我們來解讀一下“LV隔壁的LABUBU，塑料殼里裝著頂級品牌野心”這句話。
這句話非常有意思，它用簡潔的語言概括了LABUBU品牌的幾個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)和定位：
1. "“LV隔壁”":
"地理位置": 暗示LABUBU位于巴黎盧浮宮廣場附近（LV的標(biāo)志性地點(diǎn)）。這是一個(gè)奢侈品消費(fèi)和潮流匯聚的地帶。
"象征意義": 這不僅僅是指地理位置，更重要的是象征了"高起點(diǎn)和高定位"。品牌誕生在奢侈品核心圈，天然帶有一種與生俱來的“貴氣”和潮流基因。它不是在LV之外的地方默默無聞地起家，而是直接置身于“戰(zhàn)場”中心。
2. "“塑料殼”":
"材質(zhì)選擇": 這是LABUBU最顯著的視覺特征之一。其產(chǎn)品，尤其是鞋履，大量使用塑料或類似塑料的材質(zhì)。
"象征意義": 在奢侈品領(lǐng)域，塑料通常不是主流高端材質(zhì)（如皮革、絲綢、金屬等）。使用塑料可能意味著：
"大膽前衛(wèi)": 打破傳統(tǒng)奢侈品材質(zhì)界限，追求視覺沖擊和未來感。
"成本與可及性": 相對于傳統(tǒng)頂級材質(zhì)，塑料成本可能更低，讓品牌更容易實(shí)現(xiàn)規(guī)?；蛲瞥龈H民的產(chǎn)品線（雖然LABUBU整體仍偏小眾和高端）。
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創(chuàng)始人王寧最開始的設(shè)想就是，泡泡瑪特的所有店鋪，都必須開在最繁華的大商場里，要和LV這樣的奢侈品做鄰居。一般這樣的門店都需要商場和LV雙方一起認(rèn)證，而泡泡瑪特早期已經(jīng)用了很長時(shí)間跑通了這個(gè)模式。 消費(fèi)產(chǎn)業(yè)投資人黃海老師就說，這次LABUBU的火爆和之前的情況不太一樣，作為一個(gè)國產(chǎn)的潮玩產(chǎn)品，LABUBU是先在國外火了，之后又反哺國內(nèi)。這更加驗(yàn)證了泡泡瑪特出海策略的成功。 今天，我們結(jié)合王寧的相關(guān)采訪，來分析下泡泡瑪特的出海方法論。 商業(yè)領(lǐng)域有兩個(gè)不容忽視的趨勢。一是出海，二是興趣消費(fèi)。前者指向的是去哪賺錢的問題，后者指向的是怎么賺錢，以及賺誰的錢的問題。 假如在這兩個(gè)關(guān)鍵詞里找一個(gè)交集，就很容易發(fā)現(xiàn)一個(gè)品牌，泡泡瑪特。 在出海策略上，泡泡瑪特的方法是由近及遠(yuǎn)，先從距離中國較近，文化有相似性的地區(qū)開始。泡泡瑪特出海的第一站是韓國，之后是以新加坡為起點(diǎn)切入東南亞市場。在產(chǎn)品方面，他們很重視與當(dāng)?shù)氐乃囆g(shù)家合作。因?yàn)榕菖莠斕刂鞔虻氖桥d趣消費(fèi)，而要想撬動當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的興趣，必須先融入他們的文化。 本著和LV做鄰居的策略， 泡泡瑪特在海外的門店，普遍開在一流的商業(yè)區(qū)。 比如，東京澀谷大街、倫敦牛津街、巴黎盧浮宮、巴黎奧斯曼大道、紐約曼哈頓金融中心，等等。這次LABUBU被泰國明星帶火，也是得益于泡泡瑪特在海外的這種商業(yè)布局。 泡泡瑪特給泰國人留下的第一印象，就不是什么給小孩子的布娃娃，而是來自中國的頂級潮玩品牌，是LV的鄰居，它的潮牌屬性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于玩偶屬性。這個(gè)用戶認(rèn)知隨著第一家店的落地，就像一根錨一樣定在了泰國消費(fèi)者的心里。假如一開始沒有創(chuàng)造出這個(gè)共識，LABUBU后來也不會進(jìn)入明星們的視線。 不過泡泡瑪特的模式也出現(xiàn)過一些爭議，過程中也遇到過不少挑戰(zhàn)，踩過一些坑。它的商業(yè)模式未必完美。但其中的一些思考，還是值得學(xué)習(xí)的。 “詳談·商業(yè)現(xiàn)場”叢書之一 《因?yàn)楠?dú)特》 的作者李翔老師采訪過王寧，我們就結(jié)合李翔老師的采訪，并且搜羅了之前王寧關(guān)于創(chuàng)業(yè)的各類分享，總結(jié)出了下面這幾條創(chuàng)業(yè)的方法論，希望對你有所啟發(fā)。 王寧說，絕大多數(shù)商業(yè)都可以分為“圍棋生意”和“象棋生意”這兩類。象棋生意是個(gè)你死我活的戰(zhàn)場，勝負(fù)判斷依據(jù)是將死對方的帥，一方的勝利意味著對方的死亡。而圍棋生意更像一場圈地運(yùn)動，勝負(fù)判斷依據(jù)是雙方控制的棋盤上交叉點(diǎn)的數(shù)量。 在象棋生意里，最后是贏者通吃、一家獨(dú)大。而圍棋類的生意是各有各的生態(tài)位，大家都有飯吃。 王寧說，假如你是一個(gè)知名的連鎖飯店，一年賺一百億，而我只是一家普通的餃子館，一年賺一百萬。那我也算是一種成功，明年我就再下一個(gè)“棋子”，看看怎么能賺兩百萬。 咱們帶著這個(gè)視角再看泡泡瑪特。泡泡瑪特跟迪士尼、三麗鷗，都不形成競爭。他們和泡泡瑪特是合作關(guān)系。泡泡瑪特類似于經(jīng)紀(jì)公司，這些合作IP是它的服務(wù)對象。 華興資本原創(chuàng)始人包凡說，泡泡瑪特是在經(jīng)營潮玩生態(tài)，它從行業(yè)的良性發(fā)展中，分得屬于自己的那份紅利。 長期來看，這是個(gè)價(jià)值觀的問題。你到底要賺哪些錢，哪些錢應(yīng)該讓別人去賺。 像草一樣的公司，指的是那些初期生長得快，但長期價(jià)值較低的公司。比如，很多一夜爆紅的小游戲，好像一夜之間全國人都開始玩，但很快，大家又都不玩了。 像花一樣的公司，在一段時(shí)間內(nèi)長得很快，但是一旦遇到瓶頸很難突破。跟“草”比，“花”有一定的價(jià)值，但是生命周期很短，會被像樹一樣的公司收購。 王寧說，樹的特點(diǎn)是向兩端同時(shí)生長。向下是根，向上是枝葉。 根指的是，從用戶需求出發(fā)，源源不斷地汲取養(yǎng)分。枝葉指的是，緊密捕捉市場風(fēng)向的變化，汲取更多的光照和空間資源。 王寧認(rèn)為，99%沒存活下來的公司，很重要的一個(gè)原因是“不尊重時(shí)間”。比如，該十年做成的事，創(chuàng)始人想兩三年速成，企業(yè)原本應(yīng)該用10年、發(fā)展到1000人規(guī)模，但因?yàn)槿诹艘淮蠊P錢，兩年就招到了1000人。據(jù)說，“尊重時(shí)間、尊重經(jīng)營”，這八個(gè)大字一直貼在泡泡瑪特公司的墻上。 04 應(yīng)對新環(huán)境，只吃七分飽 第三，應(yīng)對新環(huán)境，只吃七分飽。 也就是，面對一個(gè)新市場，不要一上來就飽和攻擊，而是按照小步快跑的節(jié)奏一點(diǎn)點(diǎn)提速。 比如，一套IP系列，假如市場部預(yù)期的需求是10萬套，那就只做7萬套。有的S級系列產(chǎn)品，計(jì)劃生產(chǎn)10萬套，那么先生產(chǎn)6萬套，再按2萬、1萬、1萬的節(jié)奏追加訂單。 再比如，在品牌合作方面，王寧經(jīng)常講一個(gè)故事，一位富豪帶孩子度假，他精心挑選最好的餐廳，點(diǎn)了一桌最好的海鮮，想讓孩子體驗(yàn)最豪華的享受。結(jié)果孩子只吃了一碗蛋炒飯。 王寧認(rèn)為， 泡泡瑪特就是那盤蛋炒飯。也就是，不搶著當(dāng)主角，而是成為那個(gè)任何宴席都離不開的配角。 再比如，泡泡瑪特的IP合作方式也比較靈活，客戶有很大的發(fā)揮空間。假如出海，那么泡泡瑪特會把大量的設(shè)計(jì)工作，交給當(dāng)?shù)氐乃囆g(shù)家。借用王寧的話說就是，“與其搶著說話，不如備好話筒，請別人說話”。 05 堅(jiān)持紐扣創(chuàng)新，重視細(xì)節(jié) 第四，堅(jiān)持紐扣創(chuàng)新，重視細(xì)節(jié)。 這個(gè)說法來自一個(gè)故事。一戰(zhàn)期間，有的軍隊(duì)最先把士兵衣服上的扣子換成了拉鏈，這讓備戰(zhàn)時(shí)間節(jié)省了大概2秒鐘，這2秒的優(yōu)勢，能讓更多戰(zhàn)場上的士兵存活下來。一個(gè)紐扣的小創(chuàng)新，看起來非常微不足道，但它能產(chǎn)生的價(jià)值，沒準(zhǔn)不輸飛機(jī)大炮。 這類從細(xì)節(jié)入手微調(diào)，就是王寧所說的紐扣創(chuàng)新。 比如，以前逛泡泡瑪特店，顧客一進(jìn)門服務(wù)員就喊“歡迎光臨泡泡瑪特”，顧客走的時(shí)候喊“謝謝光臨”。王寧就琢磨，這么一直喊顧客會不會覺得煩？后來他們組了一小組，蹲了很多店，最后把話術(shù)改成了“早上好、中午好、晚上好”。 再比如，來泡泡瑪特購物的顧客，很多是買禮物送人，所以希望把價(jià)格標(biāo)簽去掉。但是，傳統(tǒng)標(biāo)簽是貼在包裝上的，很難撕掉。據(jù)說王寧和團(tuán)隊(duì)找了不少工廠，要么做不到，要么嫌麻煩、拒絕接單。最后用了一年半的時(shí)間，才找到了合適的工廠生產(chǎn)這種定制標(biāo)簽。 再比如，2015年，在盤點(diǎn)經(jīng)營情況時(shí)，王寧和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，一款日本IP玩具，銷售額一直在增長，每次發(fā)限量版，粉絲都會排隊(duì)買。于是，王寧就開始做用戶調(diào)研。 結(jié)果發(fā)現(xiàn)，用戶最喜歡的是其中的叫Molly的形象。之后泡泡瑪特重點(diǎn)投入，Molly也成了泡泡瑪特最重要的產(chǎn)品線之一。 第五，從A處出發(fā)，在D處偉大。 王寧說，泡泡瑪特是典型的本來想做A，做成了B，在C成功了，也許有一天會在D偉大。 這說的是，很多事情的成功，不是簡單的兩點(diǎn)一線。一開始有個(gè)目標(biāo)，然后努努力就實(shí)現(xiàn)了，現(xiàn)實(shí)中這樣的成功很少。更多人的成功，是一連串動作的疊加。 比如泡泡瑪特，2015年，王寧在上海恒隆，開了一家泡泡瑪特，一開始是計(jì)劃做專門的渠道商。但是無奈版權(quán)方拒絕，不能在新店銷售。于是，王寧被迫尋找屬于泡泡瑪特的IP，由此開始了IP方向的轉(zhuǎn)型。 經(jīng)過3年的積累和試錯(cuò)成熟，恰好迎來了2019年，情緒消費(fèi)浪潮的崛起。這是泡泡瑪特的從A到B。 接下來，從B到C，是從IP運(yùn)營商到出海。 這期間，泡泡瑪特針對不同市場，都作了本地化的調(diào)整。比如，在日本，泡泡瑪特做了招財(cái)貓?jiān)煨?。到加拿大，就換上紅色楓葉服。迪士尼百年紀(jì)念，就聯(lián)手發(fā)布100周年系列Molly玩偶，等等。 最后，“也許有一天會在D偉大”，王寧認(rèn)為，從長期看，泡泡瑪特算是創(chuàng)造一種新的藝術(shù)載體。就像唱片是音樂的載體，畫布是美術(shù)的載體一樣。泡泡瑪特就像是雕塑和繪畫的結(jié)合，在未來，它有可能會像當(dāng)年唱片公司發(fā)掘出歌手一樣，挖掘出這個(gè)時(shí)代的年輕藝術(shù)家。 前面是我們整理的，來自泡泡瑪特的經(jīng)營方法論。假如你從事消費(fèi)行業(yè)，希望能給你帶來一些啟發(fā)。
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