哇，這消息聽(tīng)起來(lái)很有分量！凱輝（Kaihui）籌集到10億美元是一個(gè)巨大的里程碑，尤其是在當(dāng)前的資本市場(chǎng)環(huán)境下。
你跟合伙人聊了整整兩小時(shí)，這通常意味著你們?cè)谏钊胩接戇@件事。那么，你們聊了些什么呢？或者，你希望從這次對(duì)話(huà)中得到什么信息或幫助呢？
比如，你們可能討論了：
1. "這筆資金的具體用途"：是用于擴(kuò)張業(yè)務(wù)、研發(fā)新產(chǎn)品、并購(gòu)整合，還是有其他的戰(zhàn)略規(guī)劃？ 2. "這筆融資對(duì)凱輝意味著什么"：是加速了發(fā)展，還是解決了燃眉之急？ 3. "融資后的市場(chǎng)策略和未來(lái)規(guī)劃"：接下來(lái)打算怎么做？ 4. "你們自身的角色和影響"：作為合伙人，在這輪融資和未來(lái)的發(fā)展中，你們各自扮演什么角色？ 5. "潛在的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)"：以及如何應(yīng)對(duì)？ 6. "如何利用這筆資金最大化價(jià)值"？
或者，你只是想分享一下這個(gè)令人興奮的消息，并看看別人有什么看法？
請(qǐng)告訴我更多細(xì)節(jié)，我很樂(lè)意和你一起探討！

相關(guān)內(nèi)容：

剛剛，凱輝在歐洲募了一支VC基金，規(guī)模10億美元。這支基金同時(shí)創(chuàng)下兩項(xiàng)紀(jì)錄：歐洲有史以來(lái)最大的AI基金，以及歐洲“最大VC基金”。

作為一家中國(guó)人在歐洲創(chuàng)立的GP，凱輝做到這份上著實(shí)提氣，尤其放在外資基金式微、基金普遍縮水的大背景下，10億美金的份量更值得感慨。

先看一下這期基金的具體情況。這是凱輝的VC基金的第三期（創(chuàng)新基金三期），LP還是以凱輝的“老朋友”世界500強(qiáng)和產(chǎn)業(yè)方為主，包括賽諾菲、道達(dá)爾能源、法雷奧、法國(guó)巴黎銀行保險(xiǎn)、法國(guó)賽博集團(tuán)、巴黎機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、淡水河谷及南美能源與科技集團(tuán)COPEC都在其列，產(chǎn)業(yè)方濃度超50%，基金投資將覆蓋中國(guó)及東南亞、歐洲與北美等地。

值得注意的是，這支基金早在2022年就完成6億美元首關(guān)，當(dāng)時(shí)的投資方向相對(duì)廣泛，覆蓋大消費(fèi)、企業(yè)軟件、人工智能、金融科技等8個(gè)賽道。如今基金完成終關(guān)，投向卻更加聚焦——“專(zhuān)注于推動(dòng)人工智能在垂直領(lǐng)域的深度應(yīng)用，覆蓋數(shù)字醫(yī)療、金融科技、消費(fèi)以及出行與能源四大關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)”。

換句話(huà)說(shuō)，三年間，這支基金從多元布局演變?yōu)橐恢А癆I基金”。放在投資行業(yè)，這種重構(gòu)并不常見(jiàn)。但若放在凱輝身上，卻順理成章。

在同行眼中，凱輝總是很難讀懂，是投資行業(yè)的反主流。比如，他們從不將自身定位為一家VC或PE，而是“產(chǎn)業(yè)解決方案的提供者”，基金只是工具罷了。因此你很難以投資機(jī)構(gòu)的常規(guī)框架，去拆解他們的“打法”。在凱輝的代表案例中，有早期押中的拼多多、元?dú)馍趾虲hime，索菲亞的成熟期投資，datawords的控股，產(chǎn)業(yè)剝離入股，還和歐萊雅、賽諾菲等老牌產(chǎn)業(yè)巨頭一起做基金、投項(xiàng)目、做收購(gòu)。

看不透的“雜糅”背后，藏著這家機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力。以凱輝的前兩支VC基金為例，三年前首支VC基金的DPI就已達(dá)到2，顯然是遠(yuǎn)超出行業(yè)均線(xiàn)的水準(zhǔn)。

一個(gè)關(guān)鍵密碼大概在于，凱輝永遠(yuǎn)跟著產(chǎn)業(yè)訴求走，務(wù)實(shí)和水準(zhǔn)才是關(guān)鍵。所以我們看到凱輝一直樂(lè)得交朋友，以“橋梁”自居，與世界500強(qiáng)一起謀事，早早把投資業(yè)務(wù)鋪向了中美歐拉美東南亞整個(gè)地球，管理規(guī)模做到了超70億歐元。

掐指一算，凱輝成立也快二十年了。參照2006年的成立時(shí)間，凱輝其實(shí)是和紅杉、啟明以及一批老牌人民幣，或者說(shuō)中國(guó)初代VC差不多年份。大家走了不同的路，今天回看也算殊途同歸。

難有對(duì)標(biāo)，難以復(fù)制的凱輝，在投資行業(yè)一直是個(gè)異類(lèi)，在打法趨同的如今也算一面啟示錄——投資機(jī)構(gòu)的邊界或許不局限于傳統(tǒng)的募投管退，另辟蹊徑走出一條路，在長(zhǎng)久耕耘之后也有不錯(cuò)收獲。

就在上周，我們和凱輝基金管理合伙人段蘭春聊了聊，如下：

10億美元背后，藏著世界500強(qiáng)的“產(chǎn)業(yè)焦慮”

投中網(wǎng)：先聊聊新基金吧。10億美元體量的VC基金，這兩年在國(guó)內(nèi)不太常見(jiàn)。不過(guò)從2022年首關(guān)到終關(guān)用了三年，為什么戰(zhàn)線(xiàn)為什么拉得這么長(zhǎng)？

段蘭春：2022年的基金首關(guān)，其實(shí)是我們的hard closing，基金并未啟動(dòng)投資。之所以先做hard closing，和當(dāng)時(shí)的宏觀環(huán)境密切相關(guān)。

2022年其實(shí)是一個(gè)重要拐點(diǎn)，尤其對(duì)于在中國(guó)深耕多年的世界500強(qiáng)企業(yè)而言。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)30年的高速增長(zhǎng)，人口紅利、全球化進(jìn)程和供應(yīng)鏈的重構(gòu)，他們順勢(shì)而為享受到了中國(guó)的增長(zhǎng)紅利。但到了2022年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式發(fā)生了變化，結(jié)構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)型升級(jí)，期間不斷孕育出本土的創(chuàng)新企業(yè)，500強(qiáng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力顯著上升。許多跨國(guó)公司意識(shí)到，他們無(wú)法“輕松復(fù)制”過(guò)去在中國(guó)的成功路徑，需要重新思考“如何在中國(guó)重新增長(zhǎng)”。

正是在這一背景下，我們與LP產(chǎn)生了高度共識(shí)。2022年凱輝年會(huì)上，大家都在講“在中國(guó)，為中國(guó)”，不只凱輝，我們的500強(qiáng)投資人也在強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。2023年，他們又提出一個(gè)新論斷——“The next China is China”（下一個(gè)中國(guó)，還是中國(guó)）。原因很簡(jiǎn)單，放眼全球，要找到一個(gè)像中國(guó)這樣體量大、市場(chǎng)統(tǒng)一、基礎(chǔ)設(shè)施完整的國(guó)家，幾乎沒(méi)有可能。無(wú)論是東南亞還是印度，短期內(nèi)都難以替代。

這三年中我們看到一個(gè)趨勢(shì)：世界500強(qiáng)企業(yè)正在用腳投票，重新堅(jiān)定他們對(duì)中國(guó)的長(zhǎng)期發(fā)展，同時(shí)他們也在摸索，如何更好跟本土創(chuàng)新合作？如何在“節(jié)奏變了”的中國(guó)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？正是在這樣的背景下，凱輝可以發(fā)揮獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

投中網(wǎng)：按三年前的首關(guān)口徑，基金投向是八個(gè)細(xì)分賽道，今年終關(guān)成了“專(zhuān)注于推動(dòng)人工智能在各垂直領(lǐng)域的應(yīng)用，覆蓋四大關(guān)鍵行業(yè)”。這只基金成了AI基金，這是LP需求變化的結(jié)果嗎？很少見(jiàn)一個(gè)基金從首關(guān)到終關(guān)，投資轉(zhuǎn)向這么大的。

段蘭春：凱輝創(chuàng)新基金的核心邏輯一直沒(méi)有變，始終聚焦于數(shù)字化在不同行業(yè)的應(yīng)用。這次終關(guān)提到的四個(gè)板塊，與最初設(shè)定的八個(gè)賽道在本質(zhì)上是相同的，只不過(guò)我們第一次把它們完整放在了AI這一“基礎(chǔ)設(shè)施”之上。

從2022年開(kāi)始，人工智能進(jìn)入了一個(gè)新的階段，很多的信號(hào)已經(jīng)非常明確，ChatGPT的出現(xiàn)就是一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。對(duì)于我們的產(chǎn)業(yè)投資人而言，他們希望在AI時(shí)代，更全面、更深度也更近距離去理解AI對(duì)自身行業(yè)帶來(lái)的影響和變化。

在他們看來(lái)，凱輝就是那個(gè)天然的連接者，尤其是對(duì)于歐洲這些產(chǎn)業(yè)500強(qiáng)——我們是少數(shù)，從中歐出發(fā)、真正實(shí)現(xiàn)全球化布局的VC機(jī)構(gòu)之一，而且大家已經(jīng)有多年的合作關(guān)系和互信基礎(chǔ)。

所以，不管是從當(dāng)時(shí)的地緣政治變化、中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新階段帶來(lái)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思考，還是從AI所帶來(lái)的全新挑戰(zhàn)來(lái)看，在2022年這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，促使我們做出了以AI為戰(zhàn)略錨點(diǎn)的VC基金的發(fā)起。

投中網(wǎng)：基金終關(guān)的LP構(gòu)成，基金在中國(guó)、美國(guó)、歐洲幾個(gè)地區(qū)的子彈分配是怎么計(jì)劃的？

段蘭春：出資方依然以產(chǎn)業(yè)投資人為主，占比超50%。其實(shí)如果只是為了募資，對(duì)我們可能更容易，但我們一直把自己定位為以基金的形式去做一個(gè)“產(chǎn)業(yè)解決方案的提供者”，因此更希望引入那些愿意深度參與、共建生態(tài)的長(zhǎng)期伙伴。

我們還在全球范圍拓展了新的戰(zhàn)略關(guān)系，包括巴西淡水河谷（Vale）和南美能源與科技集團(tuán)COPEC這樣的行業(yè)龍頭。

至于基金的地域配置，目前的計(jì)劃是：亞洲占比30%左右，歐洲大約占30%-40%，美國(guó)和其他地區(qū)占20%-30%左右。

投中網(wǎng)：AI博弈是當(dāng)前的大話(huà)題，中美排在最前面掰手腕，歐洲也有一些不錯(cuò)的大模型和具身企業(yè)。注意到凱輝在國(guó)內(nèi)投了兩個(gè)很早期的具身智能，星海圖和維他動(dòng)力。作為一家global fund，在中美歐幾個(gè)地方又是怎么做的AI布局？

段蘭春：是的，我們?cè)谥袊?guó)投了幾家具身智能相關(guān)的公司。從長(zhǎng)期來(lái)看，軟硬結(jié)合的項(xiàng)目在中國(guó)的效率是最高的，無(wú)論從人才密度、產(chǎn)業(yè)配套還是試錯(cuò)迭代的速度來(lái)看，中國(guó)在這個(gè)方向具備結(jié)構(gòu)性?xún)?yōu)勢(shì)。

除了具身智能，我們?cè)谥袊?guó)還投了奧創(chuàng)光年Mogic，一家AI全鏈路營(yíng)銷(xiāo)公司；投了星邁創(chuàng)新，一家智能泳池清潔機(jī)器人公司，也投了兩家與能源相關(guān)的企業(yè)。雖然企業(yè)所處行業(yè)不同，但共同點(diǎn)在于，底層能力都來(lái)自于AI的突破。

凱輝創(chuàng)新基金三期已經(jīng)投了15個(gè)項(xiàng)目。除了中國(guó)，我們還在美國(guó)、東南亞以及法國(guó)、西班牙等進(jìn)行了布局，比如全球首個(gè)通用生物基礎(chǔ)模型的Bioptimus，新一代零售能源平臺(tái)David Energy，基于大模型的低碳材料研發(fā)Entalpic，二手電子產(chǎn)品交易平臺(tái)Reebelo，醫(yī)生AI助手Nabla、融合量子物理的AI藥物研發(fā)的AQEMIA、能夠簡(jiǎn)化醫(yī)療支付的歐洲金融科技平臺(tái)Nelly，新消費(fèi)品牌客戶(hù)數(shù)據(jù)平臺(tái)Imagino等等。

投中網(wǎng)：聽(tīng)上去要么就是軟硬結(jié)合，要么就是實(shí)際應(yīng)用。沒(méi)有投大模型嗎？

段蘭春：暫時(shí)沒(méi)有參與過(guò)通用大模型或底層Infra的投資。我們不是追著AI的熱點(diǎn)走，而是沿著AI如何重構(gòu)行業(yè)的底層邏輯去尋找答案。

投中網(wǎng)：AI為主線(xiàn)的投向跟之前比有差異，投資團(tuán)隊(duì)的落地能力需要相應(yīng)調(diào)整嗎？

段蘭春：我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)做了兩方面的增強(qiáng)。一是引入了更有產(chǎn)業(yè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)合伙人。比如Bruno Delahaye，他有超過(guò)20年的國(guó)際創(chuàng)業(yè)與管理經(jīng)驗(yàn)，兩次創(chuàng)業(yè)成功退出。加入凱輝前，他是沃爾瑪Walmart Connect的早期核心成員，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為沃爾瑪釋放出超過(guò)10億美金的商業(yè)價(jià)值。這種“從0到1，再?gòu)?到平臺(tái)級(jí)”的經(jīng)驗(yàn)，非常契合我們支持AI項(xiàng)目落地的訴求。

第二，我們?cè)谂f金山搭建了一個(gè)小型賦能平臺(tái)C.Lab，專(zhuān)門(mén)服務(wù)產(chǎn)業(yè)協(xié)同與AI應(yīng)用的國(guó)際落地。創(chuàng)新基金三期中有很多產(chǎn)業(yè)LP，投資團(tuán)隊(duì)雖然可以對(duì)接資源，但要真正理解大型企業(yè)的需求，推動(dòng)跨部門(mén)協(xié)作和創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，還是需要更專(zhuān)業(yè)的人。

C.Lab甚至吸引了一些還不是凱輝LP的企業(yè)主動(dòng)付費(fèi)，只為系統(tǒng)了解AI趨勢(shì)與自身業(yè)務(wù)的潛在結(jié)合機(jī)會(huì)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這不僅能為我們的被投企業(yè)帶來(lái)訂單與落地資源，還能拓展我們的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，培育未來(lái)的基金合作者。

投中網(wǎng)：產(chǎn)業(yè)方遇到發(fā)展問(wèn)題，過(guò)去的主要方式是找咨詢(xún)公司？但凱輝這一產(chǎn)品聽(tīng)上去更好用更高效，所以他們更愿意買(mǎi)單？

段蘭春：傳統(tǒng)的咨詢(xún)公司更多提供的是商業(yè)模式梳理、市場(chǎng)研究或組織架構(gòu)的建議，本質(zhì)上是戰(zhàn)略視角的外部輸入。我們做的是更落地的事——幫助產(chǎn)業(yè)方理解AI如何改變行業(yè)，促成他們與優(yōu)秀的AI創(chuàng)業(yè)公司建立合作。

投中網(wǎng)：更像一個(gè)生態(tài)的入場(chǎng)券。

段蘭春：可以這么理解。

投中網(wǎng)：凱輝這支基金在歐洲算是史上規(guī)模最大，非常提氣，但我們應(yīng)該怎么審視這一規(guī)模？如果看風(fēng)投市場(chǎng)，中國(guó)、美國(guó)是全球是唯二最大，千億美元級(jí)別，歐洲只有百億級(jí)別，也沒(méi)有那么活躍。說(shuō)得直白點(diǎn)，在歐洲做個(gè)純風(fēng)投基金，可能很難到10億美金。但如果把產(chǎn)業(yè)方的技術(shù)焦慮組起來(lái)，就能達(dá)到10億美元的體量。

段蘭春：你說(shuō)的這個(gè)確實(shí)成立。如果把當(dāng)下產(chǎn)業(yè)方的技術(shù)焦慮匯總起來(lái)，用基金的形式組織，足夠撬動(dòng)一筆非常可觀的資金量。但我認(rèn)為還有另一個(gè)維度同樣關(guān)鍵，這支VC基金是全球化基金，針對(duì)全球市場(chǎng)做配置，而不僅服務(wù)于歐洲某一國(guó)家或區(qū)域。

從歷史上看，很多歐洲VC的規(guī)模限制就在于地理定位太窄，比如只覆蓋法國(guó)、德國(guó)或者西歐、泛歐洲，這樣的基金自然難以做到十億美元的規(guī)模。

投中網(wǎng)：是不是可以這么理解，歐洲產(chǎn)業(yè)方的發(fā)展訴求，相比做募投管退、抓前沿、博回報(bào)的傳統(tǒng)風(fēng)投，其實(shí)空間更大？

段蘭春：你說(shuō)得很對(duì)。我們的產(chǎn)業(yè)投資人本身就是全球化的參與者，他們面對(duì)的不只是單一市場(chǎng)的波動(dòng)，而是每一個(gè)區(qū)域的變化，特別是在AI的時(shí)代背景下，技術(shù)變革的沖擊是同步發(fā)生在全球范圍的。

這也是為什么我們堅(jiān)持做一個(gè)全球化的基金。如果我們提供的是“產(chǎn)業(yè)解決方案”，那么這個(gè)方案一定要具備跨市場(chǎng)、跨產(chǎn)業(yè)的適配性，不能只服務(wù)某個(gè)國(guó)家或地區(qū)的局部問(wèn)題，需要有能力協(xié)同中國(guó)的技術(shù)、歐洲的場(chǎng)景和美國(guó)的商業(yè)化機(jī)制。

產(chǎn)業(yè)方的需求往往比純財(cái)務(wù)投資人更深、更復(fù)雜也更具結(jié)構(gòu)性。他們不只是要一個(gè)回報(bào)曲線(xiàn)，而是希望通過(guò)基金，真正鏈接到下一輪產(chǎn)業(yè)能力的重構(gòu)。

投中網(wǎng)：這幾年因?yàn)橹忻啦┺?，一?jí)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)資時(shí)代，一級(jí)市場(chǎng)的變化很快，在中國(guó)的外資基金的處境也發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，比如一些global fund做了拆分，有些機(jī)構(gòu)放棄了人民幣策略，或者從美元基金單飛出來(lái)做人民幣。凱輝還在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，你們的體感和處境是怎樣的？

段蘭春：我們的情況相對(duì)特殊——?jiǎng)P輝是一家創(chuàng)立于中法的全球化基金，在治理和決策上不太受地緣政治的影響，我們一直以產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)邏輯做決策，而非政治考量。

從文化上來(lái)說(shuō)，法國(guó)是一個(gè)講究自由、平等、博愛(ài)的國(guó)家，這些價(jià)值觀不是喊口號(hào)，而是真正內(nèi)化在民族性格和國(guó)家戰(zhàn)略中的。法國(guó)以及歐洲整體都保持著相對(duì)獨(dú)立的判斷和戰(zhàn)略自主。

再?gòu)慕?jīng)濟(jì)層面來(lái)看，不論政治怎么演變，企業(yè)始終是要“在商言商”。只要中國(guó)市場(chǎng)在全球業(yè)務(wù)中的占比仍然重要，不論是跨國(guó)企業(yè)還是產(chǎn)業(yè)投資人，都會(huì)繼續(xù)以商業(yè)常識(shí)去看問(wèn)題、配置資源、尋找增長(zhǎng)點(diǎn)。

投中網(wǎng)：我們募的外資基本都是歐元對(duì)嗎？

段蘭春：對(duì)。

投中網(wǎng)：想起之前看過(guò)的一句話(huà)，“中國(guó)文化和法國(guó)文化是世界最相似的一對(duì)”。

段蘭春：確實(shí)有相通之處。法國(guó)文化是有延續(xù)性、有歷史、有根基的，中國(guó)文化也是。凡是文化底蘊(yùn)深厚、講究傳承的國(guó)家，在精神層面上往往有一些共同特質(zhì)：他們會(huì)堅(jiān)守一些根深蒂固的價(jià)值，不會(huì)輕易被外部環(huán)境改變。

中國(guó)人和法國(guó)人之間在相處方式上也有些相似。比如，大家的合作往往不只是純粹的利益驅(qū)動(dòng)，前提是彼此認(rèn)同。無(wú)論是交朋友，還是建立合作關(guān)系，信任都是前置條件，而建立的信任往往需要時(shí)間。一旦建立起來(lái)，很多事情反而就順利了。

“凱輝成立第一天，就把60%的carry分給團(tuán)隊(duì)”

投中網(wǎng)：說(shuō)到信任，有一個(gè)問(wèn)題就是關(guān)于信任。蔡總之前跟投中CEO曉磊總做過(guò)一次對(duì)話(huà)，他提過(guò)，之所以設(shè)立凱輝，源于他洞察到一個(gè)沒(méi)被滿(mǎn)足的需求，說(shuō)中外企業(yè)之間跨文化的信任很難建立。

在凱輝的話(huà)語(yǔ)體系里，信任、利他、伙伴關(guān)系、價(jià)值創(chuàng)造是高頻詞。但坦白說(shuō)，過(guò)去幾年這類(lèi)詞在國(guó)內(nèi)一級(jí)市場(chǎng)很少見(jiàn)，我們看到更多的是GP、LP和企業(yè)之間關(guān)系緊張，大家都在存量博弈，批量回購(gòu)訴訟、搶資金、卷項(xiàng)目。你們是怎么拆解商業(yè)世界和投資世界的“有用”和“價(jià)值”？信任又是具體怎么建立的？

段蘭春：這是一個(gè)特別好的問(wèn)題。蔡總在創(chuàng)立凱輝的時(shí)候，并沒(méi)有把它當(dāng)作一家另類(lèi)的VC或PE機(jī)構(gòu)看待，而只是認(rèn)真建立一家創(chuàng)業(yè)公司。

我們常說(shuō)VC/PE是金融行業(yè)、資本市場(chǎng)的一部分，但它首先是一家公司。既然是一家公司，就應(yīng)該有自己的使命、愿景和價(jià)值觀。這不是寫(xiě)在墻上的口號(hào)，而是要一層層落實(shí)到組織機(jī)制、人才體系和文化中的。

“信任、利他、伙伴關(guān)系”這些詞，在凱輝不是被包裝出來(lái)的，而是日常工作中自然形成的共識(shí)。我們對(duì)合作伙伴、對(duì)LP、對(duì)創(chuàng)業(yè)者的判斷，也不是單純只看回報(bào)，而是看長(zhǎng)期能不能形成結(jié)構(gòu)性的協(xié)同關(guān)系。這其實(shí)又回到一個(gè)底層問(wèn)題：你是想跑一個(gè)三年期的產(chǎn)品，還是想建設(shè)一家可以穿越周期的公司？

投中網(wǎng)：投資機(jī)構(gòu)普遍是比較輕薄短小的組織，而且商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，募基金、投資、賺錢(qián)、分錢(qián)，再募新的基金、再投資，團(tuán)隊(duì)一共就十幾人、幾十人，上百人都算大的。

段蘭春：正因如此，“文化”就顯得尤其重要?；氐侥銊偛耪f(shuō)的信任——在我們這個(gè)行業(yè)，信任其實(shí)是最核心的生產(chǎn)要素之一，一旦建立信任，很多事就可以“無(wú)聲勝有聲”，溝通成本、決策成本都會(huì)顯著降低。

以我們和LP的關(guān)系為例，往往我們要花很長(zhǎng)時(shí)間去建立最初的信任——可能是第一次來(lái)合作，我們沒(méi)讓他失望，從那一刻開(kāi)始，信任就開(kāi)始“反復(fù)疊加”，慢慢就有了第二次、第三次，最后成為了凱輝的長(zhǎng)期投資人。

我們每一期基金都有非常高的復(fù)投比例，不僅是歐元基金，人民幣基金的復(fù)投比例也很高。這背后依托的不是“募資話(huà)術(shù)”，而是一個(gè)組織在價(jià)值觀、執(zhí)行力、長(zhǎng)期主義等維度上持續(xù)兌現(xiàn)的能力。

投中網(wǎng)：復(fù)投比例大概有多少？

段蘭春：至少在60%以上。這其實(shí)是信任的“復(fù)利”在起作用，就像計(jì)算IRR一樣。如果每期基金都要重新去找一群新的LP，那這個(gè)模式是沒(méi)有復(fù)利的。我們希望凱輝的打法是具備復(fù)利的——不僅僅是資金復(fù)利，還包括與LP、被投企業(yè)、合作伙伴構(gòu)建的長(zhǎng)期生態(tài)。

團(tuán)隊(duì)也是一樣。如果團(tuán)隊(duì)之間沒(méi)有信任感，沒(méi)有共同認(rèn)可的文化與價(jià)值觀，做事就沒(méi)有默契，沒(méi)有安全感，推進(jìn)自然會(huì)更難。尤其在我們這樣的精英行業(yè)，組織協(xié)作效率往往是由“隱形的信任密度”決定的。

投中網(wǎng)：聰明人的行業(yè)。

段蘭春：對(duì)，這是一個(gè)聰明人的行業(yè)。正因如此，凱輝從成立之初就明確提出，我們不是一個(gè)鼓勵(lì)“跑單幫”的組織，也不推崇個(gè)人英雄主義。我們更看重團(tuán)隊(duì)之間的認(rèn)同與默契。每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)和短板，重點(diǎn)是能不能互相尊重，互相補(bǔ)位。我們相信，真正穩(wěn)固、有復(fù)利效應(yīng)的組織，一定能讓個(gè)體與整體同時(shí)變得更好。

投中網(wǎng)：信任具體怎么建立呢？

段蘭春：要靠“虛實(shí)結(jié)合”。所謂的“虛”，指的是一個(gè)組織的使命、愿景、價(jià)值觀到文化，每家機(jī)構(gòu)都會(huì)有。但真正建立信任的是“實(shí)”的部分——怎么搭建組織？招什么樣的人？激勵(lì)機(jī)制怎么設(shè)計(jì)？和企業(yè)家、LP、被投企業(yè)日常打交道的方式是什么？

這體現(xiàn)在每天的細(xì)節(jié)里。如果沒(méi)有具體的機(jī)制和行為去承接，那口號(hào)就只停留在口號(hào)。比如說(shuō)，我們一直強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期主義、共同成長(zhǎng)，那怎么做？從創(chuàng)立之初，凱輝就把60%的carry分給團(tuán)隊(duì)。雖然創(chuàng)始人是控股股東，但他愿意把大部分利益分享出去。

有了這些“實(shí)”的動(dòng)作，團(tuán)隊(duì)才會(huì)慢慢相信：你說(shuō)的話(huà)不是講給外人聽(tīng)的，而是真的在做。信任就是在一件件“小事”里建立的。

投中網(wǎng)：60%分給團(tuán)隊(duì)，包括中后臺(tái)嗎？

段蘭春：對(duì)。

投中網(wǎng)：過(guò)去我們總打趣說(shuō)，中國(guó)90%的投資人見(jiàn)不到Carry。

段蘭春：這是行業(yè)里挺現(xiàn)實(shí)的一句話(huà)。但凱輝的Carry分配是白紙黑字寫(xiě)進(jìn)文件的，團(tuán)隊(duì)在基金關(guān)賬時(shí)就簽認(rèn)購(gòu)協(xié)議，寫(xiě)進(jìn)合同就是你的。

投中網(wǎng)：凱輝基金產(chǎn)品的復(fù)雜度還是蠻高的，從種子、早期、成長(zhǎng)期、PE、并購(gòu)都有獨(dú)立的基金產(chǎn)品。LP也分不少類(lèi)別，比如主權(quán)基金、銀行保險(xiǎn)、家族基金、產(chǎn)業(yè)，在中國(guó)又涉及到地方國(guó)資。LP訴求現(xiàn)在越來(lái)越精細(xì)，加上凱輝又是global fund的，還要去投不同的國(guó)家和地區(qū)。

這么多要素排列組合，你們?cè)趺慈ソy(tǒng)籌和運(yùn)營(yíng)？每個(gè)基金有獨(dú)立的募投團(tuán)隊(duì)，還是說(shuō)同一批團(tuán)隊(duì)，把不同基金作為不同的工具？

段蘭春：我們的基金都是由獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，以確保每支基金能根據(jù)定位和LP結(jié)構(gòu)，形成更聚焦的判斷力和專(zhuān)業(yè)能力。

當(dāng)然，中后臺(tái)我們是共享的，可以保障效率和一致。同時(shí)，一些資深合伙人會(huì)在多個(gè)基金的投資決策委員會(huì)（IC）中參與，起到協(xié)調(diào)與把控的作用。

投中網(wǎng)：現(xiàn)在大概幾類(lèi)產(chǎn)品、幾支獨(dú)立團(tuán)隊(duì)？

段蘭春：凱輝的產(chǎn)品體系主要分為幾大類(lèi)：在歐元基金，我們分別設(shè)有VC基金和PE基金。在人民幣基金，我們有綜合型的成長(zhǎng)基金，也設(shè)有多個(gè)聚焦單一賽道的垂直基金，比如針對(duì)醫(yī)療、美妝、能源的專(zhuān)項(xiàng)基金，垂直基金的團(tuán)隊(duì)也是完全獨(dú)立的。

投中網(wǎng)：VC基金有比較明確的方向，產(chǎn)業(yè)LP濃度高，要解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展問(wèn)題。其他基金的LP匹配是怎么做的？

段蘭春：除了產(chǎn)業(yè)投資人，我們沒(méi)有刻意去“對(duì)應(yīng)”LP類(lèi)型。每一個(gè)非產(chǎn)業(yè)LP都有自己的偏好和判斷維度，有的更關(guān)注回報(bào)，有的更看重全球配置，也有的是基于戰(zhàn)略考慮。我們提供的是清晰的產(chǎn)品架構(gòu)和策略邏輯，選擇權(quán)交給LP，自然會(huì)形成匹配。

投中網(wǎng)：剛才講獨(dú)立的投資團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一的中后臺(tái)，前面還提到引入產(chǎn)業(yè)人士，再考慮到凱輝的業(yè)務(wù)在全球五大洲，10個(gè)辦公室，150多個(gè)人。不同地區(qū)、不同國(guó)籍的團(tuán)隊(duì)，多線(xiàn)業(yè)務(wù)、跨文化的東西都不少，團(tuán)隊(duì)的融合和管理方式是什么？

段蘭春：很簡(jiǎn)單，你就把我們當(dāng)作一家正常企業(yè)來(lái)理解。

投中網(wǎng)：一家外企？

段蘭春：國(guó)際公司，本土公司，其實(shí)都一樣，可以把凱輝想象成一家“多業(yè)務(wù)線(xiàn)、共享中后臺(tái)”的公司。每一個(gè)基金產(chǎn)品線(xiàn)就是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元（BU），比如歐元PE是一個(gè)BU，歐元VC是一個(gè)BU，人民幣基金也是一個(gè)BU。每條產(chǎn)品線(xiàn)都有自己的負(fù)責(zé)人。

而中后臺(tái)，包括法務(wù)、財(cái)務(wù)、合規(guī)、人力，是統(tǒng)一服務(wù)的。這樣就很容易理解凱輝的架構(gòu)和邏輯。

投中網(wǎng)：拿投資機(jī)構(gòu)的框架去理解凱輝不太順暢，如果說(shuō)公司好理解一些。

段蘭春：對(duì)，其實(shí)我們一直強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)——不要把投資機(jī)構(gòu)當(dāng)成一個(gè)另類(lèi)的物種，它本質(zhì)上就是一家公司。

投中網(wǎng)：這幾年有些冒尖兒的垂直行業(yè)黑馬基金，業(yè)績(jī)、募資、口碑都不錯(cuò)，他們不是傳統(tǒng)VC那種top-down在賽道掐尖兒，而是跟產(chǎn)業(yè)方綁定，產(chǎn)業(yè)方既是LP，大家還一起做生意（投資），挖一些水下項(xiàng)目，一起做業(yè)務(wù)剝離等等。這一點(diǎn)和凱輝有相似性，只不過(guò)凱輝不只做一個(gè)賽道。一直以來(lái)，凱輝有對(duì)標(biāo)的對(duì)象嗎？

段蘭春：完全對(duì)標(biāo)的還沒(méi)有，但這幾年確實(shí)感受到，越來(lái)越多基金開(kāi)始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，大家都在往這個(gè)方向靠。

我覺(jué)得這是基金行業(yè)進(jìn)入新時(shí)代的必然現(xiàn)象。當(dāng)潮水退去，大家都要重新找到自己的定位。比如你現(xiàn)在去募資，如果不想太被動(dòng)，那錢(qián)從哪兒來(lái)？再比如退出——不管是上市的標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)奏，還是最終能拿到的估值，跟上一輪周期不一樣了，怎么辦？產(chǎn)業(yè)顯然是一個(gè)好的選擇。

從LP的角度，也越來(lái)越傾向支持有產(chǎn)業(yè)屬性的基金。我們?cè)诤蚅P溝通時(shí)，明顯感到他們更歡迎像我們這樣有產(chǎn)業(yè)能力的平臺(tái)。有產(chǎn)業(yè)背景的LP，往往對(duì)地方政府有天然的背書(shū)效應(yīng)，同時(shí)也意味著未來(lái)更多的潛在的落地和退出路徑。

我們只是比較早看到這個(gè)方向，做得更早而已。凱輝的第一支基金就有很多產(chǎn)業(yè)背景的機(jī)構(gòu)加入了。

“過(guò)去十年，我們一直在不停解釋自己是誰(shuí)”

投中網(wǎng)：?jiǎn)栆粋€(gè)稍微有點(diǎn)形而上的問(wèn)題。你們的自我描述通常是“橋梁”，方案解決商，愛(ài)交朋友，很少?gòu)?qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義或以大佬自居，甚至有點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“無(wú)我”，沒(méi)有那么大的ego。

凱輝是怎么做自身定位的？你們這家機(jī)構(gòu)的身份認(rèn)同是什么？那些所謂的ego、主體性有被刻意淡化嗎？

段蘭春：（思考中）

投中網(wǎng)：?jiǎn)柕锰橄罅耸菃幔?/p>

段蘭春：我覺(jué)得還是要回到原點(diǎn)——我們一直把自己看成一家創(chuàng)業(yè)公司。

在我們看來(lái)，凱輝和我們投的創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。大家都在創(chuàng)業(yè)，都在試圖找到自己的差異化路徑。這個(gè)世界有那么多投資機(jī)構(gòu)，如果別人能做，你也能做，那為什么是你來(lái)做？你得有不一樣的切口、視角和方法論，才能站得住。

像所有創(chuàng)業(yè)者一樣，我們也經(jīng)歷了從零到一、艱苦奮斗的階段。今天能走到這里，并不是因?yàn)樽龅枚嗤昝?，而是我們還活著，還在堅(jiān)持做自己相信的事。

我們從來(lái)不強(qiáng)調(diào)“成不成功”。在這個(gè)行業(yè)里，能穿越周期，能留下來(lái)，本身就是一種成功。

投中網(wǎng)：是不是壓根兒沒(méi)太考慮過(guò)身份的問(wèn)題？

段蘭春：說(shuō)到底，就是在創(chuàng)業(yè)。只不過(guò)我們創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域，恰好是一級(jí)市場(chǎng)，我們的角色，恰好是一個(gè)投資人。身份不重要，重要的是你在這個(gè)角色里做了什么，創(chuàng)造了什么價(jià)值。

作為投資人，首先要對(duì)得起LP的信任，不論訴求是財(cái)務(wù)回報(bào)，還是產(chǎn)業(yè)布局；其次，我們也很清楚，能幫我們實(shí)現(xiàn)回報(bào)的人，不是我們自己，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，所以我們要去找到好的企業(yè)家，真正去理解他們，賦能他們，把他們的事情做成，我們才能一起走得更遠(yuǎn)。

投中網(wǎng)：剛才你提了好幾遍使命、愿景、價(jià)值觀，這是跟500強(qiáng)企業(yè)打交道的過(guò)程中相互影響、相互習(xí)得的結(jié)果，還是內(nèi)部形成的管理方式？

段蘭春：很多人認(rèn)為“使命、愿景、價(jià)值觀”是大企業(yè)才講的東西。但我反而覺(jué)得，真正需要也真正用得上的是創(chuàng)業(yè)公司。

創(chuàng)業(yè)的不確定性太高了，如果沒(méi)有一套相對(duì)穩(wěn)定的判斷框架和價(jià)值共識(shí)，很容易團(tuán)隊(duì)就散了，節(jié)奏就亂了。很多時(shí)候，我們靠的不僅是流程，也是共識(shí)。

很多500強(qiáng)企業(yè)反而不常把這些掛在嘴邊。不是說(shuō)他們不重視，而是因?yàn)樗麄兊奈幕呀?jīng)寫(xiě)進(jìn)制度，融到流程里了。但創(chuàng)業(yè)公司不是，我們必須要“說(shuō)出來(lái)、做出來(lái)”，才能一點(diǎn)點(diǎn)把組織文化搭起來(lái)。

投中網(wǎng)：你們很重要的一點(diǎn)就是交朋友，做生態(tài)，經(jīng)營(yíng)生態(tài)圈。具體是靠什么方式？

段蘭春：我們今天跟LP和產(chǎn)業(yè)投資人之間的合作模式，其實(shí)是過(guò)去十幾年不斷打磨出來(lái)的，已經(jīng)形成了相對(duì)成熟，也比較自然舒適的節(jié)奏。

所謂“做生態(tài)”，不是搞個(gè)平臺(tái)擺在那里。第一步永遠(yuǎn)是建立信任。在機(jī)制上，我們有一些制度化的安排，比如定期的溝通會(huì)議、戰(zhàn)略對(duì)接等。但真正有效的其實(shí)是日常工作中“隨時(shí)互動(dòng)、互通有無(wú)”的默契。比如說(shuō)，我們看到一家有意思的公司，雖然基金未必會(huì)投，但我們知道哪位產(chǎn)業(yè)投資人可能感興趣，或者可以產(chǎn)生協(xié)同，我們就會(huì)直接微信、郵件發(fā)給對(duì)方。這種分享和互通不是額外動(dòng)作，而是工作方式的一部分。

投中網(wǎng)：其實(shí)業(yè)內(nèi)很長(zhǎng)一段時(shí)間都看不懂凱輝。你們?cè)诤蛣?chuàng)業(yè)者、產(chǎn)業(yè)方包括跟各類(lèi)LP打交道的時(shí)候，需要一遍遍解釋自己是誰(shuí)嗎？

段蘭春：前面十年，我們一直在解釋自己是誰(shuí)，確實(shí)不容易。中法基金、中歐基金在市場(chǎng)上本就沒(méi)有先例，我們要讓大家理解我們是怎么定位，優(yōu)勢(shì)在哪里，就像創(chuàng)業(yè)公司推出新產(chǎn)品一樣，需要一遍遍打新、投流、拉用戶(hù)。

這個(gè)過(guò)程很像做品牌，要靠長(zhǎng)期、持續(xù)、一致的實(shí)踐，把事情做出來(lái)，做出成績(jī)，做出聲量，慢慢大家就理解你了。

投中網(wǎng)：有沒(méi)有哪個(gè)節(jié)點(diǎn)，你發(fā)現(xiàn)不用一遍遍去解釋了？

段蘭春：大概兩三年前開(kāi)始，我們明顯感覺(jué)到，解釋的負(fù)擔(dān)沒(méi)那么重了，不再需要每一次都從頭說(shuō)“我們是誰(shuí)”。

我覺(jué)得原因有兩個(gè)。第一個(gè)是，產(chǎn)業(yè)生態(tài)的價(jià)值在這幾年被越來(lái)越多創(chuàng)業(yè)者和LP意識(shí)到了。不管是早期公司還是成熟企業(yè)，大家都發(fā)現(xiàn)單靠技術(shù)或者資本很難走遠(yuǎn)。

第二個(gè)是，從2023年開(kāi)始，我們非常明顯地感受到，沒(méi)有一家優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)不想出海，不想全球化。在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，市場(chǎng)自然開(kāi)始尋找那些既懂中國(guó)，又能走出去，有成熟國(guó)際資源和運(yùn)作能力的基金平臺(tái)。

不能說(shuō)只有我們一個(gè)，但能真正獨(dú)立穩(wěn)定、不受影響去做全球化運(yùn)營(yíng)的投資機(jī)構(gòu)里，我們可能是最好的選擇。

投中網(wǎng)：中國(guó)企業(yè)出海已經(jīng)是個(gè)顯學(xué)，這趨勢(shì)到了一個(gè)怎樣的程度？

段蘭春：我們今天去見(jiàn)任何一家企業(yè)，只要問(wèn)一句“你有沒(méi)有出海的想法？”答案都是有。以前不是這樣。過(guò)去至少有一半的企業(yè)根本沒(méi)考慮過(guò)出海，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)本身就夠大夠忙了，另一半企業(yè)雖然在想，但不著急，出海不是當(dāng)下的優(yōu)先項(xiàng)。

而今天，出海已不再是少數(shù)企業(yè)的“遠(yuǎn)景規(guī)劃”，而是大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的“現(xiàn)實(shí)命題”。無(wú)論是為了尋找新增量，提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力還是接軌全球資源，“必須走出去”已經(jīng)成為共識(shí)。

投中網(wǎng)：他們會(huì)把凱輝視作一個(gè)可能搭把手的有用朋友，對(duì)嗎？

段蘭春：對(duì)，我們希望是這樣，也感受到了越來(lái)越多的認(rèn)同。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者之所以選擇某家基金，背后一定是有理由的。要么你有資源，要么你有方法，要么你有經(jīng)驗(yàn)，最重要的，你要真能幫得上。

投中網(wǎng)：除了錢(qián)以外。

段蘭春：對(duì)，這是每一個(gè)優(yōu)秀、成熟的創(chuàng)業(yè)者都會(huì)問(wèn)的問(wèn)題，他們不是隨便拿錢(qián)的。

投中網(wǎng)：按你們的觀察，中國(guó)企業(yè)出海去哪里更多一些？

段蘭春：其實(shí)去哪的都有，但可以看到一些明確的趨勢(shì)。美國(guó)作為全球利潤(rùn)最豐厚的市場(chǎng)之一，幾乎是所有有野心、有全球化夢(mèng)想的中國(guó)企業(yè)都會(huì)考慮甚至必須嘗試的目標(biāo)市場(chǎng)。在商言商，這是一個(gè)非常正常的選擇。

除此之外，還有東南亞。這兩年還看到一個(gè)明顯變化，歐洲越來(lái)越多地成為中國(guó)企業(yè)的優(yōu)先考慮，這在幾年前還不那么普遍。尤其一些在ESG、綠色科技、消費(fèi)品牌等方向上的企業(yè)，對(duì)歐洲的興趣越來(lái)越大，進(jìn)入的路徑也更加成熟多元。

投中網(wǎng)：你在凱輝成立的第四年，也就是2010年就加入這家機(jī)構(gòu)，到現(xiàn)在15年了。凱輝的業(yè)務(wù)差異性比較大，甚至有點(diǎn)非共識(shí)，有點(diǎn)反主流。你覺(jué)得在這15年遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？

段蘭春：其實(shí)任何一家公司的成長(zhǎng)路徑，都會(huì)經(jīng)歷一些共通的挑戰(zhàn)。第一是生存問(wèn)題。一家新的GP，前一兩期基金的成敗，基本決定了這家機(jī)構(gòu)能不能走下去。所以早期的壓力不在于“做多大”，而是要把事做成，把信任守住，讓LP看得到你是可信、可持續(xù)的。

第二是團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)。企業(yè)越往前走，團(tuán)隊(duì)自然會(huì)越來(lái)越大。這時(shí)候你面臨的不只是“招人”，而是要思考，團(tuán)隊(duì)能力能不能跟上業(yè)務(wù)節(jié)奏？文化認(rèn)同能不能隨著組織擴(kuò)張而穩(wěn)定下來(lái)？

第三，是個(gè)人成長(zhǎng)的問(wèn)題。這個(gè)行業(yè)對(duì)“人”的要求非常高，因?yàn)樽兓炝恕Ｄ悴豢赡芸恳淮涡苑e累吃十年紅利，今天的思維、判斷、工具，明天就可能過(guò)時(shí)。這不僅是對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求，更是對(duì)每個(gè)管理者自己的拷問(wèn)。

但所有挑戰(zhàn)的底層，其實(shí)都是你能不能持續(xù)更新自己。

投中網(wǎng)：凱輝成立是2006年，明年就整20周年了，其實(shí)和紅杉、啟明這批初代機(jī)構(gòu)是同一個(gè)年份，只是大家的路不一樣。如果按風(fēng)投那一套來(lái)看，凱輝一直不算行業(yè)主流，但是現(xiàn)在看結(jié)果也算殊途同歸。如果回頭再看這二十年，你覺(jué)得凱輝哪些是做對(duì)了？

段蘭春：有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一是一開(kāi)始就確立了“幫助企業(yè)全球化”的定位。這個(gè)方向從來(lái)沒(méi)有變過(guò)。因?yàn)榻裉旎仡^看，幾乎每一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)在發(fā)展到一定階段，走向全球化幾乎是必然選項(xiàng)。當(dāng)他們邁出這一步時(shí)就需要一個(gè)像凱輝這樣的伙伴。

第二是從創(chuàng)立第一天起就引入“產(chǎn)業(yè)”這一元素并持續(xù)深耕。這在當(dāng)初是個(gè)“非主流”的選擇，但我們堅(jiān)持了下來(lái)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本成為市場(chǎng)的重要參與者，我們反而形成了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

第三是文化。蔡總在創(chuàng)立凱輝時(shí)就明確定下了一個(gè)務(wù)實(shí)、包容、長(zhǎng)期主義的文化。正是這種文化，讓我們沉淀下來(lái)一群真正志同道合，愿意長(zhǎng)期同行、互相補(bǔ)位的伙伴。在一個(gè)高波動(dòng)、高個(gè)體化的行業(yè)里，其實(shí)是很不容易的。

第四是激勵(lì)機(jī)制。我們從Day One就決定把60%的carry分給團(tuán)隊(duì)。

這么多年過(guò)去了，這些事從未變過(guò)。

投中網(wǎng)：提到全球化的伙伴，補(bǔ)充一個(gè)問(wèn)題。聽(tīng)過(guò)一個(gè)出海經(jīng)驗(yàn)，講如果企業(yè)出海做業(yè)務(wù)，一定要由當(dāng)?shù)氐谋就翀F(tuán)隊(duì)來(lái)落地。凱輝不久前分別和歐萊雅、賽諾菲在中國(guó)成立了專(zhuān)題基金，這兩家都是在中國(guó)扎根數(shù)十年的成熟外企，你們的合作空間在哪里？做跨國(guó)業(yè)務(wù)，必須得有一個(gè)本土伙伴才能成事嗎？

段蘭春：每一支基金的背景和訴求都不太一樣，這里就不一一展開(kāi)。但我可以從更本質(zhì)的層面分享我們的理解。

全球化這件事，從來(lái)就不是“把一個(gè)體系復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)”。我可以舉個(gè)例子，有很多中國(guó)人二十年前去了美國(guó)，現(xiàn)在已經(jīng)在那里生活了二十年，但你說(shuō)他真的變成了美國(guó)人嗎？反過(guò)來(lái)，一個(gè)法國(guó)人在中國(guó)生活三十年，也不能說(shuō)他就變成了中國(guó)人。

為什么？因?yàn)槊考夜镜奈幕突蚴遣灰粯拥?，這跟你在哪生活多久，進(jìn)了哪個(gè)市場(chǎng)，其實(shí)不是一回事。

所以你說(shuō)，很多跨國(guó)公司在中國(guó)耕耘了幾十年，肯定是很本土化了，但他們?nèi)匀粫?huì)遇到一些邊界，比如怎么看一個(gè)新興領(lǐng)域？怎么判斷創(chuàng)業(yè)者？怎么落地與新生態(tài)的合作？怎么支持總部對(duì)本土市場(chǎng)的快速變化做決策？這時(shí)他們就需要一個(gè)真正了解中國(guó)市場(chǎng)，又理解他們文化邏輯的伙伴，來(lái)幫他們搭起那個(gè)橋。

這從來(lái)不是“有沒(méi)有本地人”這么簡(jiǎn)單。