哇，這消息聽起來很有分量！凱輝（Kaihui）籌集到10億美元是一個巨大的里程碑，尤其是在當(dāng)前的資本市場環(huán)境下。
你跟合伙人聊了整整兩小時，這通常意味著你們在深入探討這件事。那么，你們聊了些什么呢？或者，你希望從這次對話中得到什么信息或幫助呢？
比如，你們可能討論了：
1. "這筆資金的具體用途"：是用于擴(kuò)張業(yè)務(wù)、研發(fā)新產(chǎn)品、并購整合，還是有其他的戰(zhàn)略規(guī)劃？ 2. "這筆融資對凱輝意味著什么"：是加速了發(fā)展，還是解決了燃眉之急？ 3. "融資后的市場策略和未來規(guī)劃"：接下來打算怎么做？ 4. "你們自身的角色和影響"：作為合伙人，在這輪融資和未來的發(fā)展中，你們各自扮演什么角色？ 5. "潛在的風(fēng)險和挑戰(zhàn)"：以及如何應(yīng)對？ 6. "如何利用這筆資金最大化價值"？
或者，你只是想分享一下這個令人興奮的消息，并看看別人有什么看法？
請告訴我更多細(xì)節(jié)，我很樂意和你一起探討！

相關(guān)內(nèi)容：

剛剛，凱輝在歐洲募了一支VC基金，規(guī)模10億美元。這支基金同時創(chuàng)下兩項紀(jì)錄：歐洲有史以來最大的AI基金，以及歐洲“最大VC基金”。

作為一家中國人在歐洲創(chuàng)立的GP，凱輝做到這份上著實提氣，尤其放在外資基金式微、基金普遍縮水的大背景下，10億美金的份量更值得感慨。

先看一下這期基金的具體情況。這是凱輝的VC基金的第三期（創(chuàng)新基金三期），LP還是以凱輝的“老朋友”世界500強(qiáng)和產(chǎn)業(yè)方為主，包括賽諾菲、道達(dá)爾能源、法雷奧、法國巴黎銀行保險、法國賽博集團(tuán)、巴黎機(jī)場集團(tuán)、淡水河谷及南美能源與科技集團(tuán)COPEC都在其列，產(chǎn)業(yè)方濃度超50%，基金投資將覆蓋中國及東南亞、歐洲與北美等地。

值得注意的是，這支基金早在2022年就完成6億美元首關(guān)，當(dāng)時的投資方向相對廣泛，覆蓋大消費(fèi)、企業(yè)軟件、人工智能、金融科技等8個賽道。如今基金完成終關(guān)，投向卻更加聚焦——“專注于推動人工智能在垂直領(lǐng)域的深度應(yīng)用，覆蓋數(shù)字醫(yī)療、金融科技、消費(fèi)以及出行與能源四大關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)”。

換句話說，三年間，這支基金從多元布局演變?yōu)橐恢А癆I基金”。放在投資行業(yè)，這種重構(gòu)并不常見。但若放在凱輝身上，卻順理成章。

在同行眼中，凱輝總是很難讀懂，是投資行業(yè)的反主流。比如，他們從不將自身定位為一家VC或PE，而是“產(chǎn)業(yè)解決方案的提供者”，基金只是工具罷了。因此你很難以投資機(jī)構(gòu)的常規(guī)框架，去拆解他們的“打法”。在凱輝的代表案例中，有早期押中的拼多多、元?dú)馍趾虲hime，索菲亞的成熟期投資，datawords的控股，產(chǎn)業(yè)剝離入股，還和歐萊雅、賽諾菲等老牌產(chǎn)業(yè)巨頭一起做基金、投項目、做收購。

看不透的“雜糅”背后，藏著這家機(jī)構(gòu)的競爭力。以凱輝的前兩支VC基金為例，三年前首支VC基金的DPI就已達(dá)到2，顯然是遠(yuǎn)超出行業(yè)均線的水準(zhǔn)。

一個關(guān)鍵密碼大概在于，凱輝永遠(yuǎn)跟著產(chǎn)業(yè)訴求走，務(wù)實和水準(zhǔn)才是關(guān)鍵。所以我們看到凱輝一直樂得交朋友，以“橋梁”自居，與世界500強(qiáng)一起謀事，早早把投資業(yè)務(wù)鋪向了中美歐拉美東南亞整個地球，管理規(guī)模做到了超70億歐元。

掐指一算，凱輝成立也快二十年了。參照2006年的成立時間，凱輝其實是和紅杉、啟明以及一批老牌人民幣，或者說中國初代VC差不多年份。大家走了不同的路，今天回看也算殊途同歸。

難有對標(biāo)，難以復(fù)制的凱輝，在投資行業(yè)一直是個異類，在打法趨同的如今也算一面啟示錄——投資機(jī)構(gòu)的邊界或許不局限于傳統(tǒng)的募投管退，另辟蹊徑走出一條路，在長久耕耘之后也有不錯收獲。

就在上周，我們和凱輝基金管理合伙人段蘭春聊了聊，如下：

10億美元背后，藏著世界500強(qiáng)的“產(chǎn)業(yè)焦慮”

投中網(wǎng)：先聊聊新基金吧。10億美元體量的VC基金，這兩年在國內(nèi)不太常見。不過從2022年首關(guān)到終關(guān)用了三年，為什么戰(zhàn)線為什么拉得這么長？

段蘭春：2022年的基金首關(guān)，其實是我們的hard closing，基金并未啟動投資。之所以先做hard closing，和當(dāng)時的宏觀環(huán)境密切相關(guān)。

2022年其實是一個重要拐點，尤其對于在中國深耕多年的世界500強(qiáng)企業(yè)而言。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)30年的高速增長，人口紅利、全球化進(jìn)程和供應(yīng)鏈的重構(gòu)，他們順勢而為享受到了中國的增長紅利。但到了2022年，中國的經(jīng)濟(jì)增長模式發(fā)生了變化，結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)型升級，期間不斷孕育出本土的創(chuàng)新企業(yè)，500強(qiáng)企業(yè)面臨的競爭壓力顯著上升。許多跨國公司意識到，他們無法“輕松復(fù)制”過去在中國的成功路徑，需要重新思考“如何在中國重新增長”。

正是在這一背景下，我們與LP產(chǎn)生了高度共識。2022年凱輝年會上，大家都在講“在中國，為中國”，不只凱輝，我們的500強(qiáng)投資人也在強(qiáng)調(diào)這一點。2023年，他們又提出一個新論斷——“The next China is China”（下一個中國，還是中國）。原因很簡單，放眼全球，要找到一個像中國這樣體量大、市場統(tǒng)一、基礎(chǔ)設(shè)施完整的國家，幾乎沒有可能。無論是東南亞還是印度，短期內(nèi)都難以替代。

這三年中我們看到一個趨勢：世界500強(qiáng)企業(yè)正在用腳投票，重新堅定他們對中國的長期發(fā)展，同時他們也在摸索，如何更好跟本土創(chuàng)新合作？如何在“節(jié)奏變了”的中國繼續(xù)實現(xiàn)增長？正是在這樣的背景下，凱輝可以發(fā)揮獨(dú)特優(yōu)勢。

投中網(wǎng)：按三年前的首關(guān)口徑，基金投向是八個細(xì)分賽道，今年終關(guān)成了“專注于推動人工智能在各垂直領(lǐng)域的應(yīng)用，覆蓋四大關(guān)鍵行業(yè)”。這只基金成了AI基金，這是LP需求變化的結(jié)果嗎？很少見一個基金從首關(guān)到終關(guān)，投資轉(zhuǎn)向這么大的。

段蘭春：凱輝創(chuàng)新基金的核心邏輯一直沒有變，始終聚焦于數(shù)字化在不同行業(yè)的應(yīng)用。這次終關(guān)提到的四個板塊，與最初設(shè)定的八個賽道在本質(zhì)上是相同的，只不過我們第一次把它們完整放在了AI這一“基礎(chǔ)設(shè)施”之上。

從2022年開始，人工智能進(jìn)入了一個新的階段，很多的信號已經(jīng)非常明確，ChatGPT的出現(xiàn)就是一個重要節(jié)點。對于我們的產(chǎn)業(yè)投資人而言，他們希望在AI時代，更全面、更深度也更近距離去理解AI對自身行業(yè)帶來的影響和變化。

在他們看來，凱輝就是那個天然的連接者，尤其是對于歐洲這些產(chǎn)業(yè)500強(qiáng)——我們是少數(shù)，從中歐出發(fā)、真正實現(xiàn)全球化布局的VC機(jī)構(gòu)之一，而且大家已經(jīng)有多年的合作關(guān)系和互信基礎(chǔ)。

所以，不管是從當(dāng)時的地緣政治變化、中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新階段帶來的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思考，還是從AI所帶來的全新挑戰(zhàn)來看，在2022年這個時間點，促使我們做出了以AI為戰(zhàn)略錨點的VC基金的發(fā)起。

投中網(wǎng)：基金終關(guān)的LP構(gòu)成，基金在中國、美國、歐洲幾個地區(qū)的子彈分配是怎么計劃的？

段蘭春：出資方依然以產(chǎn)業(yè)投資人為主，占比超50%。其實如果只是為了募資，對我們可能更容易，但我們一直把自己定位為以基金的形式去做一個“產(chǎn)業(yè)解決方案的提供者”，因此更希望引入那些愿意深度參與、共建生態(tài)的長期伙伴。

我們還在全球范圍拓展了新的戰(zhàn)略關(guān)系，包括巴西淡水河谷（Vale）和南美能源與科技集團(tuán)COPEC這樣的行業(yè)龍頭。

至于基金的地域配置，目前的計劃是：亞洲占比30%左右，歐洲大約占30%-40%，美國和其他地區(qū)占20%-30%左右。

投中網(wǎng)：AI博弈是當(dāng)前的大話題，中美排在最前面掰手腕，歐洲也有一些不錯的大模型和具身企業(yè)。注意到凱輝在國內(nèi)投了兩個很早期的具身智能，星海圖和維他動力。作為一家global fund，在中美歐幾個地方又是怎么做的AI布局？

段蘭春：是的，我們在中國投了幾家具身智能相關(guān)的公司。從長期來看，軟硬結(jié)合的項目在中國的效率是最高的，無論從人才密度、產(chǎn)業(yè)配套還是試錯迭代的速度來看，中國在這個方向具備結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。

除了具身智能，我們在中國還投了奧創(chuàng)光年Mogic，一家AI全鏈路營銷公司；投了星邁創(chuàng)新，一家智能泳池清潔機(jī)器人公司，也投了兩家與能源相關(guān)的企業(yè)。雖然企業(yè)所處行業(yè)不同，但共同點在于，底層能力都來自于AI的突破。

凱輝創(chuàng)新基金三期已經(jīng)投了15個項目。除了中國，我們還在美國、東南亞以及法國、西班牙等進(jìn)行了布局，比如全球首個通用生物基礎(chǔ)模型的Bioptimus，新一代零售能源平臺David Energy，基于大模型的低碳材料研發(fā)Entalpic，二手電子產(chǎn)品交易平臺Reebelo，醫(yī)生AI助手Nabla、融合量子物理的AI藥物研發(fā)的AQEMIA、能夠簡化醫(yī)療支付的歐洲金融科技平臺Nelly，新消費(fèi)品牌客戶數(shù)據(jù)平臺Imagino等等。

投中網(wǎng)：聽上去要么就是軟硬結(jié)合，要么就是實際應(yīng)用。沒有投大模型嗎？

段蘭春：暫時沒有參與過通用大模型或底層Infra的投資。我們不是追著AI的熱點走，而是沿著AI如何重構(gòu)行業(yè)的底層邏輯去尋找答案。

投中網(wǎng)：AI為主線的投向跟之前比有差異，投資團(tuán)隊的落地能力需要相應(yīng)調(diào)整嗎？

段蘭春：我們在團(tuán)隊結(jié)構(gòu)做了兩方面的增強(qiáng)。一是引入了更有產(chǎn)業(yè)實操經(jīng)驗的運(yùn)營合伙人。比如Bruno Delahaye，他有超過20年的國際創(chuàng)業(yè)與管理經(jīng)驗，兩次創(chuàng)業(yè)成功退出。加入凱輝前，他是沃爾瑪Walmart Connect的早期核心成員，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為沃爾瑪釋放出超過10億美金的商業(yè)價值。這種“從0到1，再從1到平臺級”的經(jīng)驗，非常契合我們支持AI項目落地的訴求。

第二，我們在舊金山搭建了一個小型賦能平臺C.Lab，專門服務(wù)產(chǎn)業(yè)協(xié)同與AI應(yīng)用的國際落地。創(chuàng)新基金三期中有很多產(chǎn)業(yè)LP，投資團(tuán)隊雖然可以對接資源，但要真正理解大型企業(yè)的需求，推動跨部門協(xié)作和創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，還是需要更專業(yè)的人。

C.Lab甚至吸引了一些還不是凱輝LP的企業(yè)主動付費(fèi)，只為系統(tǒng)了解AI趨勢與自身業(yè)務(wù)的潛在結(jié)合機(jī)會。對我們來說，這不僅能為我們的被投企業(yè)帶來訂單與落地資源，還能拓展我們的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，培育未來的基金合作者。

投中網(wǎng)：產(chǎn)業(yè)方遇到發(fā)展問題，過去的主要方式是找咨詢公司？但凱輝這一產(chǎn)品聽上去更好用更高效，所以他們更愿意買單？

段蘭春：傳統(tǒng)的咨詢公司更多提供的是商業(yè)模式梳理、市場研究或組織架構(gòu)的建議，本質(zhì)上是戰(zhàn)略視角的外部輸入。我們做的是更落地的事——幫助產(chǎn)業(yè)方理解AI如何改變行業(yè)，促成他們與優(yōu)秀的AI創(chuàng)業(yè)公司建立合作。

投中網(wǎng)：更像一個生態(tài)的入場券。

段蘭春：可以這么理解。

投中網(wǎng)：凱輝這支基金在歐洲算是史上規(guī)模最大，非常提氣，但我們應(yīng)該怎么審視這一規(guī)模？如果看風(fēng)投市場，中國、美國是全球是唯二最大，千億美元級別，歐洲只有百億級別，也沒有那么活躍。說得直白點，在歐洲做個純風(fēng)投基金，可能很難到10億美金。但如果把產(chǎn)業(yè)方的技術(shù)焦慮組起來，就能達(dá)到10億美元的體量。

段蘭春：你說的這個確實成立。如果把當(dāng)下產(chǎn)業(yè)方的技術(shù)焦慮匯總起來，用基金的形式組織，足夠撬動一筆非?？捎^的資金量。但我認(rèn)為還有另一個維度同樣關(guān)鍵，這支VC基金是全球化基金，針對全球市場做配置，而不僅服務(wù)于歐洲某一國家或區(qū)域。

從歷史上看，很多歐洲VC的規(guī)模限制就在于地理定位太窄，比如只覆蓋法國、德國或者西歐、泛歐洲，這樣的基金自然難以做到十億美元的規(guī)模。

投中網(wǎng)：是不是可以這么理解，歐洲產(chǎn)業(yè)方的發(fā)展訴求，相比做募投管退、抓前沿、博回報的傳統(tǒng)風(fēng)投，其實空間更大？

段蘭春：你說得很對。我們的產(chǎn)業(yè)投資人本身就是全球化的參與者，他們面對的不只是單一市場的波動，而是每一個區(qū)域的變化，特別是在AI的時代背景下，技術(shù)變革的沖擊是同步發(fā)生在全球范圍的。

這也是為什么我們堅持做一個全球化的基金。如果我們提供的是“產(chǎn)業(yè)解決方案”，那么這個方案一定要具備跨市場、跨產(chǎn)業(yè)的適配性，不能只服務(wù)某個國家或地區(qū)的局部問題，需要有能力協(xié)同中國的技術(shù)、歐洲的場景和美國的商業(yè)化機(jī)制。

產(chǎn)業(yè)方的需求往往比純財務(wù)投資人更深、更復(fù)雜也更具結(jié)構(gòu)性。他們不只是要一個回報曲線，而是希望通過基金，真正鏈接到下一輪產(chǎn)業(yè)能力的重構(gòu)。

投中網(wǎng)：這幾年因為中美博弈，一級市場進(jìn)入國資時代，一級市場的變化很快，在中國的外資基金的處境也發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，比如一些global fund做了拆分，有些機(jī)構(gòu)放棄了人民幣策略，或者從美元基金單飛出來做人民幣。凱輝還在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，你們的體感和處境是怎樣的？

段蘭春：我們的情況相對特殊——凱輝是一家創(chuàng)立于中法的全球化基金，在治理和決策上不太受地緣政治的影響，我們一直以產(chǎn)業(yè)和市場邏輯做決策，而非政治考量。

從文化上來說，法國是一個講究自由、平等、博愛的國家，這些價值觀不是喊口號，而是真正內(nèi)化在民族性格和國家戰(zhàn)略中的。法國以及歐洲整體都保持著相對獨(dú)立的判斷和戰(zhàn)略自主。

再從經(jīng)濟(jì)層面來看，不論政治怎么演變，企業(yè)始終是要“在商言商”。只要中國市場在全球業(yè)務(wù)中的占比仍然重要，不論是跨國企業(yè)還是產(chǎn)業(yè)投資人，都會繼續(xù)以商業(yè)常識去看問題、配置資源、尋找增長點。

投中網(wǎng)：我們募的外資基本都是歐元對嗎？

段蘭春：對。

投中網(wǎng)：想起之前看過的一句話，“中國文化和法國文化是世界最相似的一對”。

段蘭春：確實有相通之處。法國文化是有延續(xù)性、有歷史、有根基的，中國文化也是。凡是文化底蘊(yùn)深厚、講究傳承的國家，在精神層面上往往有一些共同特質(zhì)：他們會堅守一些根深蒂固的價值，不會輕易被外部環(huán)境改變。

中國人和法國人之間在相處方式上也有些相似。比如，大家的合作往往不只是純粹的利益驅(qū)動，前提是彼此認(rèn)同。無論是交朋友，還是建立合作關(guān)系，信任都是前置條件，而建立的信任往往需要時間。一旦建立起來，很多事情反而就順利了。

“凱輝成立第一天，就把60%的carry分給團(tuán)隊”

投中網(wǎng)：說到信任，有一個問題就是關(guān)于信任。蔡總之前跟投中CEO曉磊總做過一次對話，他提過，之所以設(shè)立凱輝，源于他洞察到一個沒被滿足的需求，說中外企業(yè)之間跨文化的信任很難建立。

在凱輝的話語體系里，信任、利他、伙伴關(guān)系、價值創(chuàng)造是高頻詞。但坦白說，過去幾年這類詞在國內(nèi)一級市場很少見，我們看到更多的是GP、LP和企業(yè)之間關(guān)系緊張，大家都在存量博弈，批量回購訴訟、搶資金、卷項目。你們是怎么拆解商業(yè)世界和投資世界的“有用”和“價值”？信任又是具體怎么建立的？

段蘭春：這是一個特別好的問題。蔡總在創(chuàng)立凱輝的時候，并沒有把它當(dāng)作一家另類的VC或PE機(jī)構(gòu)看待，而只是認(rèn)真建立一家創(chuàng)業(yè)公司。

我們常說VC/PE是金融行業(yè)、資本市場的一部分，但它首先是一家公司。既然是一家公司，就應(yīng)該有自己的使命、愿景和價值觀。這不是寫在墻上的口號，而是要一層層落實到組織機(jī)制、人才體系和文化中的。

“信任、利他、伙伴關(guān)系”這些詞，在凱輝不是被包裝出來的，而是日常工作中自然形成的共識。我們對合作伙伴、對LP、對創(chuàng)業(yè)者的判斷，也不是單純只看回報，而是看長期能不能形成結(jié)構(gòu)性的協(xié)同關(guān)系。這其實又回到一個底層問題：你是想跑一個三年期的產(chǎn)品，還是想建設(shè)一家可以穿越周期的公司？

投中網(wǎng)：投資機(jī)構(gòu)普遍是比較輕薄短小的組織，而且商業(yè)模式很簡單，募基金、投資、賺錢、分錢，再募新的基金、再投資，團(tuán)隊一共就十幾人、幾十人，上百人都算大的。

段蘭春：正因如此，“文化”就顯得尤其重要。回到你剛才說的信任——在我們這個行業(yè)，信任其實是最核心的生產(chǎn)要素之一，一旦建立信任，很多事就可以“無聲勝有聲”，溝通成本、決策成本都會顯著降低。

以我們和LP的關(guān)系為例，往往我們要花很長時間去建立最初的信任——可能是第一次來合作，我們沒讓他失望，從那一刻開始，信任就開始“反復(fù)疊加”，慢慢就有了第二次、第三次，最后成為了凱輝的長期投資人。

我們每一期基金都有非常高的復(fù)投比例，不僅是歐元基金，人民幣基金的復(fù)投比例也很高。這背后依托的不是“募資話術(shù)”，而是一個組織在價值觀、執(zhí)行力、長期主義等維度上持續(xù)兌現(xiàn)的能力。

投中網(wǎng)：復(fù)投比例大概有多少？

段蘭春：至少在60%以上。這其實是信任的“復(fù)利”在起作用，就像計算IRR一樣。如果每期基金都要重新去找一群新的LP，那這個模式是沒有復(fù)利的。我們希望凱輝的打法是具備復(fù)利的——不僅僅是資金復(fù)利，還包括與LP、被投企業(yè)、合作伙伴構(gòu)建的長期生態(tài)。

團(tuán)隊也是一樣。如果團(tuán)隊之間沒有信任感，沒有共同認(rèn)可的文化與價值觀，做事就沒有默契，沒有安全感，推進(jìn)自然會更難。尤其在我們這樣的精英行業(yè)，組織協(xié)作效率往往是由“隱形的信任密度”決定的。

投中網(wǎng)：聰明人的行業(yè)。

段蘭春：對，這是一個聰明人的行業(yè)。正因如此，凱輝從成立之初就明確提出，我們不是一個鼓勵“跑單幫”的組織，也不推崇個人英雄主義。我們更看重團(tuán)隊之間的認(rèn)同與默契。每個人都有自己的優(yōu)勢和短板，重點是能不能互相尊重，互相補(bǔ)位。我們相信，真正穩(wěn)固、有復(fù)利效應(yīng)的組織，一定能讓個體與整體同時變得更好。

投中網(wǎng)：信任具體怎么建立呢？

段蘭春：要靠“虛實結(jié)合”。所謂的“虛”，指的是一個組織的使命、愿景、價值觀到文化，每家機(jī)構(gòu)都會有。但真正建立信任的是“實”的部分——怎么搭建組織？招什么樣的人？激勵機(jī)制怎么設(shè)計？和企業(yè)家、LP、被投企業(yè)日常打交道的方式是什么？

這體現(xiàn)在每天的細(xì)節(jié)里。如果沒有具體的機(jī)制和行為去承接，那口號就只停留在口號。比如說，我們一直強(qiáng)調(diào)長期主義、共同成長，那怎么做？從創(chuàng)立之初，凱輝就把60%的carry分給團(tuán)隊。雖然創(chuàng)始人是控股股東，但他愿意把大部分利益分享出去。

有了這些“實”的動作，團(tuán)隊才會慢慢相信：你說的話不是講給外人聽的，而是真的在做。信任就是在一件件“小事”里建立的。

投中網(wǎng)：60%分給團(tuán)隊，包括中后臺嗎？

段蘭春：對。

投中網(wǎng)：過去我們總打趣說，中國90%的投資人見不到Carry。

段蘭春：這是行業(yè)里挺現(xiàn)實的一句話。但凱輝的Carry分配是白紙黑字寫進(jìn)文件的，團(tuán)隊在基金關(guān)賬時就簽認(rèn)購協(xié)議，寫進(jìn)合同就是你的。

投中網(wǎng)：凱輝基金產(chǎn)品的復(fù)雜度還是蠻高的，從種子、早期、成長期、PE、并購都有獨(dú)立的基金產(chǎn)品。LP也分不少類別，比如主權(quán)基金、銀行保險、家族基金、產(chǎn)業(yè)，在中國又涉及到地方國資。LP訴求現(xiàn)在越來越精細(xì)，加上凱輝又是global fund的，還要去投不同的國家和地區(qū)。

這么多要素排列組合，你們怎么去統(tǒng)籌和運(yùn)營？每個基金有獨(dú)立的募投團(tuán)隊，還是說同一批團(tuán)隊，把不同基金作為不同的工具？

段蘭春：我們的基金都是由獨(dú)立的團(tuán)隊運(yùn)作，以確保每支基金能根據(jù)定位和LP結(jié)構(gòu)，形成更聚焦的判斷力和專業(yè)能力。

當(dāng)然，中后臺我們是共享的，可以保障效率和一致。同時，一些資深合伙人會在多個基金的投資決策委員會（IC）中參與，起到協(xié)調(diào)與把控的作用。

投中網(wǎng)：現(xiàn)在大概幾類產(chǎn)品、幾支獨(dú)立團(tuán)隊？

段蘭春：凱輝的產(chǎn)品體系主要分為幾大類：在歐元基金，我們分別設(shè)有VC基金和PE基金。在人民幣基金，我們有綜合型的成長基金，也設(shè)有多個聚焦單一賽道的垂直基金，比如針對醫(yī)療、美妝、能源的專項基金，垂直基金的團(tuán)隊也是完全獨(dú)立的。

投中網(wǎng)：VC基金有比較明確的方向，產(chǎn)業(yè)LP濃度高，要解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題。其他基金的LP匹配是怎么做的？

段蘭春：除了產(chǎn)業(yè)投資人，我們沒有刻意去“對應(yīng)”LP類型。每一個非產(chǎn)業(yè)LP都有自己的偏好和判斷維度，有的更關(guān)注回報，有的更看重全球配置，也有的是基于戰(zhàn)略考慮。我們提供的是清晰的產(chǎn)品架構(gòu)和策略邏輯，選擇權(quán)交給LP，自然會形成匹配。

投中網(wǎng)：剛才講獨(dú)立的投資團(tuán)隊，統(tǒng)一的中后臺，前面還提到引入產(chǎn)業(yè)人士，再考慮到凱輝的業(yè)務(wù)在全球五大洲，10個辦公室，150多個人。不同地區(qū)、不同國籍的團(tuán)隊，多線業(yè)務(wù)、跨文化的東西都不少，團(tuán)隊的融合和管理方式是什么？

段蘭春：很簡單，你就把我們當(dāng)作一家正常企業(yè)來理解。

投中網(wǎng)：一家外企？

段蘭春：國際公司，本土公司，其實都一樣，可以把凱輝想象成一家“多業(yè)務(wù)線、共享中后臺”的公司。每一個基金產(chǎn)品線就是一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元（BU），比如歐元PE是一個BU，歐元VC是一個BU，人民幣基金也是一個BU。每條產(chǎn)品線都有自己的負(fù)責(zé)人。

而中后臺，包括法務(wù)、財務(wù)、合規(guī)、人力，是統(tǒng)一服務(wù)的。這樣就很容易理解凱輝的架構(gòu)和邏輯。

投中網(wǎng)：拿投資機(jī)構(gòu)的框架去理解凱輝不太順暢，如果說公司好理解一些。

段蘭春：對，其實我們一直強(qiáng)調(diào)這一點——不要把投資機(jī)構(gòu)當(dāng)成一個另類的物種，它本質(zhì)上就是一家公司。

投中網(wǎng)：這幾年有些冒尖兒的垂直行業(yè)黑馬基金，業(yè)績、募資、口碑都不錯，他們不是傳統(tǒng)VC那種top-down在賽道掐尖兒，而是跟產(chǎn)業(yè)方綁定，產(chǎn)業(yè)方既是LP，大家還一起做生意（投資），挖一些水下項目，一起做業(yè)務(wù)剝離等等。這一點和凱輝有相似性，只不過凱輝不只做一個賽道。一直以來，凱輝有對標(biāo)的對象嗎？

段蘭春：完全對標(biāo)的還沒有，但這幾年確實感受到，越來越多基金開始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，大家都在往這個方向靠。

我覺得這是基金行業(yè)進(jìn)入新時代的必然現(xiàn)象。當(dāng)潮水退去，大家都要重新找到自己的定位。比如你現(xiàn)在去募資，如果不想太被動，那錢從哪兒來？再比如退出——不管是上市的標(biāo)準(zhǔn)、節(jié)奏，還是最終能拿到的估值，跟上一輪周期不一樣了，怎么辦？產(chǎn)業(yè)顯然是一個好的選擇。

從LP的角度，也越來越傾向支持有產(chǎn)業(yè)屬性的基金。我們在和LP溝通時，明顯感到他們更歡迎像我們這樣有產(chǎn)業(yè)能力的平臺。有產(chǎn)業(yè)背景的LP，往往對地方政府有天然的背書效應(yīng)，同時也意味著未來更多的潛在的落地和退出路徑。

我們只是比較早看到這個方向，做得更早而已。凱輝的第一支基金就有很多產(chǎn)業(yè)背景的機(jī)構(gòu)加入了。

“過去十年，我們一直在不停解釋自己是誰”

投中網(wǎng)：問一個稍微有點形而上的問題。你們的自我描述通常是“橋梁”，方案解決商，愛交朋友，很少強(qiáng)調(diào)個人英雄主義或以大佬自居，甚至有點強(qiáng)調(diào)“無我”，沒有那么大的ego。

凱輝是怎么做自身定位的？你們這家機(jī)構(gòu)的身份認(rèn)同是什么？那些所謂的ego、主體性有被刻意淡化嗎？

段蘭春：（思考中）

投中網(wǎng)：問得太抽象了是嗎？

段蘭春：我覺得還是要回到原點——我們一直把自己看成一家創(chuàng)業(yè)公司。

在我們看來，凱輝和我們投的創(chuàng)業(yè)公司其實沒有本質(zhì)區(qū)別。大家都在創(chuàng)業(yè)，都在試圖找到自己的差異化路徑。這個世界有那么多投資機(jī)構(gòu)，如果別人能做，你也能做，那為什么是你來做？你得有不一樣的切口、視角和方法論，才能站得住。

像所有創(chuàng)業(yè)者一樣，我們也經(jīng)歷了從零到一、艱苦奮斗的階段。今天能走到這里，并不是因為做得多完美，而是我們還活著，還在堅持做自己相信的事。

我們從來不強(qiáng)調(diào)“成不成功”。在這個行業(yè)里，能穿越周期，能留下來，本身就是一種成功。

投中網(wǎng)：是不是壓根兒沒太考慮過身份的問題？

段蘭春：說到底，就是在創(chuàng)業(yè)。只不過我們創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域，恰好是一級市場，我們的角色，恰好是一個投資人。身份不重要，重要的是你在這個角色里做了什么，創(chuàng)造了什么價值。

作為投資人，首先要對得起LP的信任，不論訴求是財務(wù)回報，還是產(chǎn)業(yè)布局；其次，我們也很清楚，能幫我們實現(xiàn)回報的人，不是我們自己，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，所以我們要去找到好的企業(yè)家，真正去理解他們，賦能他們，把他們的事情做成，我們才能一起走得更遠(yuǎn)。

投中網(wǎng)：剛才你提了好幾遍使命、愿景、價值觀，這是跟500強(qiáng)企業(yè)打交道的過程中相互影響、相互習(xí)得的結(jié)果，還是內(nèi)部形成的管理方式？

段蘭春：很多人認(rèn)為“使命、愿景、價值觀”是大企業(yè)才講的東西。但我反而覺得，真正需要也真正用得上的是創(chuàng)業(yè)公司。

創(chuàng)業(yè)的不確定性太高了，如果沒有一套相對穩(wěn)定的判斷框架和價值共識，很容易團(tuán)隊就散了，節(jié)奏就亂了。很多時候，我們靠的不僅是流程，也是共識。

很多500強(qiáng)企業(yè)反而不常把這些掛在嘴邊。不是說他們不重視，而是因為他們的文化已經(jīng)寫進(jìn)制度，融到流程里了。但創(chuàng)業(yè)公司不是，我們必須要“說出來、做出來”，才能一點點把組織文化搭起來。

投中網(wǎng)：你們很重要的一點就是交朋友，做生態(tài)，經(jīng)營生態(tài)圈。具體是靠什么方式？

段蘭春：我們今天跟LP和產(chǎn)業(yè)投資人之間的合作模式，其實是過去十幾年不斷打磨出來的，已經(jīng)形成了相對成熟，也比較自然舒適的節(jié)奏。

所謂“做生態(tài)”，不是搞個平臺擺在那里。第一步永遠(yuǎn)是建立信任。在機(jī)制上，我們有一些制度化的安排，比如定期的溝通會議、戰(zhàn)略對接等。但真正有效的其實是日常工作中“隨時互動、互通有無”的默契。比如說，我們看到一家有意思的公司，雖然基金未必會投，但我們知道哪位產(chǎn)業(yè)投資人可能感興趣，或者可以產(chǎn)生協(xié)同，我們就會直接微信、郵件發(fā)給對方。這種分享和互通不是額外動作，而是工作方式的一部分。

投中網(wǎng)：其實業(yè)內(nèi)很長一段時間都看不懂凱輝。你們在和創(chuàng)業(yè)者、產(chǎn)業(yè)方包括跟各類LP打交道的時候，需要一遍遍解釋自己是誰嗎？

段蘭春：前面十年，我們一直在解釋自己是誰，確實不容易。中法基金、中歐基金在市場上本就沒有先例，我們要讓大家理解我們是怎么定位，優(yōu)勢在哪里，就像創(chuàng)業(yè)公司推出新產(chǎn)品一樣，需要一遍遍打新、投流、拉用戶。

這個過程很像做品牌，要靠長期、持續(xù)、一致的實踐，把事情做出來，做出成績，做出聲量，慢慢大家就理解你了。

投中網(wǎng)：有沒有哪個節(jié)點，你發(fā)現(xiàn)不用一遍遍去解釋了？

段蘭春：大概兩三年前開始，我們明顯感覺到，解釋的負(fù)擔(dān)沒那么重了，不再需要每一次都從頭說“我們是誰”。

我覺得原因有兩個。第一個是，產(chǎn)業(yè)生態(tài)的價值在這幾年被越來越多創(chuàng)業(yè)者和LP意識到了。不管是早期公司還是成熟企業(yè)，大家都發(fā)現(xiàn)單靠技術(shù)或者資本很難走遠(yuǎn)。

第二個是，從2023年開始，我們非常明顯地感受到，沒有一家優(yōu)秀的中國企業(yè)不想出海，不想全球化。在這個時間節(jié)點上，市場自然開始尋找那些既懂中國，又能走出去，有成熟國際資源和運(yùn)作能力的基金平臺。

不能說只有我們一個，但能真正獨(dú)立穩(wěn)定、不受影響去做全球化運(yùn)營的投資機(jī)構(gòu)里，我們可能是最好的選擇。

投中網(wǎng)：中國企業(yè)出海已經(jīng)是個顯學(xué)，這趨勢到了一個怎樣的程度？

段蘭春：我們今天去見任何一家企業(yè)，只要問一句“你有沒有出海的想法？”答案都是有。以前不是這樣。過去至少有一半的企業(yè)根本沒考慮過出海，因為中國市場本身就夠大夠忙了，另一半企業(yè)雖然在想，但不著急，出海不是當(dāng)下的優(yōu)先項。

而今天，出海已不再是少數(shù)企業(yè)的“遠(yuǎn)景規(guī)劃”，而是大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的“現(xiàn)實命題”。無論是為了尋找新增量，提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力還是接軌全球資源，“必須走出去”已經(jīng)成為共識。

投中網(wǎng)：他們會把凱輝視作一個可能搭把手的有用朋友，對嗎？

段蘭春：對，我們希望是這樣，也感受到了越來越多的認(rèn)同。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者之所以選擇某家基金，背后一定是有理由的。要么你有資源，要么你有方法，要么你有經(jīng)驗，最重要的，你要真能幫得上。

投中網(wǎng)：除了錢以外。

段蘭春：對，這是每一個優(yōu)秀、成熟的創(chuàng)業(yè)者都會問的問題，他們不是隨便拿錢的。

投中網(wǎng)：按你們的觀察，中國企業(yè)出海去哪里更多一些？

段蘭春：其實去哪的都有，但可以看到一些明確的趨勢。美國作為全球利潤最豐厚的市場之一，幾乎是所有有野心、有全球化夢想的中國企業(yè)都會考慮甚至必須嘗試的目標(biāo)市場。在商言商，這是一個非常正常的選擇。

除此之外，還有東南亞。這兩年還看到一個明顯變化，歐洲越來越多地成為中國企業(yè)的優(yōu)先考慮，這在幾年前還不那么普遍。尤其一些在ESG、綠色科技、消費(fèi)品牌等方向上的企業(yè)，對歐洲的興趣越來越大，進(jìn)入的路徑也更加成熟多元。

投中網(wǎng)：你在凱輝成立的第四年，也就是2010年就加入這家機(jī)構(gòu)，到現(xiàn)在15年了。凱輝的業(yè)務(wù)差異性比較大，甚至有點非共識，有點反主流。你覺得在這15年遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？

段蘭春：其實任何一家公司的成長路徑，都會經(jīng)歷一些共通的挑戰(zhàn)。第一是生存問題。一家新的GP，前一兩期基金的成敗，基本決定了這家機(jī)構(gòu)能不能走下去。所以早期的壓力不在于“做多大”，而是要把事做成，把信任守住，讓LP看得到你是可信、可持續(xù)的。

第二是團(tuán)隊的挑戰(zhàn)。企業(yè)越往前走，團(tuán)隊自然會越來越大。這時候你面臨的不只是“招人”，而是要思考，團(tuán)隊能力能不能跟上業(yè)務(wù)節(jié)奏？文化認(rèn)同能不能隨著組織擴(kuò)張而穩(wěn)定下來？

第三，是個人成長的問題。這個行業(yè)對“人”的要求非常高，因為變化太快了。你不可能靠一次性積累吃十年紅利，今天的思維、判斷、工具，明天就可能過時。這不僅是對團(tuán)隊的要求，更是對每個管理者自己的拷問。

但所有挑戰(zhàn)的底層，其實都是你能不能持續(xù)更新自己。

投中網(wǎng)：凱輝成立是2006年，明年就整20周年了，其實和紅杉、啟明這批初代機(jī)構(gòu)是同一個年份，只是大家的路不一樣。如果按風(fēng)投那一套來看，凱輝一直不算行業(yè)主流，但是現(xiàn)在看結(jié)果也算殊途同歸。如果回頭再看這二十年，你覺得凱輝哪些是做對了？

段蘭春：有幾個關(guān)鍵點。

第一是一開始就確立了“幫助企業(yè)全球化”的定位。這個方向從來沒有變過。因為今天回頭看，幾乎每一個優(yōu)秀企業(yè)在發(fā)展到一定階段，走向全球化幾乎是必然選項。當(dāng)他們邁出這一步時就需要一個像凱輝這樣的伙伴。

第二是從創(chuàng)立第一天起就引入“產(chǎn)業(yè)”這一元素并持續(xù)深耕。這在當(dāng)初是個“非主流”的選擇，但我們堅持了下來，當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本成為市場的重要參與者，我們反而形成了先發(fā)優(yōu)勢。

第三是文化。蔡總在創(chuàng)立凱輝時就明確定下了一個務(wù)實、包容、長期主義的文化。正是這種文化，讓我們沉淀下來一群真正志同道合，愿意長期同行、互相補(bǔ)位的伙伴。在一個高波動、高個體化的行業(yè)里，其實是很不容易的。

第四是激勵機(jī)制。我們從Day One就決定把60%的carry分給團(tuán)隊。

這么多年過去了，這些事從未變過。

投中網(wǎng)：提到全球化的伙伴，補(bǔ)充一個問題。聽過一個出海經(jīng)驗，講如果企業(yè)出海做業(yè)務(wù)，一定要由當(dāng)?shù)氐谋就翀F(tuán)隊來落地。凱輝不久前分別和歐萊雅、賽諾菲在中國成立了專題基金，這兩家都是在中國扎根數(shù)十年的成熟外企，你們的合作空間在哪里？做跨國業(yè)務(wù)，必須得有一個本土伙伴才能成事嗎？

段蘭春：每一支基金的背景和訴求都不太一樣，這里就不一一展開。但我可以從更本質(zhì)的層面分享我們的理解。

全球化這件事，從來就不是“把一個體系復(fù)制到另一個市場”。我可以舉個例子，有很多中國人二十年前去了美國，現(xiàn)在已經(jīng)在那里生活了二十年，但你說他真的變成了美國人嗎？反過來，一個法國人在中國生活三十年，也不能說他就變成了中國人。

為什么？因為每家公司的文化和基因是不一樣的，這跟你在哪生活多久，進(jìn)了哪個市場，其實不是一回事。

所以你說，很多跨國公司在中國耕耘了幾十年，肯定是很本土化了，但他們?nèi)匀粫龅揭恍┻吔?，比如怎么看一個新興領(lǐng)域？怎么判斷創(chuàng)業(yè)者？怎么落地與新生態(tài)的合作？怎么支持總部對本土市場的快速變化做決策？這時他們就需要一個真正了解中國市場，又理解他們文化邏輯的伙伴，來幫他們搭起那個橋。

這從來不是“有沒有本地人”這么簡單。