關(guān)于日本三越伊勢(shì)丹控股前社長(zhǎng)（通常指山崎隆一，Masazumi Yamazaki，他曾在伊勢(shì)丹擔(dān)任社長(zhǎng)，后成為三越伊勢(shì)丹控股的主席兼CEO）堅(jiān)決不引進(jìn)路易威登（Louis Vuitton）的“真相”，普遍認(rèn)為主要基于以下幾個(gè)核心原因：
1. "品牌定位與形象的沖突 (Conflict of Brand Positioning and Image):" "三越/伊勢(shì)丹的傳統(tǒng)形象:" 三越和伊勢(shì)丹是日本歷史悠久的百貨公司，長(zhǎng)期以來(lái)定位于高端、優(yōu)雅、具有日本特色的奢侈品和時(shí)尚。它們擁有自己獨(dú)特的品牌哲學(xué)和顧客群體，強(qiáng)調(diào)的是日本化的奢華和精致。 "路易威登的定位:" 路易威登作為奢侈品集團(tuán)LVMH的旗艦品牌，在全球范圍內(nèi)極具知名度和影響力，尤其在年輕人和時(shí)尚界中非常受歡迎。它的形象更偏向于國(guó)際化和現(xiàn)代都市感。 "避免同質(zhì)化:" 山崎隆一可能擔(dān)心引進(jìn)路易威登會(huì)稀釋三越和伊勢(shì)丹獨(dú)特的品牌魅力，導(dǎo)致與其他國(guó)際百貨公司（如三井百貨、松屋等）在引進(jìn)頂級(jí)國(guó)際品牌方面過(guò)于雷同，從而失去自身的獨(dú)特性和競(jìng)爭(zhēng)力。
2. "對(duì)核心品牌“伊勢(shì)丹”的重視 (Emphasis on the Core Brand "Isetan"):" 伊勢(shì)丹擁有自己

相關(guān)內(nèi)容：

百貨商場(chǎng)行業(yè)正站在重組的十字路口。日本三越伊勢(shì)丹控股公司（HD）旗下，伊勢(shì)丹新宿本店 2025 年 3 月期的總銷(xiāo)售額達(dá) 4212 億日元，創(chuàng)下歷史新高；與此同時(shí)其旗下三越與伊勢(shì)丹的地方門(mén)店卻持續(xù)縮減關(guān)閉。為何日本人不再去百貨店了？日本記者座安明乃專(zhuān)訪了三越伊勢(shì)丹控股公司前任社長(zhǎng)大西洋先生，探尋背后的原因。

曾任三越伊勢(shì)丹控股公司社長(zhǎng)的大西洋先生 曾任三越伊勢(shì)丹控股公司社長(zhǎng)的大西洋先生

百貨店已不再有普通人的容身之處

無(wú)論是選址、設(shè)施條件，還是時(shí)尚度都不是問(wèn)題的核心。前三越伊勢(shì)丹控股公司社長(zhǎng)大西洋先生表示：“日本百貨店改革的失敗，根源在于組織架構(gòu)與人員?！比缃褚褯](méi)人會(huì)質(zhì)疑百貨店的衰退。曾經(jīng)作為 “文化創(chuàng)造與傳播基地”、在日本各地形成 “城下町式” 商業(yè)中心的百貨店，早已不復(fù)存在。過(guò)去 10 年間，主要地方百貨店的關(guān)閉數(shù)量已達(dá)約 50 家；1990 年代初全行業(yè)約 10 萬(wàn)億日元的銷(xiāo)售額，30 年間幾乎減半。

近幾年百貨店的最高利潤(rùn)，多依賴于 “一吹就倒” 的外國(guó)游客（入境游客）。即便是被認(rèn)為 “經(jīng)營(yíng)成功” 的市中心旗艦店，其光鮮形象也多是靠 “百貨店地下食品區(qū)的需求” 與 “鎖定富裕階層消費(fèi)” 這兩極支撐。曾經(jīng)引領(lǐng)時(shí)尚市場(chǎng)、承載著普通人向往的百貨店，難道終將淪為日本國(guó)民共同的 “回憶” 嗎？

“不引進(jìn)路易威登” 曾是 “伊勢(shì)丹的驕傲”

去年 11 月，高級(jí)品牌 “路易威登（Louis Vuitton）” 終于在伊勢(shì)丹新宿本店開(kāi)業(yè)。而 “本店主樓不引進(jìn)路易威登” 的方針，據(jù)說(shuō)是至少在 2009-2017 年擔(dān)任社長(zhǎng)的大西洋先生，以及其前任社長(zhǎng)武藤信一先生任期內(nèi)，被明確奉為 “伊勢(shì)丹的驕傲” 的核心原則。當(dāng)時(shí)的伊勢(shì)丹，以 “自主企劃賣(mài)場(chǎng)” 的策劃能力與提案能力為核心優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)決抑制可能影響顧客一站式購(gòu)物的海外奢侈品牌擴(kuò)張，堅(jiān)持不交出經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)。在租戶化（引入外部品牌租戶經(jīng)營(yíng)）加速的百貨店行業(yè)，這堪稱(chēng)伊勢(shì)丹最后的 “陣地象征”—— 如今這一原則已然崩塌，百貨店也迎來(lái)了新的轉(zhuǎn)型期。盡管業(yè)界不斷呼吁 “需要多維度結(jié)構(gòu)改革”，但改革始終無(wú)法落地，百貨店也逐漸失去了吸引力。問(wèn)題的根源究竟在哪里？我們?cè)环Q(chēng)為 “百貨店先生”、作為改革旗手的大西洋先生回顧當(dāng)年，探尋 “失敗的本質(zhì)”。

社長(zhǎng)突然來(lái)電：“想和你見(jiàn)一面，談?wù)勈隆?/h2>

三越與伊勢(shì)丹完成經(jīng)營(yíng)整合是在 2008 年 4 月，當(dāng)時(shí)的背景是經(jīng)濟(jì)衰退導(dǎo)致兩家企業(yè)業(yè)績(jī)低迷。整合約 1 年后，即 2009 年 6 月大西洋先生就任伊勢(shì)丹社長(zhǎng)。他長(zhǎng)期從事紳士服裝相關(guān)工作，此前所處的職位并非通往社長(zhǎng)的 “常規(guī)路徑”。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)對(duì)這一任命最驚訝的，莫過(guò)于大西洋先生本人?！八^晴天霹靂，說(shuō)的就是這種事啊?！?/span>

“至今仍清晰記得被社長(zhǎng)突然召見(jiàn)的那一天”

兩家公司的整合，實(shí)際上由伊勢(shì)丹掌握主導(dǎo)權(quán)。時(shí)任伊勢(shì)丹社長(zhǎng)的武藤信一先生，出任三越伊勢(shì)丹控股公司的初代會(huì)長(zhǎng)兼 CEO；同樣出身伊勢(shì)丹的大西洋先生，則擔(dān)任三越常務(wù)兼商品企劃統(tǒng)括部長(zhǎng)，為曾經(jīng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的三越門(mén)店推進(jìn)賣(mài)場(chǎng)改革。故事發(fā)生在 5 月最后一周的某一天。當(dāng)時(shí)，武藤先生突然打電話給大西洋先生，說(shuō) “想和你見(jiàn)一面，談?wù)勈隆?。不等大西洋先生前往拜訪，武藤先生就直接來(lái)到了（三越）日本橋門(mén)店，與大西洋先生在會(huì)議室相對(duì)而坐。兩人的談話持續(xù)了 3 個(gè)小時(shí)。武藤先生先是聊了自己過(guò)往的經(jīng)歷、公司當(dāng)前的狀況，以及對(duì)自身健康狀況的擔(dān)憂，隨后話鋒一轉(zhuǎn)，直奔主題：

“已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間了，現(xiàn)在就在這里做決定吧。”
“大西，你來(lái)當(dāng)伊勢(shì)丹的社長(zhǎng)。已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間了，現(xiàn)在就在這里做決定吧?！?/span>

武藤先生的語(yǔ)氣雖平靜，話語(yǔ)中卻透著緊迫感。要知道，接任一手推動(dòng)三越與伊勢(shì)丹整合的武藤先生的職位，意味著未來(lái)將成為日本銷(xiāo)售額最高的百貨店掌舵人。而當(dāng)時(shí) “無(wú)論是公司內(nèi)部還是合作方，都認(rèn)為有一位候選人 99% 會(huì)當(dāng)選社長(zhǎng)”（大西洋先生語(yǔ)）。短暫平復(fù)內(nèi)心的震驚后，大西洋先生：

“我明白了。請(qǐng)讓我來(lái)做。”

從銷(xiāo)售員到商品采購(gòu)（buyer），再到新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、馬來(lái)西亞新店運(yùn)營(yíng)、男士館籌備…… 大西洋先生此前一直在一線不斷摸索嘗試，他憑直覺(jué)認(rèn)為 “如果有相應(yīng)權(quán)限，應(yīng)該能做更多事”。從社長(zhǎng)提出邀約到 6 月 1 日，僅過(guò)去 1 周，董事會(huì)便正式批準(zhǔn)了這一人事任命，大西洋先生升任伊勢(shì)丹第 7 代代表董事社長(zhǎng)。7 個(gè)月后的 2010 年 1 月，武藤先生因多器官功能衰竭去世，享年 64 歲。

與綜合超市無(wú)差別的百貨店?duì)I業(yè)利潤(rùn)率

當(dāng)時(shí)，大丸與松坂屋推進(jìn)經(jīng)營(yíng)整合等，百貨店行業(yè)的企業(yè)重組與聯(lián)合正加速進(jìn)行。其中，“傳統(tǒng)派三越” 與 “崇尚革新的伊勢(shì)丹” 這兩家風(fēng)格迥異的百貨店進(jìn)行整合，從一開(kāi)始就被認(rèn)為是極度困難的事。這不僅是因?yàn)檎鲜窃谥髁︺y行主導(dǎo)下強(qiáng)行推進(jìn)，更因?yàn)轱@而易見(jiàn)，必須直面由年功序列制、終身雇傭制、企業(yè)內(nèi)工會(huì)等日本式經(jīng)營(yíng)所構(gòu)筑的 “堅(jiān)壁”—— 這些制度曾是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的核心動(dòng)力。大西洋先生并非那種居于組織頂端發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)者，而是一位以一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為后盾、帶著 “實(shí)干家” 意識(shí)推動(dòng)事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

他就任社長(zhǎng)后，首要推進(jìn)的便是 “采購(gòu)機(jī)制改革”?！皬纳a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)到終端銷(xiāo)售，中間會(huì)經(jīng)過(guò)商社、批發(fā)商、服裝商等三四層中間商，每層都會(huì)疊加相應(yīng)成本。最終消費(fèi)者要以約為成本 3 倍的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)商品，而百貨店的利潤(rùn)率卻極低。必須改革整個(gè)供應(yīng)鏈，我一直希望若有可能，能由自己推動(dòng)這件事?！卑儇浀甑钠骄鶢I(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在 3%~5%，與薄利多銷(xiāo)型綜合超市（GMS，如永旺等）2%~3% 的水平幾乎持平。

即便與其他業(yè)態(tài)對(duì)比，這一利潤(rùn)率也明顯偏低：專(zhuān)業(yè)零售店（如優(yōu)衣庫(kù)等）約 15%、高端超市（如成城石井等）約 10%、房產(chǎn)租賃型商業(yè)設(shè)施（如奧特萊斯等）約 15%。另一方面與知名海外品牌集團(tuán)對(duì)比，經(jīng)營(yíng)路易威登（Louis Vuitton）、迪奧（Dior）等品牌的 LVMH 集團(tuán)（酩悅?軒尼詩(shī) - 路易?威登集團(tuán)），整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率約為 26%。在與三越合并前，伊勢(shì)丹就以自主企劃型賣(mài)場(chǎng)為核心優(yōu)勢(shì)。大西洋先生本人也表示，年輕時(shí)擔(dān)任銷(xiāo)售員的經(jīng)歷，對(duì)他此后的職業(yè)生涯影響深遠(yuǎn)

百貨店難道要一直做 “場(chǎng)地出租” 嗎？

百貨店銷(xiāo)售的大部分商品，主要采用 “代銷(xiāo)制”模式：僅將實(shí)際售出的部分計(jì)入 “采購(gòu)”，未售出的部分由廠商收回。盡管為此犧牲了利潤(rùn)率，但百貨店也享受著相應(yīng) “便利”—— 既能降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又能依靠中間商提供豐富多樣的商品。然而，隨著銷(xiāo)售額持續(xù)低迷，這種模式的局限性終于逐漸顯現(xiàn)。大西洋先生的改革方向是：盡可能排除中間商，與生產(chǎn)商合作企劃原創(chuàng)商品，并 “全額買(mǎi)斷采購(gòu)”；由百貨店自行承擔(dān)庫(kù)存管理與銷(xiāo)售的責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)。他提出目標(biāo)，要將這種 “買(mǎi)斷采購(gòu)” 的比例提升至服裝類(lèi)商品總量的 30%。其實(shí)這并非全新嘗試 —— 在 20 世紀(jì) 70 年代初之前，“買(mǎi)斷采購(gòu)” 曾是百貨店的主流模式。

但隨著時(shí)代變遷，曾經(jīng)穩(wěn)坐 “零售王者” 寶座的百貨店，逐漸偏向重視經(jīng)營(yíng)效率，不知不覺(jué)中開(kāi)始回避承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其經(jīng)營(yíng)重心不再放在 “以專(zhuān)業(yè)眼光嚴(yán)選商品的判斷力、前瞻性及銷(xiāo)售能力” 上，而是轉(zhuǎn)向 “引進(jìn)能高效吸引客流的品牌 = 場(chǎng)地出租” 模式。伊勢(shì)丹自身也存在這樣的問(wèn)題，但在大西洋先生看來(lái)，擁有伊勢(shì)丹 3 倍歷史的三越，是這類(lèi) “場(chǎng)地出租依賴癥” 最突出的代表。

“這幫人到底在忙些什么啊？”

伊勢(shì)丹從 1996 年起，就在女裝品類(lèi)運(yùn)營(yíng)自主企劃型賣(mài)場(chǎng) “ReStyle（重塑風(fēng)尚）”。該賣(mài)場(chǎng)以獨(dú)特視角呈現(xiàn)前沿時(shí)尚、國(guó)內(nèi)外新銳設(shè)計(jì)師作品及復(fù)古單品，致力于創(chuàng)造并傳遞潮流。其 “發(fā)掘尚未成名的有才設(shè)計(jì)師與品牌” 的精準(zhǔn)眼光廣受認(rèn)可，不僅吸引了為特定品牌而來(lái)的顧客，更留住了追求全新生活美學(xué)的消費(fèi)群體。

三越與伊勢(shì)丹整合時(shí)，一位當(dāng)時(shí)剛?cè)肼毴?3 年的前采購(gòu)員（42 歲男性），至今仍清晰記得：在出差途中，當(dāng)三越同事們看到伊勢(shì)丹采購(gòu)員的工作狀態(tài)時(shí)，都被深深震撼了?！八麄儚囊淮笤缇驮谟懻摗媪显趺礃印伾驮O(shè)計(jì)行不行’，還忙著跑采購(gòu)、和生產(chǎn)商開(kāi)會(huì)。我們當(dāng)時(shí)都納悶‘這幫人到底在忙些什么啊’。反觀我們?nèi)剑鄷r(shí)間是在和品牌方、供應(yīng)商應(yīng)酬。那一刻，我切實(shí)感受到了和伊勢(shì)丹在工作水平上的差距?！保ㄇ叭絾T工回憶）

盡管伊勢(shì)丹的核心優(yōu)勢(shì) —— 自主企劃型賣(mài)場(chǎng)，主要采用直接對(duì)接生產(chǎn)商的 “買(mǎi)斷采購(gòu)” 模式，但據(jù)了解，這種采購(gòu)方式在女裝整體中的占比僅為 2%~3%。大西洋先生回憶道：“要想更大膽地改革采購(gòu)結(jié)構(gòu)、降低成本、提高利潤(rùn)率，就必須確保一定的采購(gòu)批量。對(duì)伊勢(shì)丹而言，與在全國(guó)擁有門(mén)店的三越整合，其優(yōu)勢(shì)之一就在于此。但更根本的是，我當(dāng)時(shí)更迫切想改變‘百貨店從業(yè)者過(guò)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)’的現(xiàn)狀 —— 這種想法其實(shí)占據(jù)了優(yōu)先位置。”

繼承前任未竟的夢(mèng)想

大西洋先生急于推進(jìn)改革，還有另一個(gè)原因：對(duì) “地方產(chǎn)業(yè)必須得救” 的焦慮。他認(rèn)為，在代銷(xiāo)制流通模式下，正形成一個(gè)惡性循環(huán)：門(mén)店滯銷(xiāo)導(dǎo)致退貨增加→合作方壓縮生產(chǎn)成本→壓力傳導(dǎo)至生產(chǎn)一線→日本制造業(yè)衰退?！皳碛懈叨思夹g(shù)的服裝生產(chǎn)基地，大多位于地方。我們需要像‘This is Japan（這就是日本）’那樣，扎實(shí)地銷(xiāo)售日本本土產(chǎn)品。我當(dāng)時(shí)有種危機(jī)感：如果不建立‘城市型百貨店在采購(gòu)商品時(shí)，能讓更多資金流向生產(chǎn)者’的機(jī)制，日本制造業(yè)終將難以為繼?！?/span>

事實(shí)上，“變革流通結(jié)構(gòu)” 這一想法，前任社長(zhǎng)武藤信一在擔(dān)任伊勢(shì)丹常務(wù)時(shí)就曾嘗試開(kāi)創(chuàng)先例。當(dāng)時(shí)他以 “內(nèi)部創(chuàng)業(yè)” 的形式，從伊勢(shì)丹孵化出一家服裝制造商，不僅自己擁有工廠，還開(kāi)展了纖維加工及商品批發(fā)業(yè)務(wù)。“武藤先生其實(shí)早就意識(shí)到了供應(yīng)鏈的問(wèn)題。有意思的是，那家新公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，最先愿意采購(gòu)的不是‘自家人’伊勢(shì)丹，而是神戶大丸。武藤先生常說(shuō)‘對(duì)神戶大丸，我始終心懷感激’?？梢?jiàn)當(dāng)時(shí)推進(jìn)新事物，在公司內(nèi)部也面臨不少阻力。雖然那家公司最終以慘敗告終，但‘百貨店必須涉足制造業(yè)’這一想法，我和武藤先生一直都持有共識(shí)?！睆?“武藤常務(wù)創(chuàng)辦的服裝制造商，其產(chǎn)品最先被其他公司（神戶大丸）采購(gòu)” 這件事里，大西洋先生早已察覺(jué)到了 “改革會(huì)受到內(nèi)部阻礙” 的征兆。

“百貨店先生” 為何會(huì)失??？

通過(guò)采購(gòu)機(jī)制改革，三越伊勢(shì)丹整體的買(mǎi)斷采購(gòu)比例在 5 年間提升至女裝品類(lèi)的約 20%。但如今離開(kāi)管理層已 8 年的大西洋先生表示：“聽(tīng)說(shuō)如今相關(guān)舉措已大幅倒退。”利用地方門(mén)店網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的原材料采購(gòu)及商品開(kāi)發(fā)獨(dú)特體系尚未完全落地，地方門(mén)店便接連關(guān)閉，改革的核心動(dòng)力也隨之被剝奪 —— 這一印象難以否認(rèn)。

新冠疫情后，在日元貶值效應(yīng)吸引的入境游客及面向富裕階層的進(jìn)口商品部呈現(xiàn)繁榮景象的當(dāng)下，核心問(wèn)題是否因此變得模糊了呢？尤其是新宿伊勢(shì)丹打破長(zhǎng)期方針，開(kāi)門(mén)引進(jìn)以全球統(tǒng)一品牌理念、強(qiáng)大吸客能力著稱(chēng)的 “路易威登”，這一舉措恰恰印證了其原本追求的改革已陷入停滯。大西洋先生被稱(chēng)作 “百貨店先生”，正是因?yàn)樗菩械母黜?xiàng)改革，無(wú)一不是直面切入整個(gè)百貨業(yè)態(tài)存在的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題核心。除采購(gòu)改革外，他還著手推進(jìn)縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間、為銷(xiāo)售崗位引入績(jī)效薪酬制度等具體變革 —— 這些舉措不止于口號(hào)，給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)了巨大影響。然而，大西洋先生最終卻因身邊經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、中層管理人員及工會(huì)的反對(duì)，被迫卸任。他當(dāng)時(shí)看清了什么，又忽略了什么呢？

徹底的 “賣(mài)場(chǎng)至上” 理念反成拖累

“您雖然經(jīng)常去一線溝通，但與中層管理人員的對(duì)話不足?！?據(jù)一位高管透露，曾有人對(duì)大西洋先生如此評(píng)價(jià)。大西洋先生坦言：“確實(shí)，我一周里大部分時(shí)間要么在一線，要么外出見(jiàn)人，自然與執(zhí)行董事及管理人員溝通的時(shí)間就很有限。有時(shí)他們懇請(qǐng)我抽空見(jiàn)面，我也只能到周六才能回應(yīng)。這種工作方式終究是行不通的。日本企業(yè)存在層級(jí)制度，若一味遵循，決策速度會(huì)越來(lái)越慢。我至今仍認(rèn)為應(yīng)該扁平化管理，但當(dāng)時(shí)我的想法還是太天真了?！?/span>

大西洋先生始終秉持 “百貨店應(yīng)涉足制造業(yè)” 的信念，積極奔走于一線，最終卻意外被迫辭去社長(zhǎng)職務(wù)

三越與伊勢(shì)丹整合后，成為當(dāng)時(shí)員工總數(shù)超 1.5 萬(wàn)人的龐大組織。然而在兩公司組織文化隔閡尚未消除的情況下，以一線視角為核心的 “快速改革” 便接連推進(jìn)實(shí)施。但在規(guī)模如此龐大的組織中，人的意識(shí)與慣性不可能迅速改變。不僅是經(jīng)營(yíng)干部，中層管理人員及中間商群體中，或許也逐漸滋生了 “被忽視” 的負(fù)面情緒。而當(dāng)時(shí)一心向前、全力推進(jìn)改革的大西洋先生，其核心支撐始終在一線賣(mài)場(chǎng)，以及媒體層面。大西洋先生，在 2012 年至 2017 年任職期間，接連推出以 “百貨店生存” 為賭注的結(jié)構(gòu)性改革。然而在 2017 年 3 月，他卻因經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的 “政變” 被迫離開(kāi)公司。這位被稱(chēng)作 “百貨店先生” 的人，究竟為何失敗？

銷(xiāo)售員 “平均 400 萬(wàn)日元” 的年收入，躍升至高管級(jí)別

在眾多改革方案中，最激進(jìn)、也引發(fā)最強(qiáng)烈 “反彈” 的，是面向賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售人員推出的 “績(jī)效薪酬制度”。如前篇所述，通過(guò) “采購(gòu)機(jī)制改革”，百貨店以買(mǎi)斷方式采購(gòu)商品，而該薪酬制度作為 “一體化制度”，旨在激勵(lì)銷(xiāo)售一線 —— 讓員工更好地向顧客傳遞買(mǎi)斷商品的優(yōu)勢(shì)，并轉(zhuǎn)化為實(shí)際購(gòu)買(mǎi)行為。當(dāng)時(shí)這一制度的內(nèi)容令人震驚：將銷(xiāo)售人員 “原本平均 350 萬(wàn)至 400 萬(wàn)日元區(qū)間”（大西洋先生語(yǔ)）的年收入，根據(jù)業(yè)績(jī)最高提升至 1000 萬(wàn)日元區(qū)間。改革成效立竿見(jiàn)影：在 2015 至 2016 年首個(gè)實(shí)施年度，約 5000 名銷(xiāo)售員工中，就有約 100 名頂尖員工獲得了堪比高管級(jí)別的薪酬。

“連廁所都沒(méi)時(shí)間去” 的辛苦工作，成了人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)

大西洋先生對(duì)入職后首個(gè)崗位 “銷(xiāo)售” 懷有特殊情感。就任社長(zhǎng)后，他將銷(xiāo)售人員的頭銜從 “販売員”改為 “造型顧問(wèn)”，正是為了讓奮戰(zhàn)在一線的員工們獲得更多關(guān)注?！澳?3 年銷(xiāo)售經(jīng)歷，無(wú)疑是我人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在百貨店，銷(xiāo)售工作是最辛苦的：要站在顧客角度當(dāng)場(chǎng)思考、即時(shí)行動(dòng)，忙到連去廁所的時(shí)間都沒(méi)有。總之就是累，但與顧客的每一次接觸，都對(duì)我的個(gè)人成長(zhǎng)幫助極大。是銷(xiāo)售這份工作，讓我明白了這一點(diǎn)?！?/span>

當(dāng)時(shí)，不少 “明星銷(xiāo)售員” 單人單日銷(xiāo)售額就能突破 30 萬(wàn)日元，年銷(xiāo)售額可達(dá)數(shù)千萬(wàn)甚至上億日元。不過(guò)，珠寶等高價(jià)商品相對(duì)容易達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)，而服裝類(lèi)商品的銷(xiāo)售難度則高得多。大西洋先生表示，即便不是負(fù)責(zé)接待富裕階層的進(jìn)口商品部人員，在普通賣(mài)場(chǎng)的造型顧問(wèn)中，也有不少前輩與后輩能在高難度領(lǐng)域憑借努力與才華做出成績(jī) —— 這些人始終激勵(lì)著他。然而，當(dāng)時(shí)百貨店的薪酬體系卻與普通企業(yè)類(lèi)似，在 “年功序列制”“終身雇傭制” 等保守的層級(jí)結(jié)構(gòu)中運(yùn)行。按崗位劃分，與進(jìn)口商品部、采購(gòu)部及管理部門(mén)相比，奮戰(zhàn)在賣(mài)場(chǎng)一線的銷(xiāo)售崗位，地位始終相對(duì)較低。而績(jī)效薪酬制度的引入，突然為這一固化格局注入了 “以下克上” 的可能。

連 300 位顧客的姓名與愛(ài)好都能記住的頂尖銷(xiāo)售員

“優(yōu)秀的銷(xiāo)售員，能從對(duì)話中挖掘出顧客的愛(ài)好與生活方式，進(jìn)而為顧客推薦他們自己都沒(méi)意識(shí)到的‘真正需求’。我見(jiàn)過(guò)最出色的一位員工，原本是食品部門(mén)出身，卻自費(fèi)考取了葡萄酒侍酒師等 30 多個(gè)資格證書(shū)，每年還會(huì)兩次出國(guó)學(xué)習(xí)時(shí)尚知識(shí)，在自我提升上毫不吝嗇。還有一位員工，能記住 200 到 300 位顧客的長(zhǎng)相、姓名甚至愛(ài)好，一直是顧客指定接待的對(duì)象。我始終認(rèn)為，應(yīng)該在報(bào)酬上對(duì)這類(lèi)員工給予傾斜?！边@一舉措曾被主流報(bào)紙大幅報(bào)道，引發(fā)廣泛關(guān)注。然而，績(jī)效薪酬制度僅實(shí)施 1 年便宣告終止。“聽(tīng)說(shuō)工會(huì)收到了其他員工的不滿，認(rèn)為‘這不公平’，還擔(dān)心‘大家會(huì)只盯著銷(xiāo)售額，忽視顧客體驗(yàn)’。

比如，員工 A 正在接待顧客時(shí)，又來(lái)了一位新顧客，于是請(qǐng)員工 B 幫忙給 A 正在接待的顧客結(jié)賬。結(jié)果這筆銷(xiāo)售額最終算到了 B 的業(yè)績(jī)里，A 就會(huì)心生不滿。當(dāng)然，我們最初并沒(méi)有這樣的意圖，但就連一開(kāi)始同意推行的工會(huì)，后來(lái)也開(kāi)始反對(duì)，最終只能停止這項(xiàng)制度。”

本以為通過(guò)為銷(xiāo)售崗位設(shè)立績(jī)效薪酬，能提升一線員工的工作積極性，卻沒(méi)想到……

輕視了中層管理人員

本想為有干勁的優(yōu)秀員工提供激勵(lì)，卻意外引發(fā)了 “可能爭(zhēng)奪顧客” 的局面。原本期望通過(guò) “合理分配報(bào)酬” 實(shí)現(xiàn)人才成長(zhǎng)的戰(zhàn)略未能如愿，反而不可否認(rèn)的是，很多員工將其視為 “業(yè)績(jī)指標(biāo)”，產(chǎn)生了沉重的負(fù)擔(dān)感。在日?，嵥榈墓ぷ髦?，還可能出現(xiàn) “弱肉強(qiáng)食” 的氛圍，讓員工覺(jué)得工作壓力增大，甚至想逃避競(jìng)爭(zhēng) —— 這種群體心理或許也起到了推波助瀾的作用。

另一方面，大西洋先生始終執(zhí)著于 “賣(mài)場(chǎng)一線”，接連推出肉眼可見(jiàn)的改革，其行動(dòng)力一直是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。在任期間，他以作者身份出版了 3 本書(shū)，電視、雜志、報(bào)紙都緊追他的動(dòng)態(tài)，詳細(xì)報(bào)道其舉措，他本人也積極回應(yīng)記者的提問(wèn)。在社交媒體尚未普及到大眾的時(shí)代，通過(guò)大眾媒體傳遞信息，比現(xiàn)在更具分量和影響力。他 “引領(lǐng)行業(yè)改革的百貨店領(lǐng)軍者”“百貨店先生” 的形象，在外部逐漸被放大。

然而，與外部的關(guān)注形成反比的是，組織內(nèi)部的不滿正在悄然滋生?！拔易鳛樯玳L(zhǎng)，如果去聽(tīng)中層管理者（經(jīng)理）匯報(bào)，他們說(shuō)的話總會(huì)經(jīng)過(guò)過(guò)濾，帶著迎合的意味，所以我更愿意去聽(tīng)那些真正在一線接觸顧客的員工的想法?，F(xiàn)在回想起來(lái)，當(dāng)時(shí)那些經(jīng)理恐怕會(huì)覺(jué)得‘社長(zhǎng)半信半疑地看待我們’，心里肯定很不舒服。這或許就是我輕視了中層管理人員吧。當(dāng)時(shí)沒(méi)能意識(shí)到這一點(diǎn)，是我太天真了。”

提議正月停業(yè)的那天，在廁所里聽(tīng)到了……

阻礙改革推進(jìn)的 “人心隔閡”，不僅存在于組織內(nèi)部，更是整個(gè)行業(yè)的通病。那是在百貨店協(xié)會(huì)召開(kāi)的、討論員工工作方式改革的會(huì)議上。此前一直考慮縮短正月期間營(yíng)業(yè)時(shí)間、增加固定休息日的大西洋先生，在會(huì)上積極闡述了這一舉措的必要性及實(shí)施方法。會(huì)議當(dāng)天，沒(méi)人明確表示反對(duì)或贊同，就在這樣的氛圍中推進(jìn)著。然而，休息時(shí)在廁所里，他偶然聽(tīng)到了后來(lái)進(jìn)來(lái)的其他公司社長(zhǎng)們的對(duì)話：“大西洋先生說(shuō)的那些話啊，根本不現(xiàn)實(shí)。也就新宿店能做到吧?！?/span>

大西洋先生說(shuō)：“想改卻改不了啊。我和地方百貨店的年輕社長(zhǎng)們?cè)谘鐣?huì)上碰面時(shí)，他們喝著酒，會(huì)興致勃勃地說(shuō)自己也想這樣做、想那樣做，認(rèn)為應(yīng)該怎樣怎樣，對(duì)本地有著深厚的感情。可一到理事會(huì)會(huì)議上，大家就都低下頭沉默不語(yǔ)。他們實(shí)在太保守封閉了，我當(dāng)時(shí)就覺(jué)得必須改變這一點(diǎn)，但現(xiàn)實(shí)就是如此?！彼€坦言，自己曾有過(guò) “天真的想法”：即便改革看似激進(jìn)，只要通過(guò)媒體爭(zhēng)取輿論支持，就能從公司內(nèi)部及行業(yè)內(nèi)獲得一定的理解與支持。

采訪中，大西洋先生多次提到 “當(dāng)時(shí)太天真了”

關(guān)于地方門(mén)店 “改革方針” 的發(fā)言引發(fā)軒然大波

到了 2016 年秋天，大西洋先生在媒體面前發(fā)表的一番關(guān)于部分門(mén)店的言論被報(bào)紙報(bào)道，以此為契機(jī)，公司內(nèi)部要求其卸任的倒逼壓力驟然加劇。在面向投資者的分析師說(shuō)明會(huì)上，他提到了伊勢(shì)丹松戶店、伊勢(shì)丹府中店、廣島三越、松山三越這 4 家門(mén)店的 “改革方針”。由于該信息未經(jīng)過(guò)工會(huì)及董事會(huì)審議，公司內(nèi)部引發(fā)了強(qiáng)烈反對(duì)。

當(dāng)時(shí)的行業(yè)背景是：崇光百貨關(guān)閉了地方虧損門(mén)店，并將部分門(mén)店轉(zhuǎn)讓給阪急阪神百貨；千葉 PARCO 停業(yè)，三菱商事將便利店羅森納入合并子公司…… 流通行業(yè)重組蓬勃推進(jìn)，行業(yè)格局開(kāi)始大幅改寫(xiě)。對(duì)于在地方城市及郊區(qū)設(shè)有門(mén)店的三越伊勢(shì)丹而言，業(yè)務(wù)重組也早已到了該納入考量的時(shí)機(jī)。但他這種 “媒體發(fā)布先行、將事情變成既成事實(shí)” 的做法，引發(fā)了被排除在外的經(jīng)營(yíng)干部及工會(huì)積壓已久的不滿 —— 不滿最終爆發(fā)，進(jìn)而演變?yōu)?“要求辭職” 的局面。

2017 年 3 月 6 日，《日本經(jīng)濟(jì)新聞》早刊刊登了一則獨(dú)家報(bào)道，標(biāo)題為 “三越伊勢(shì)丹控股社長(zhǎng)由董事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本部長(zhǎng)杉江接任 大西洋社長(zhǎng)辭職”。從當(dāng)時(shí)情況來(lái)看，這被認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)干部在 “政變” 前泄露的消息。接到該報(bào)道后，公司于次日（7 日）召開(kāi)緊急董事會(huì)，正式通過(guò)了大西洋先生的辭職決議。當(dāng)他追問(wèn) “為什么我必須辭職” 時(shí)，一位社外董事直言不諱地說(shuō)：“大西洋先生，你做得太出格了?！?/span>

“百貨店先生” 口中 “失敗的本質(zhì)”

與就任社長(zhǎng)時(shí)一樣，這場(chǎng)卸任風(fēng)波同樣來(lái)得 “晴天霹靂”。但回想起來(lái)，其實(shí)早已出現(xiàn)過(guò)諸多前兆。大西洋先生說(shuō)：“在事情發(fā)生的幾個(gè)月前，就有雜志記者跟我說(shuō)‘聽(tīng)說(shuō)三越伊勢(shì)丹 3 月會(huì)發(fā)生內(nèi)亂’，還有批判我的匿名信流傳，以前關(guān)照過(guò)我的前輩也約我吃飯，說(shuō)‘你可別變成光著身子的國(guó)王啊’—— 現(xiàn)在想來(lái)那是在忠告我。回頭看，當(dāng)時(shí)已經(jīng)發(fā)生了很多不對(duì)勁的事，但我那會(huì)兒沒(méi)太在意?！?/span>

因堅(jiān)持 “一線至上”，與總部產(chǎn)生了摩擦，有人說(shuō)他 “做得太出格”“別成了裸身國(guó)王”

而這，恰恰藏著 “失敗本質(zhì)” 的關(guān)鍵。他推行的激進(jìn)改革，試圖將組織及行業(yè)結(jié)構(gòu)從 “縱向?qū)蛹?jí)制” 徹底轉(zhuǎn)變?yōu)?“橫向扁平化”，但這種高速推進(jìn)的變革，最終導(dǎo)致了 “表面順從、內(nèi)心抵觸” 的局面，也讓組織內(nèi)部變得閉塞。面對(duì)這種日益加劇的僵硬與矛盾，大西洋先生顯然太過(guò)疏忽了。在許多大型組織中，圍繞層級(jí)與屬性，為守護(hù)自身立場(chǎng)與生存空間的人們，往往在暗地里展開(kāi)較量。在看似平靜的會(huì)議桌下，彼此拆臺(tái)、謀劃著將對(duì)方從職位上拉下來(lái) —— 說(shuō)這是日本式經(jīng)營(yíng)背后潛藏的 “辦公室政治”，毫不為過(guò)。

正因如此，除非是極度獨(dú)裁的性格，否則想要切實(shí)推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者，即便耗時(shí)費(fèi)力，也會(huì)選擇 “拉攏中間層、做好前期溝通、通過(guò)合議制凝聚共識(shí)” 的民主路徑，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。無(wú)論哪個(gè)時(shí)代，決定成敗的關(guān)鍵，終究是 “籠絡(luò)人心” 與 “權(quán)謀策略”。但大西洋先生的方式截然不同。面對(duì) “在急劇膨脹的組織中推動(dòng)革新” 這一極高難度的挑戰(zhàn)，他雖下達(dá)了改革指令，卻誤判了本應(yīng)承擔(dān) “一線精細(xì)化運(yùn)營(yíng)” 重任的龐大 “中層管理人員” 群體的心態(tài) —— 最終被認(rèn)為 “剛愎自用”。而這，或許正是他自己也承認(rèn)的、作為領(lǐng)導(dǎo)者的 “軟弱與天真” 的本質(zhì)。他絕非獨(dú)裁者，而是一位罕見(jiàn)的 “百貨店人”：純粹為百貨店的生存與發(fā)展傾注心血，沉醉于賣(mài)場(chǎng)打造。也正因如此，他是否刻意回避了公司政治中那些 “骯臟” 的部分，甚至堅(jiān)信 “正義終將獲勝” 呢？

8 年后仍不敢靠近新宿

“那里有太多快樂(lè)的回憶，可也太讓人懊悔了，所以我既不敢靠近新宿，也不敢靠近百貨店?！?如今，大西洋先生仍被挫折感籠罩，無(wú)法平復(fù)心情。但在那個(gè)行業(yè)歷史性重組的關(guān)鍵時(shí)刻，能懷著使命感與執(zhí)念投身改革的，除了帶著年輕銳氣與熱忱的大西洋先生，再無(wú)他人。前任武藤信一先生在有限生命里看準(zhǔn)的 “人選”，事實(shí)證明是正確的 —— 如今，或許到了大西洋先生回望這一點(diǎn)的時(shí)刻。

當(dāng)初阻礙一系列結(jié)構(gòu)性改革的，恐怕并非業(yè)態(tài)本身或個(gè)人品性問(wèn)題，而是支撐戰(zhàn)后日本復(fù)興的 “日本式經(jīng)營(yíng)”，以及因過(guò)往成功體驗(yàn)而生的驕傲與懷舊情緒，所催生的 “組織老化” 與 “制度疲勞”。當(dāng)時(shí)的大西洋先生，或許并未充分意識(shí)到：自己看似在推動(dòng)百貨店改革，實(shí)則是在與關(guān)乎日本社會(huì)結(jié)構(gòu)核心的 “無(wú)形巨物” 抗?fàn)?。就百貨店而言，在人口結(jié)構(gòu)劇烈變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，若仍固守原有業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，試圖以 “文化創(chuàng)造與傳播基地” 的身份帶動(dòng)各地地方復(fù)興，恐怕已難以為繼。從我們?nèi)缃袼?jiàn)的 “百貨店未來(lái)” 回溯，或許可以說(shuō)：大西洋先生的使命，就是像 “蜜蜂叮刺般”，為日本式經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)且結(jié)構(gòu)性的 “失敗本質(zhì)”—— 即組織文化的壁壘 —— 打開(kāi)一個(gè)缺口，隨后便在瞬間退場(chǎng)。

即便如此，仍想堅(jiān)持銷(xiāo)售 “日本制造”

在 AI 與技術(shù)革新的時(shí)代，日本式經(jīng)營(yíng)的隱性特征 ——“中層管理人員” 的職能，正不可避免地走向被淘汰的趨勢(shì)?；赝^(guò)去，正因?yàn)?10 多年前在大西洋體制下，（企業(yè)）在重組與結(jié)構(gòu)改革中經(jīng)歷過(guò)失敗，三越伊勢(shì)丹乃至整個(gè)百貨店行業(yè)，才得以具備充分基礎(chǔ)，能夠快速應(yīng)對(duì)那些非傳統(tǒng)延續(xù)性的新問(wèn)題與新課題。

“如果現(xiàn)在再讓您負(fù)責(zé)百貨店改革，您會(huì)怎么做？”“我會(huì)停止與所有海外奢侈品牌的合作?；蛘邽榱俗尭嗬婊亓鲊?guó)內(nèi)，會(huì)與這些品牌展開(kāi)強(qiáng)硬的條件談判?！鼻珊系氖窃诖酥?，大西洋先生以羽田機(jī)場(chǎng) —— 這座連接海外、人流密集的重要門(mén)戶為舞臺(tái)，持續(xù)挑戰(zhàn)新角色：為打造與日本制造業(yè)直接掛鉤的品牌，充當(dāng)橋梁紐帶。這也是一種嘗試：通過(guò)策劃開(kāi)發(fā)蘊(yùn)含精妙與雅致、彰顯日本傳統(tǒng)文化的商品，為分布在地方的生產(chǎn)者創(chuàng)造可持續(xù)的發(fā)展循環(huán)。這早已無(wú)法局限在 “百貨店先生” 的頭銜之內(nèi)。能夠始終秉持問(wèn)題意識(shí)、獲得施展抱負(fù)的平臺(tái)，或許正是源于大西洋先生待人平等的人格魅力所吸引的機(jī)遇，也是他自身的天賦所在。

羽田未來(lái)綜合研究所