關于日本三越伊勢丹控股前社長（通常指山崎隆一，Masazumi Yamazaki，他曾在伊勢丹擔任社長，后成為三越伊勢丹控股的主席兼CEO）堅決不引進路易威登（Louis Vuitton）的“真相”，普遍認為主要基于以下幾個核心原因：
1. "品牌定位與形象的沖突 (Conflict of Brand Positioning and Image):" "三越/伊勢丹的傳統(tǒng)形象:" 三越和伊勢丹是日本歷史悠久的百貨公司，長期以來定位于高端、優(yōu)雅、具有日本特色的奢侈品和時尚。它們擁有自己獨特的品牌哲學和顧客群體，強調(diào)的是日本化的奢華和精致。 "路易威登的定位:" 路易威登作為奢侈品集團LVMH的旗艦品牌，在全球范圍內(nèi)極具知名度和影響力，尤其在年輕人和時尚界中非常受歡迎。它的形象更偏向于國際化和現(xiàn)代都市感。 "避免同質(zhì)化:" 山崎隆一可能擔心引進路易威登會稀釋三越和伊勢丹獨特的品牌魅力，導致與其他國際百貨公司（如三井百貨、松屋等）在引進頂級國際品牌方面過于雷同，從而失去自身的獨特性和競爭力。
2. "對核心品牌“伊勢丹”的重視 (Emphasis on the Core Brand "Isetan"):" 伊勢丹擁有自己

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百貨商場行業(yè)正站在重組的十字路口。日本三越伊勢丹控股公司（HD）旗下，伊勢丹新宿本店 2025 年 3 月期的總銷售額達 4212 億日元，創(chuàng)下歷史新高；與此同時其旗下三越與伊勢丹的地方門店卻持續(xù)縮減關閉。為何日本人不再去百貨店了？日本記者座安明乃專訪了三越伊勢丹控股公司前任社長大西洋先生，探尋背后的原因。

曾任三越伊勢丹控股公司社長的大西洋先生 曾任三越伊勢丹控股公司社長的大西洋先生

百貨店已不再有普通人的容身之處

無論是選址、設施條件，還是時尚度都不是問題的核心。前三越伊勢丹控股公司社長大西洋先生表示：“日本百貨店改革的失敗，根源在于組織架構與人員?！比缃褚褯]人會質(zhì)疑百貨店的衰退。曾經(jīng)作為 “文化創(chuàng)造與傳播基地”、在日本各地形成 “城下町式” 商業(yè)中心的百貨店，早已不復存在。過去 10 年間，主要地方百貨店的關閉數(shù)量已達約 50 家；1990 年代初全行業(yè)約 10 萬億日元的銷售額，30 年間幾乎減半。

近幾年百貨店的最高利潤，多依賴于 “一吹就倒” 的外國游客（入境游客）。即便是被認為 “經(jīng)營成功” 的市中心旗艦店，其光鮮形象也多是靠 “百貨店地下食品區(qū)的需求” 與 “鎖定富裕階層消費” 這兩極支撐。曾經(jīng)引領時尚市場、承載著普通人向往的百貨店，難道終將淪為日本國民共同的 “回憶” 嗎？

“不引進路易威登” 曾是 “伊勢丹的驕傲”

去年 11 月，高級品牌 “路易威登（Louis Vuitton）” 終于在伊勢丹新宿本店開業(yè)。而 “本店主樓不引進路易威登” 的方針，據(jù)說是至少在 2009-2017 年擔任社長的大西洋先生，以及其前任社長武藤信一先生任期內(nèi)，被明確奉為 “伊勢丹的驕傲” 的核心原則。當時的伊勢丹，以 “自主企劃賣場” 的策劃能力與提案能力為核心優(yōu)勢，堅決抑制可能影響顧客一站式購物的海外奢侈品牌擴張，堅持不交出經(jīng)營主導權。在租戶化（引入外部品牌租戶經(jīng)營）加速的百貨店行業(yè)，這堪稱伊勢丹最后的 “陣地象征”—— 如今這一原則已然崩塌，百貨店也迎來了新的轉型期。盡管業(yè)界不斷呼吁 “需要多維度結構改革”，但改革始終無法落地，百貨店也逐漸失去了吸引力。問題的根源究竟在哪里？我們曾被稱為 “百貨店先生”、作為改革旗手的大西洋先生回顧當年，探尋 “失敗的本質(zhì)”。

社長突然來電：“想和你見一面，談談事”

三越與伊勢丹完成經(jīng)營整合是在 2008 年 4 月，當時的背景是經(jīng)濟衰退導致兩家企業(yè)業(yè)績低迷。整合約 1 年后，即 2009 年 6 月大西洋先生就任伊勢丹社長。他長期從事紳士服裝相關工作，此前所處的職位并非通往社長的 “常規(guī)路徑”。據(jù)說當時對這一任命最驚訝的，莫過于大西洋先生本人。“所謂晴天霹靂，說的就是這種事啊?！?/span>

“至今仍清晰記得被社長突然召見的那一天”

兩家公司的整合，實際上由伊勢丹掌握主導權。時任伊勢丹社長的武藤信一先生，出任三越伊勢丹控股公司的初代會長兼 CEO；同樣出身伊勢丹的大西洋先生，則擔任三越常務兼商品企劃統(tǒng)括部長，為曾經(jīng)是競爭對手的三越門店推進賣場改革。故事發(fā)生在 5 月最后一周的某一天。當時，武藤先生突然打電話給大西洋先生，說 “想和你見一面，談談事”。不等大西洋先生前往拜訪，武藤先生就直接來到了（三越）日本橋門店，與大西洋先生在會議室相對而坐。兩人的談話持續(xù)了 3 個小時。武藤先生先是聊了自己過往的經(jīng)歷、公司當前的狀況，以及對自身健康狀況的擔憂，隨后話鋒一轉，直奔主題：

“已經(jīng)沒有時間了，現(xiàn)在就在這里做決定吧。”
“大西，你來當伊勢丹的社長。已經(jīng)沒有時間了，現(xiàn)在就在這里做決定吧。”

武藤先生的語氣雖平靜，話語中卻透著緊迫感。要知道，接任一手推動三越與伊勢丹整合的武藤先生的職位，意味著未來將成為日本銷售額最高的百貨店掌舵人。而當時 “無論是公司內(nèi)部還是合作方，都認為有一位候選人 99% 會當選社長”（大西洋先生語）。短暫平復內(nèi)心的震驚后，大西洋先生：

“我明白了。請讓我來做?！?/span>

從銷售員到商品采購（buyer），再到新業(yè)務開發(fā)、馬來西亞新店運營、男士館籌備…… 大西洋先生此前一直在一線不斷摸索嘗試，他憑直覺認為 “如果有相應權限，應該能做更多事”。從社長提出邀約到 6 月 1 日，僅過去 1 周，董事會便正式批準了這一人事任命，大西洋先生升任伊勢丹第 7 代代表董事社長。7 個月后的 2010 年 1 月，武藤先生因多器官功能衰竭去世，享年 64 歲。

與綜合超市無差別的百貨店營業(yè)利潤率

當時，大丸與松坂屋推進經(jīng)營整合等，百貨店行業(yè)的企業(yè)重組與聯(lián)合正加速進行。其中，“傳統(tǒng)派三越” 與 “崇尚革新的伊勢丹” 這兩家風格迥異的百貨店進行整合，從一開始就被認為是極度困難的事。這不僅是因為整合是在主力銀行主導下強行推進，更因為顯而易見，必須直面由年功序列制、終身雇傭制、企業(yè)內(nèi)工會等日本式經(jīng)營所構筑的 “堅壁”—— 這些制度曾是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟增長的核心動力。大西洋先生并非那種居于組織頂端發(fā)號施令的領導者，而是一位以一線實踐經(jīng)驗為后盾、帶著 “實干家” 意識推動事務的領導者。

他就任社長后，首要推進的便是 “采購機制改革”?！皬纳a(chǎn)現(xiàn)場到終端銷售，中間會經(jīng)過商社、批發(fā)商、服裝商等三四層中間商，每層都會疊加相應成本。最終消費者要以約為成本 3 倍的價格購買商品，而百貨店的利潤率卻極低。必須改革整個供應鏈，我一直希望若有可能，能由自己推動這件事。”百貨店的平均營業(yè)利潤率在 3%~5%，與薄利多銷型綜合超市（GMS，如永旺等）2%~3% 的水平幾乎持平。

即便與其他業(yè)態(tài)對比，這一利潤率也明顯偏低：專業(yè)零售店（如優(yōu)衣庫等）約 15%、高端超市（如成城石井等）約 10%、房產(chǎn)租賃型商業(yè)設施（如奧特萊斯等）約 15%。另一方面與知名海外品牌集團對比，經(jīng)營路易威登（Louis Vuitton）、迪奧（Dior）等品牌的 LVMH 集團（酩悅?軒尼詩 - 路易?威登集團），整體營業(yè)利潤率約為 26%。在與三越合并前，伊勢丹就以自主企劃型賣場為核心優(yōu)勢。大西洋先生本人也表示，年輕時擔任銷售員的經(jīng)歷，對他此后的職業(yè)生涯影響深遠

百貨店難道要一直做 “場地出租” 嗎？

百貨店銷售的大部分商品，主要采用 “代銷制”模式：僅將實際售出的部分計入 “采購”，未售出的部分由廠商收回。盡管為此犧牲了利潤率，但百貨店也享受著相應 “便利”—— 既能降低經(jīng)營風險，又能依靠中間商提供豐富多樣的商品。然而，隨著銷售額持續(xù)低迷，這種模式的局限性終于逐漸顯現(xiàn)。大西洋先生的改革方向是：盡可能排除中間商，與生產(chǎn)商合作企劃原創(chuàng)商品，并 “全額買斷采購”；由百貨店自行承擔庫存管理與銷售的責任及風險。他提出目標，要將這種 “買斷采購” 的比例提升至服裝類商品總量的 30%。其實這并非全新嘗試 —— 在 20 世紀 70 年代初之前，“買斷采購” 曾是百貨店的主流模式。

但隨著時代變遷，曾經(jīng)穩(wěn)坐 “零售王者” 寶座的百貨店，逐漸偏向重視經(jīng)營效率，不知不覺中開始回避承擔風險。其經(jīng)營重心不再放在 “以專業(yè)眼光嚴選商品的判斷力、前瞻性及銷售能力” 上，而是轉向 “引進能高效吸引客流的品牌 = 場地出租” 模式。伊勢丹自身也存在這樣的問題，但在大西洋先生看來，擁有伊勢丹 3 倍歷史的三越，是這類 “場地出租依賴癥” 最突出的代表。

“這幫人到底在忙些什么?。俊?/h2>

伊勢丹從 1996 年起，就在女裝品類運營自主企劃型賣場 “ReStyle（重塑風尚）”。該賣場以獨特視角呈現(xiàn)前沿時尚、國內(nèi)外新銳設計師作品及復古單品，致力于創(chuàng)造并傳遞潮流。其 “發(fā)掘尚未成名的有才設計師與品牌” 的精準眼光廣受認可，不僅吸引了為特定品牌而來的顧客，更留住了追求全新生活美學的消費群體。

三越與伊勢丹整合時，一位當時剛入職三越 3 年的前采購員（42 歲男性），至今仍清晰記得：在出差途中，當三越同事們看到伊勢丹采購員的工作狀態(tài)時，都被深深震撼了?！八麄儚囊淮笤缇驮谟懻摗媪显趺礃印伾驮O計行不行’，還忙著跑采購、和生產(chǎn)商開會。我們當時都納悶‘這幫人到底在忙些什么啊’。反觀我們?nèi)?，更多時間是在和品牌方、供應商應酬。那一刻，我切實感受到了和伊勢丹在工作水平上的差距。”（前三越員工回憶）

盡管伊勢丹的核心優(yōu)勢 —— 自主企劃型賣場，主要采用直接對接生產(chǎn)商的 “買斷采購” 模式，但據(jù)了解，這種采購方式在女裝整體中的占比僅為 2%~3%。大西洋先生回憶道：“要想更大膽地改革采購結構、降低成本、提高利潤率，就必須確保一定的采購批量。對伊勢丹而言，與在全國擁有門店的三越整合，其優(yōu)勢之一就在于此。但更根本的是，我當時更迫切想改變‘百貨店從業(yè)者過于規(guī)避風險’的現(xiàn)狀 —— 這種想法其實占據(jù)了優(yōu)先位置。”

繼承前任未竟的夢想

大西洋先生急于推進改革，還有另一個原因：對 “地方產(chǎn)業(yè)必須得救” 的焦慮。他認為，在代銷制流通模式下，正形成一個惡性循環(huán)：門店滯銷導致退貨增加→合作方壓縮生產(chǎn)成本→壓力傳導至生產(chǎn)一線→日本制造業(yè)衰退?！皳碛懈叨思夹g的服裝生產(chǎn)基地，大多位于地方。我們需要像‘This is Japan（這就是日本）’那樣，扎實地銷售日本本土產(chǎn)品。我當時有種危機感：如果不建立‘城市型百貨店在采購商品時，能讓更多資金流向生產(chǎn)者’的機制，日本制造業(yè)終將難以為繼?！?/span>

事實上，“變革流通結構” 這一想法，前任社長武藤信一在擔任伊勢丹常務時就曾嘗試開創(chuàng)先例。當時他以 “內(nèi)部創(chuàng)業(yè)” 的形式，從伊勢丹孵化出一家服裝制造商，不僅自己擁有工廠，還開展了纖維加工及商品批發(fā)業(yè)務?！拔涮傧壬鋵嵲缇鸵庾R到了供應鏈的問題。有意思的是，那家新公司開發(fā)的產(chǎn)品，最先愿意采購的不是‘自家人’伊勢丹，而是神戶大丸。武藤先生常說‘對神戶大丸，我始終心懷感激’。可見當時推進新事物，在公司內(nèi)部也面臨不少阻力。雖然那家公司最終以慘敗告終，但‘百貨店必須涉足制造業(yè)’這一想法，我和武藤先生一直都持有共識?！睆?“武藤常務創(chuàng)辦的服裝制造商，其產(chǎn)品最先被其他公司（神戶大丸）采購” 這件事里，大西洋先生早已察覺到了 “改革會受到內(nèi)部阻礙” 的征兆。

“百貨店先生” 為何會失??？

通過采購機制改革，三越伊勢丹整體的買斷采購比例在 5 年間提升至女裝品類的約 20%。但如今離開管理層已 8 年的大西洋先生表示：“聽說如今相關舉措已大幅倒退?！崩玫胤介T店網(wǎng)絡構建的原材料采購及商品開發(fā)獨特體系尚未完全落地，地方門店便接連關閉，改革的核心動力也隨之被剝奪 —— 這一印象難以否認。

新冠疫情后，在日元貶值效應吸引的入境游客及面向富裕階層的進口商品部呈現(xiàn)繁榮景象的當下，核心問題是否因此變得模糊了呢？尤其是新宿伊勢丹打破長期方針，開門引進以全球統(tǒng)一品牌理念、強大吸客能力著稱的 “路易威登”，這一舉措恰恰印證了其原本追求的改革已陷入停滯。大西洋先生被稱作 “百貨店先生”，正是因為他推行的各項改革，無一不是直面切入整個百貨業(yè)態(tài)存在的結構性問題核心。除采購改革外，他還著手推進縮短營業(yè)時間、為銷售崗位引入績效薪酬制度等具體變革 —— 這些舉措不止于口號，給整個行業(yè)帶來了巨大影響。然而，大西洋先生最終卻因身邊經(jīng)營團隊、中層管理人員及工會的反對，被迫卸任。他當時看清了什么，又忽略了什么呢？

徹底的 “賣場至上” 理念反成拖累

“您雖然經(jīng)常去一線溝通，但與中層管理人員的對話不足。” 據(jù)一位高管透露，曾有人對大西洋先生如此評價。大西洋先生坦言：“確實，我一周里大部分時間要么在一線，要么外出見人，自然與執(zhí)行董事及管理人員溝通的時間就很有限。有時他們懇請我抽空見面，我也只能到周六才能回應。這種工作方式終究是行不通的。日本企業(yè)存在層級制度，若一味遵循，決策速度會越來越慢。我至今仍認為應該扁平化管理，但當時我的想法還是太天真了?！?/span>

大西洋先生始終秉持 “百貨店應涉足制造業(yè)” 的信念，積極奔走于一線，最終卻意外被迫辭去社長職務

三越與伊勢丹整合后，成為當時員工總數(shù)超 1.5 萬人的龐大組織。然而在兩公司組織文化隔閡尚未消除的情況下，以一線視角為核心的 “快速改革” 便接連推進實施。但在規(guī)模如此龐大的組織中，人的意識與慣性不可能迅速改變。不僅是經(jīng)營干部，中層管理人員及中間商群體中，或許也逐漸滋生了 “被忽視” 的負面情緒。而當時一心向前、全力推進改革的大西洋先生，其核心支撐始終在一線賣場，以及媒體層面。大西洋先生，在 2012 年至 2017 年任職期間，接連推出以 “百貨店生存” 為賭注的結構性改革。然而在 2017 年 3 月，他卻因經(jīng)營團隊的 “政變” 被迫離開公司。這位被稱作 “百貨店先生” 的人，究竟為何失敗？

銷售員 “平均 400 萬日元” 的年收入，躍升至高管級別

在眾多改革方案中，最激進、也引發(fā)最強烈 “反彈” 的，是面向賣場銷售人員推出的 “績效薪酬制度”。如前篇所述，通過 “采購機制改革”，百貨店以買斷方式采購商品，而該薪酬制度作為 “一體化制度”，旨在激勵銷售一線 —— 讓員工更好地向顧客傳遞買斷商品的優(yōu)勢，并轉化為實際購買行為。當時這一制度的內(nèi)容令人震驚：將銷售人員 “原本平均 350 萬至 400 萬日元區(qū)間”（大西洋先生語）的年收入，根據(jù)業(yè)績最高提升至 1000 萬日元區(qū)間。改革成效立竿見影：在 2015 至 2016 年首個實施年度，約 5000 名銷售員工中，就有約 100 名頂尖員工獲得了堪比高管級別的薪酬。

“連廁所都沒時間去” 的辛苦工作，成了人生轉折點

大西洋先生對入職后首個崗位 “銷售” 懷有特殊情感。就任社長后，他將銷售人員的頭銜從 “販売員”改為 “造型顧問”，正是為了讓奮戰(zhàn)在一線的員工們獲得更多關注?！澳?3 年銷售經(jīng)歷，無疑是我人生的轉折點。在百貨店，銷售工作是最辛苦的：要站在顧客角度當場思考、即時行動，忙到連去廁所的時間都沒有。總之就是累，但與顧客的每一次接觸，都對我的個人成長幫助極大。是銷售這份工作，讓我明白了這一點?！?/span>

當時，不少 “明星銷售員” 單人單日銷售額就能突破 30 萬日元，年銷售額可達數(shù)千萬甚至上億日元。不過，珠寶等高價商品相對容易達成銷售目標，而服裝類商品的銷售難度則高得多。大西洋先生表示，即便不是負責接待富裕階層的進口商品部人員，在普通賣場的造型顧問中，也有不少前輩與后輩能在高難度領域憑借努力與才華做出成績 —— 這些人始終激勵著他。然而，當時百貨店的薪酬體系卻與普通企業(yè)類似，在 “年功序列制”“終身雇傭制” 等保守的層級結構中運行。按崗位劃分，與進口商品部、采購部及管理部門相比，奮戰(zhàn)在賣場一線的銷售崗位，地位始終相對較低。而績效薪酬制度的引入，突然為這一固化格局注入了 “以下克上” 的可能。

連 300 位顧客的姓名與愛好都能記住的頂尖銷售員

“優(yōu)秀的銷售員，能從對話中挖掘出顧客的愛好與生活方式，進而為顧客推薦他們自己都沒意識到的‘真正需求’。我見過最出色的一位員工，原本是食品部門出身，卻自費考取了葡萄酒侍酒師等 30 多個資格證書，每年還會兩次出國學習時尚知識，在自我提升上毫不吝嗇。還有一位員工，能記住 200 到 300 位顧客的長相、姓名甚至愛好，一直是顧客指定接待的對象。我始終認為，應該在報酬上對這類員工給予傾斜?！边@一舉措曾被主流報紙大幅報道，引發(fā)廣泛關注。然而，績效薪酬制度僅實施 1 年便宣告終止?！奥犝f工會收到了其他員工的不滿，認為‘這不公平’，還擔心‘大家會只盯著銷售額，忽視顧客體驗’。

比如，員工 A 正在接待顧客時，又來了一位新顧客，于是請員工 B 幫忙給 A 正在接待的顧客結賬。結果這筆銷售額最終算到了 B 的業(yè)績里，A 就會心生不滿。當然，我們最初并沒有這樣的意圖，但就連一開始同意推行的工會，后來也開始反對，最終只能停止這項制度?！?/span>

本以為通過為銷售崗位設立績效薪酬，能提升一線員工的工作積極性，卻沒想到……

輕視了中層管理人員

本想為有干勁的優(yōu)秀員工提供激勵，卻意外引發(fā)了 “可能爭奪顧客” 的局面。原本期望通過 “合理分配報酬” 實現(xiàn)人才成長的戰(zhàn)略未能如愿，反而不可否認的是，很多員工將其視為 “業(yè)績指標”，產(chǎn)生了沉重的負擔感。在日常瑣碎的工作中，還可能出現(xiàn) “弱肉強食” 的氛圍，讓員工覺得工作壓力增大，甚至想逃避競爭 —— 這種群體心理或許也起到了推波助瀾的作用。

另一方面，大西洋先生始終執(zhí)著于 “賣場一線”，接連推出肉眼可見的改革，其行動力一直是媒體關注的焦點。在任期間，他以作者身份出版了 3 本書，電視、雜志、報紙都緊追他的動態(tài)，詳細報道其舉措，他本人也積極回應記者的提問。在社交媒體尚未普及到大眾的時代，通過大眾媒體傳遞信息，比現(xiàn)在更具分量和影響力。他 “引領行業(yè)改革的百貨店領軍者”“百貨店先生” 的形象，在外部逐漸被放大。

然而，與外部的關注形成反比的是，組織內(nèi)部的不滿正在悄然滋生?！拔易鳛樯玳L，如果去聽中層管理者（經(jīng)理）匯報，他們說的話總會經(jīng)過過濾，帶著迎合的意味，所以我更愿意去聽那些真正在一線接觸顧客的員工的想法?，F(xiàn)在回想起來，當時那些經(jīng)理恐怕會覺得‘社長半信半疑地看待我們’，心里肯定很不舒服。這或許就是我輕視了中層管理人員吧。當時沒能意識到這一點，是我太天真了?！?/span>

提議正月停業(yè)的那天，在廁所里聽到了……

阻礙改革推進的 “人心隔閡”，不僅存在于組織內(nèi)部，更是整個行業(yè)的通病。那是在百貨店協(xié)會召開的、討論員工工作方式改革的會議上。此前一直考慮縮短正月期間營業(yè)時間、增加固定休息日的大西洋先生，在會上積極闡述了這一舉措的必要性及實施方法。會議當天，沒人明確表示反對或贊同，就在這樣的氛圍中推進著。然而，休息時在廁所里，他偶然聽到了后來進來的其他公司社長們的對話：“大西洋先生說的那些話啊，根本不現(xiàn)實。也就新宿店能做到吧?！?/span>

大西洋先生說：“想改卻改不了啊。我和地方百貨店的年輕社長們在宴會上碰面時，他們喝著酒，會興致勃勃地說自己也想這樣做、想那樣做，認為應該怎樣怎樣，對本地有著深厚的感情?？梢坏嚼硎聲h上，大家就都低下頭沉默不語。他們實在太保守封閉了，我當時就覺得必須改變這一點，但現(xiàn)實就是如此?！彼€坦言，自己曾有過 “天真的想法”：即便改革看似激進，只要通過媒體爭取輿論支持，就能從公司內(nèi)部及行業(yè)內(nèi)獲得一定的理解與支持。

采訪中，大西洋先生多次提到 “當時太天真了”

關于地方門店 “改革方針” 的發(fā)言引發(fā)軒然大波

到了 2016 年秋天，大西洋先生在媒體面前發(fā)表的一番關于部分門店的言論被報紙報道，以此為契機，公司內(nèi)部要求其卸任的倒逼壓力驟然加劇。在面向投資者的分析師說明會上，他提到了伊勢丹松戶店、伊勢丹府中店、廣島三越、松山三越這 4 家門店的 “改革方針”。由于該信息未經(jīng)過工會及董事會審議，公司內(nèi)部引發(fā)了強烈反對。

當時的行業(yè)背景是：崇光百貨關閉了地方虧損門店，并將部分門店轉讓給阪急阪神百貨；千葉 PARCO 停業(yè)，三菱商事將便利店羅森納入合并子公司…… 流通行業(yè)重組蓬勃推進，行業(yè)格局開始大幅改寫。對于在地方城市及郊區(qū)設有門店的三越伊勢丹而言，業(yè)務重組也早已到了該納入考量的時機。但他這種 “媒體發(fā)布先行、將事情變成既成事實” 的做法，引發(fā)了被排除在外的經(jīng)營干部及工會積壓已久的不滿 —— 不滿最終爆發(fā)，進而演變?yōu)?“要求辭職” 的局面。

2017 年 3 月 6 日，《日本經(jīng)濟新聞》早刊刊登了一則獨家報道，標題為 “三越伊勢丹控股社長由董事經(jīng)營戰(zhàn)略本部長杉江接任 大西洋社長辭職”。從當時情況來看，這被認為是經(jīng)營干部在 “政變” 前泄露的消息。接到該報道后，公司于次日（7 日）召開緊急董事會，正式通過了大西洋先生的辭職決議。當他追問 “為什么我必須辭職” 時，一位社外董事直言不諱地說：“大西洋先生，你做得太出格了?！?/span>

“百貨店先生” 口中 “失敗的本質(zhì)”

與就任社長時一樣，這場卸任風波同樣來得 “晴天霹靂”。但回想起來，其實早已出現(xiàn)過諸多前兆。大西洋先生說：“在事情發(fā)生的幾個月前，就有雜志記者跟我說‘聽說三越伊勢丹 3 月會發(fā)生內(nèi)亂’，還有批判我的匿名信流傳，以前關照過我的前輩也約我吃飯，說‘你可別變成光著身子的國王啊’—— 現(xiàn)在想來那是在忠告我?；仡^看，當時已經(jīng)發(fā)生了很多不對勁的事，但我那會兒沒太在意?！?/span>

因堅持 “一線至上”，與總部產(chǎn)生了摩擦，有人說他 “做得太出格”“別成了裸身國王”

而這，恰恰藏著 “失敗本質(zhì)” 的關鍵。他推行的激進改革，試圖將組織及行業(yè)結構從 “縱向層級制” 徹底轉變?yōu)?“橫向扁平化”，但這種高速推進的變革，最終導致了 “表面順從、內(nèi)心抵觸” 的局面，也讓組織內(nèi)部變得閉塞。面對這種日益加劇的僵硬與矛盾，大西洋先生顯然太過疏忽了。在許多大型組織中，圍繞層級與屬性，為守護自身立場與生存空間的人們，往往在暗地里展開較量。在看似平靜的會議桌下，彼此拆臺、謀劃著將對方從職位上拉下來 —— 說這是日本式經(jīng)營背后潛藏的 “辦公室政治”，毫不為過。

正因如此，除非是極度獨裁的性格，否則想要切實推動變革的領導者，即便耗時費力，也會選擇 “拉攏中間層、做好前期溝通、通過合議制凝聚共識” 的民主路徑，以實現(xiàn)目標。無論哪個時代，決定成敗的關鍵，終究是 “籠絡人心” 與 “權謀策略”。但大西洋先生的方式截然不同。面對 “在急劇膨脹的組織中推動革新” 這一極高難度的挑戰(zhàn)，他雖下達了改革指令，卻誤判了本應承擔 “一線精細化運營” 重任的龐大 “中層管理人員” 群體的心態(tài) —— 最終被認為 “剛愎自用”。而這，或許正是他自己也承認的、作為領導者的 “軟弱與天真” 的本質(zhì)。他絕非獨裁者，而是一位罕見的 “百貨店人”：純粹為百貨店的生存與發(fā)展傾注心血，沉醉于賣場打造。也正因如此，他是否刻意回避了公司政治中那些 “骯臟” 的部分，甚至堅信 “正義終將獲勝” 呢？

8 年后仍不敢靠近新宿

“那里有太多快樂的回憶，可也太讓人懊悔了，所以我既不敢靠近新宿，也不敢靠近百貨店。” 如今，大西洋先生仍被挫折感籠罩，無法平復心情。但在那個行業(yè)歷史性重組的關鍵時刻，能懷著使命感與執(zhí)念投身改革的，除了帶著年輕銳氣與熱忱的大西洋先生，再無他人。前任武藤信一先生在有限生命里看準的 “人選”，事實證明是正確的 —— 如今，或許到了大西洋先生回望這一點的時刻。

當初阻礙一系列結構性改革的，恐怕并非業(yè)態(tài)本身或個人品性問題，而是支撐戰(zhàn)后日本復興的 “日本式經(jīng)營”，以及因過往成功體驗而生的驕傲與懷舊情緒，所催生的 “組織老化” 與 “制度疲勞”。當時的大西洋先生，或許并未充分意識到：自己看似在推動百貨店改革，實則是在與關乎日本社會結構核心的 “無形巨物” 抗爭。就百貨店而言，在人口結構劇烈變化的經(jīng)濟環(huán)境下，若仍固守原有業(yè)態(tài)結構，試圖以 “文化創(chuàng)造與傳播基地” 的身份帶動各地地方復興，恐怕已難以為繼。從我們?nèi)缃袼姷?“百貨店未來” 回溯，或許可以說：大西洋先生的使命，就是像 “蜜蜂叮刺般”，為日本式經(jīng)營傳統(tǒng)且結構性的 “失敗本質(zhì)”—— 即組織文化的壁壘 —— 打開一個缺口，隨后便在瞬間退場。

即便如此，仍想堅持銷售 “日本制造”

在 AI 與技術革新的時代，日本式經(jīng)營的隱性特征 ——“中層管理人員” 的職能，正不可避免地走向被淘汰的趨勢?；赝^去，正因為 10 多年前在大西洋體制下，（企業(yè)）在重組與結構改革中經(jīng)歷過失敗，三越伊勢丹乃至整個百貨店行業(yè)，才得以具備充分基礎，能夠快速應對那些非傳統(tǒng)延續(xù)性的新問題與新課題。

“如果現(xiàn)在再讓您負責百貨店改革，您會怎么做？”“我會停止與所有海外奢侈品牌的合作?；蛘邽榱俗尭嗬婊亓鲊鴥?nèi)，會與這些品牌展開強硬的條件談判?！鼻珊系氖窃诖酥?，大西洋先生以羽田機場 —— 這座連接海外、人流密集的重要門戶為舞臺，持續(xù)挑戰(zhàn)新角色：為打造與日本制造業(yè)直接掛鉤的品牌，充當橋梁紐帶。這也是一種嘗試：通過策劃開發(fā)蘊含精妙與雅致、彰顯日本傳統(tǒng)文化的商品，為分布在地方的生產(chǎn)者創(chuàng)造可持續(xù)的發(fā)展循環(huán)。這早已無法局限在 “百貨店先生” 的頭銜之內(nèi)。能夠始終秉持問題意識、獲得施展抱負的平臺，或許正是源于大西洋先生待人平等的人格魅力所吸引的機遇，也是他自身的天賦所在。

羽田未來綜合研究所