“紅蜻蜓想要年輕化”以及“二代接班能否帶領(lǐng)紅蜻蜓重新起飛”這兩個問題是當前中國鞋履行業(yè)內(nèi)關(guān)于紅蜻蜓品牌發(fā)展的核心關(guān)注點。我們可以從以下幾個方面來分析：
"一、紅蜻蜓面臨的挑戰(zhàn)與年輕化的需求"
1. "品牌老化與市場地位下滑：" 紅蜻蜓曾是中國鞋業(yè)的龍頭企業(yè)之一，但在過去十幾年中，其市場份額和品牌影響力有所下滑。這與其產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象未能跟上快速變化的市場潮流，以及未能有效吸引年輕消費群體密切相關(guān)。消費者（尤其是年輕一代）的審美偏好、穿著習慣和購買渠道都在發(fā)生巨變。 2. "競爭加?。? 國內(nèi)外運動品牌、時尚潮流鞋履品牌、線上新興品牌等競爭激烈。這些品牌在產(chǎn)品設(shè)計、營銷方式、用戶體驗等方面往往更具活力，更能抓住年輕消費者的心。 3. "消費習慣變遷：" 年輕一代消費者更注重個性化、體驗感和社交屬性，購買渠道更傾向于線上，對品牌的忠誠度相對較低。紅蜻蜓需要適應這些變化。 4. "二代接班背景下的自然過渡：" 創(chuàng)始人王均瑤的離世，使得其兒子王亦儒接班。作為二代接班人，王亦儒通常更了解當前的時尚潮流和年輕消費群體的需求，其領(lǐng)導下的品牌革新，尤其是年輕化，成為一種必然

相關(guān)內(nèi)容：

“紅蜻蜓”這一品牌，曾經(jīng)紅遍全國各地，是國內(nèi)屈指可數(shù)的皮鞋品牌。紅蜻蜓的創(chuàng)始人其實也是奧康的創(chuàng)始人。

錢金波與王振滔（奧康的創(chuàng)始人），早年均為木匠學徒，師出同門。1983年，錢金波率先加入溫州供銷大軍赴武漢推銷皮鞋，王振滔次年跟隨，兩人成為商業(yè)伙伴。

1987年，兩人在湖北鄂州合伙開設(shè)皮鞋店，主營溫州鞋批發(fā)。但1987年杭州“火燒溫州鞋”事件爆發(fā)，全國掀起抵制溫州劣質(zhì)鞋浪潮，他們的門店被查封，價值20萬元的庫存遭沒收。這一事件促使他們決心自產(chǎn)高質(zhì)量皮鞋，重塑溫州鞋形象。

1988年，兩人與另一合伙人共同創(chuàng)辦“永康奧林鞋廠”， 寓意“奧林匹克精神”。

1994年，雙方因矛盾無法調(diào)和決定分家。錢金波獲得現(xiàn)金補償后退出全部股份，王振滔保留“奧林”品牌并更名為“奧康”，

1995年，錢金波以500萬元資金在永嘉創(chuàng)辦紅蜻蜓鞋業(yè)，品牌靈感源于童年記憶中的“紅蜻蜓”，初期定位差異化文化戰(zhàn)略。

1996年，紅蜻蜓的銷售量就已突破千萬，在隨后的一年時間里，紅蜻蜓線下直營店達到300家。

1998年推行的“綠草地”專賣計劃?！熬G草地”是通過統(tǒng)一管理、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一價位、統(tǒng)一廣告等方式，由分布在全國的數(shù)百名營銷人員直接管理終端市場，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，在消費者心目中逐步建立了對紅蜻蜓品牌的信譽度、忠誠度和滿意度。

在“綠草地”專賣計劃實施幾年時間，紅蜻蜓就構(gòu)筑全國的營銷網(wǎng)絡。此后，紅蜻蜓更是跑馬圈地，加速發(fā)展，巔峰時期在全國擁有超過4300家門店。

2015年，紅蜻蜓成功上市，市值接近90億元，一時風光無限。

一、傳統(tǒng)鞋服行業(yè)的瓶頸

紅蜻蜓的崛起并非獨此一家，與此同時全國涌現(xiàn)了大量的鞋服品牌，占據(jù)了中國的市場。百貨商場和街邊專賣店兩種形式的品牌專營店，成為了這些鞋服品牌擴張的重要渠道。

但隨著時代不斷地更新?lián)Q代，購物中心、線上零售等新渠道走進人們的生活，品牌專營店這一傳統(tǒng)渠道單店營收急劇下降，高昂的成本成為了業(yè)績增長的阻礙，老牌的鞋服品牌都在2015年左右業(yè)績開始大幅度下滑，轉(zhuǎn)而大批關(guān)店。

但在整個鞋業(yè)大動蕩的背景下，紅蜻蜓的卻乘機上市了。比起其他品牌因錯過電商而被時代淘汰，紅蜻蜓早在2010年就擁抱電商，成立了自己的電子商務部。其線上銷售額連年增長一直到2020年，紅蜻蜓的線上銷售額已經(jīng)突破7.4億元。但受疫情、消費觀念轉(zhuǎn)變的影響，此后電商業(yè)務也有了一定的下滑。

但線下銷售額在2014年達到巔峰之后，逐漸開始走下坡路。 特別是在2019年以后，下滑的極快，這和紅蜻蜓的門店數(shù)量有很大的關(guān)系。

2020年受疫情影響，紅蜻蜓開始大量關(guān)閉舊的品牌專營店。之后紅蜻蜓逐步增加開在購物中心的門店，以直營門店為主。通過對門店進行優(yōu)化、更新?lián)Q代，紅蜻蜓逐步優(yōu)化了線下業(yè)務的毛利率。

二、二代接班開始變革

在紅蜻蜓逐漸式微的趨勢下， 公司急需迎來一場變革。

2020年末，公司創(chuàng)始人錢金波申請辭去總裁一職，集中精力履行董事長職責，將總裁之位交給了錢帆。錢帆是錢金波的兒子，當時年僅33歲。

錢帆從高中開始在英國留學7年，錢帆回國后先是在一家投資公司嘗試私募業(yè)務一年多時間，后于2012年加入了紅蜻蜓。為了加強對行業(yè)和品牌的了解，錢帆選擇從基層做起，設(shè)計、研發(fā)、采購、銷售等多個部門輪崗，幾乎把每個崗位和內(nèi)部新項目都做了一遍。

2015年，錢帆自立門戶，創(chuàng)立了紅蜻蜓旗下新品牌“DNEST”。

2018年，紅蜻蜓攜手阿里巴巴集團賦能新零售，成為阿里巴巴 A100 戰(zhàn)略合作伙伴。這個項目也是錢帆負責操盤，在這個過程中逐漸證明了自己的能力。

2020年錢帆上任以后，給紅蜻蜓帶來了很多變化。

1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2021年上任以后，錢帆馬上推動紅蜻蜓進行轉(zhuǎn)型，十分堅定。在2020年的年報中這樣寫道：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路雖異常艱難，但卻是公司生存發(fā)展的必然之路，從短期看，渠道結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整存在陣痛，但從中長期看，轉(zhuǎn)型升級勢在必行，沒有退路。

對紅蜻蜓在年報中的表述進行分析，錢帆上任以后在不斷探索紅蜻蜓的戰(zhàn)略定位，向更年輕化、更貼近消費者的市場進行改革。

2020年戰(zhàn)略：“單聚焦多品類，全域價值營銷” ”總體戰(zhàn)略，推進品牌年輕化轉(zhuǎn)型升級。深化數(shù)智化 運營，加強品牌對渠道的控制力，持續(xù)推行全域營銷策略。

2021年戰(zhàn)略：將“蜻蜓”要素融入到公司產(chǎn)品之中，并結(jié)合中國傳統(tǒng)文化，不斷推出將符合 行業(yè)發(fā)展趨勢的新國潮系列產(chǎn)品，實現(xiàn)“紅蜻蜓”品牌的蛻變、煥新。

2022年戰(zhàn)略：“以鞋文化融合多元文化的華流鞋企”

• 主品牌蛻變煥新（即2021年戰(zhàn)略）

• 加快推進多品牌

• 夯實基于柔性快返模式下的數(shù)智化供應鏈

2.管理層變動

為了讓公司更好的進行“品牌年輕化、全域營銷、數(shù)智化轉(zhuǎn)型”的改革，對管理層能力提出了新的要求。因此紅蜻蜓還進行了一系列人事變動，嘗試打造一個年輕的團隊。

2020年時，紅蜻蜓有六位副總裁。

2021年2月2日，方宣平、徐志宏、汪建斌3位副總裁宣布離職，3位都是紅蜻蜓的老人，在公司服務的時間都在20年左右。其中方宣平已66歲，徐志宏也已經(jīng)61歲。

隨之上任的是兩位新人，程偉雄、袁智勇兩位副總裁是公司的新人，分別于2019年、2020年加入公司。

袁智勇曾在華為、中興通訊等公司任職，后進入鞋服行業(yè)，分別在柒牌時裝和卓詩尼鞋業(yè)擔任副總裁職務。

程偉雄是服裝行業(yè)的資深人士，曾在美邦服飾工作長達13年，后加入波司登國際控股，擔任副總裁。之后，辭職創(chuàng)立良棲品牌管理公司，專注于紡織服裝企業(yè)品牌管理。

但這次在人事方面的調(diào)整并不成功，袁智勇在2021年7月， 程偉雄在2021年8月分別提出了離職，外來的職業(yè)經(jīng)理人和公司融合程度并不好。

三、新的營銷模式改造

1.線上渠道改造

線上+線下融合已是大勢所趨，紅蜻蜓不斷布局各大電商、社交和內(nèi)容平臺，通過直播等方式拉近與消費者的距離。

錢帆還推動自己的父親，紅蜻蜓創(chuàng)始人錢金波就開始以“波波大人”的形象直播“帶貨”，自己甚至也做了視頻號，親自現(xiàn)身說法“二代如何做好接班”。

2.品牌形象改造

2020年以來，紅蜻蜓在品牌、店鋪方面集中進行改造，原有的logo煥新，將英文拿掉，新logo凸顯“紅蜻蜓”三個字和“蜻蜓”的文化意象，融入了更多中國傳統(tǒng)特色和新國潮風尚，以更年輕的審美重新鏈接消費群體。

2022年還推出了新品牌GONGJI，推出新品類比如小白鞋、板鞋、老爹鞋等多個潮流品類。

3.國際化

2024年在成都舉行的烏茲別克斯坦-中國商務論壇上，紅蜻蜓的母公司浙江紅蜻蜓鞋業(yè)有限公司承諾在烏茲別克斯坦投資1,000萬美元的項目。此舉將促進烏茲別克斯坦制鞋業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造新的就業(yè)機會，并向全球市場推出具有競爭力的產(chǎn)品。

如今紅蜻蜓還正走在轉(zhuǎn)型的陣痛期之中，紅蜻蜓預計 2024 年年度實現(xiàn)歸屬于母公司所有者的凈利潤為-4,300 萬元到-6,500 萬元。但手握大量現(xiàn)金流的紅蜻蜓并不懼怕短期的虧損。更重要的是，能否通過這次變革，走入消費者的生活之中，給紅蜻蜓拼出一片重新起飛的天空。