門店數(shù)量減少，品牌反而更強，這看似矛盾的現(xiàn)象背后，其實蘊含著深刻的商業(yè)邏輯。這并非簡單的“關(guān)店”問題，而是一門關(guān)于戰(zhàn)略聚焦、資源優(yōu)化和品牌價值提升的“關(guān)店學問”。它標志著企業(yè)從外延式擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量，從“有形”覆蓋到“無形”占領(lǐng)。
以下是對這一現(xiàn)象的拆解，以及如何理解“告別并非終點”：
"一、為什么門店越開越少，品牌反而更強？"
1. "聚焦核心與效率提升：" "資源集中：" 關(guān)閉非核心、低效或虧損門店，可以將有限的資金、人力和管理精力集中投入到核心商圈、高潛力區(qū)域或數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，提升整體運營效率和盈利能力。 "優(yōu)化布局：" 更精準的選址策略，確保門店位于目標客群密集、交通便利或競爭格局有利的地點，提升單店產(chǎn)出。
2. "強化品牌形象與體驗：" "提升單店價值：" 精心運營的少數(shù)門店可以成為品牌體驗的標桿，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)和環(huán)境，加深消費者印象，提升品牌感知價值。 "塑造高端/專業(yè)形象：" 在特定地段保留或開設(shè)旗艦店、概念店，可以提升品牌調(diào)性，吸引更高端或忠實的客戶群體。 "減少品牌

相關(guān)內(nèi)容：

最近半年，你可能也注意到常去的商場里一些熟悉的店鋪悄悄關(guān)掉了。優(yōu)衣庫的姐妹品牌GU關(guān)閉了上海和廣州的門店，如今全國只剩幾家；MUJI也撤出了北京三里屯和蘇州泰華；就連LV在上海開的巧克力店，也只維持了一年就停業(yè)了。

這并非個別現(xiàn)象。數(shù)據(jù)顯示，今年4月至7月，短短四個月就有超過80個知名品牌關(guān)閉部分門店，涉及奢侈品、快時尚、餐飲和零售等多個消費領(lǐng)域。

看到這些，有人可能會擔心：是不是消費市場不行了？但這些關(guān)店舉動，其實更像果農(nóng)修剪果樹一樣，剪掉弱枝，是為了讓主干長得更好、結(jié)出更優(yōu)質(zhì)的果實。

那么，這場大規(guī)模的“剪枝”之后，消費市場會迎來怎樣的新面貌呢？

身不由己的“被動止損”

有些店鋪確實到了“不關(guān)不行”的地步，再開下去只會持續(xù)虧損。這種情況往往是品牌被動選擇止損，可能是自身經(jīng)營出了問題，也可能是周邊環(huán)境發(fā)生重大變化。

例如MUJI近期關(guān)閉的上海和北京門店，都位于熱門商圈，但競爭過于激烈。附近新開的同品牌門店分流了顧客，導致老店業(yè)績持續(xù)下滑，最終只能關(guān)閉。

另一種情況是品牌本身運營良好，卻被所在商場拖累。比如今年8月，蘋果關(guān)閉大連百年城的直營店，主要原因是商場運營方陷入資金問題，導致COACH、UGG等品牌紛紛撤離，整個商圈人氣急劇下降。

再好的品牌，也需要一個有活力的商業(yè)環(huán)境。

還有一些品牌因盲目擴張而陷入困境。

以蔦屋書店為例，2020年至2023年間曾計劃在國內(nèi)開1100家店，但去年開始天津、西安、上海、成都等門店陸續(xù)關(guān)閉，目前國內(nèi)僅剩11家。該品牌采用特許加盟模式，運營依賴商場支持。而一些合作商場自身面臨經(jīng)營困難，無法繼續(xù)提供租金等支持，導致書店難以維持。

這些例子表明，關(guān)店不一定是因為品牌不努力，而可能是由于環(huán)境變化或合作伙伴出現(xiàn)問題，及時止損反而是一種明智的選擇。

“戰(zhàn)略剪枝”是為了更長遠的未來

然而更多時候，品牌關(guān)店并非被迫之舉，而是出于長遠的戰(zhàn)略考慮，可以看作一種“主動修剪”。就像果農(nóng)定期剪掉部分枝條，為的是讓樹木整體長得更好、結(jié)出更優(yōu)質(zhì)的果實。

以盒馬為例，今年8月關(guān)閉了上海最后一家X會員店，徹底退出倉儲會員店賽道，不再與山姆、Costco直接競爭。.

它將資源和精力集中到盒馬鮮生、盒馬NB等核心業(yè)務(wù)上，這一調(diào)整效果顯著，根據(jù)阿里最新財報，盒馬在2025財年首次實現(xiàn)全年盈利，做“減法”反而帶來了增長。

還有一些門店從開始就帶著明確的“任務(wù)”，比如LV在上海的巧克力店，雖然只開了一年，但日均排號超400、話題度極高。關(guān)店并非因為虧損，而是品牌已通過它積累了運營經(jīng)驗、提升了聲量，接下來計劃將這一模式復(fù)制到美國市場。

這類門店如同“快閃實驗”，使命完成便自然退出。

更有品牌通過關(guān)店實現(xiàn)“形象升級”，快時尚巨頭ZARA正逐步關(guān)閉在福州、貴陽等二三線城市的門店，同時卻在南京新街口開設(shè)超2500平方米的旗艦店，引入咖啡業(yè)態(tài)、更新陳列方式，意圖擺脫“平價快消”標簽，向高端化轉(zhuǎn)型。H&M也在北京、上海等地打造新地標門店，重塑品牌形象。

奢侈品則更注重維持“稀缺感”，Gucci主動關(guān)閉多家奧萊店，放棄折扣利潤以維護高端形象；Tiffany、LOEWE退出云南市場，LV、Burberry等集體撤離貴陽荔星中心——這些舉動都是為了保持品牌的獨特性和距離感。對奢侈品牌而言，“隨處可見”等于不再奢侈。

因此，當看到品牌關(guān)店時，不必簡單理解為經(jīng)營困難或市場萎縮。更多時候，這是一種戰(zhàn)略調(diào)整：集中資源、優(yōu)化布局、提升品牌，為未來做更精準的投入。

如何體面謝幕，并借機“圈粉”？

不過，知道“為什么關(guān)店”只是第一步，更重要的是“怎么關(guān)好店”。關(guān)店看似簡單，但如果處理不當，不僅達不到預(yù)期效果，還可能引發(fā)顧客不滿、庫存積壓，甚至損害品牌聲譽。

前段時間GU上?；春Ｂ返觊]店清倉時就出了問題。有消費者發(fā)現(xiàn)部分商品原價59元，卻被標成79元再打折，引發(fā)“先漲后降”的質(zhì)疑。雖然后來解釋是“貼錯標簽”，但信任已經(jīng)受損。

另一個例子是Mardi Mercredi，其在杭州、青島等地的門店關(guān)閉時，既沒有提前宣傳，也沒有在店內(nèi)設(shè)置明確的閉店提示，導致很多顧客感到突然，庫存清理緩慢。更嚴重的是，連店員都對閉店安排一無所知，反映出運營流程的混亂。

相反，成熟的品牌會周密規(guī)劃閉店流程，注重維護客戶關(guān)系和品牌形象。比如盒馬在關(guān)閉X會員店時，提前整合資源，保留會員權(quán)益，并將服務(wù)銜接至線上和淘寶88VIP，最終實現(xiàn)了會員平穩(wěn)過渡，甚至數(shù)量還有所增長。

MUJI則更擅長將閉店轉(zhuǎn)化為營銷機會。

成都太古里店重裝期間，它在圍擋上設(shè)計了融入本地文化的主題海報，吸引路人打卡傳播，讓閉店期變成了品牌宣傳期。

喜茶也深諳“閉店營銷”，在一些老店關(guān)閉時推出經(jīng)典飲品回歸、贈送紀念品，鼓勵顧客分享故事，不僅清理了庫存，還強化了情感聯(lián)結(jié)，提升了品牌好感。

因此，關(guān)店不再只是生意的結(jié)束，更可能成為品牌展示專業(yè)能力和用戶關(guān)懷的機會。一次妥善的閉店，應(yīng)做到庫存順利清理、客戶資源平穩(wěn)遷移，甚至借機提升品牌形象。

結(jié)尾：告別不是終點，而是品牌重生的開始

回望這波“關(guān)店潮”，我們不難發(fā)現(xiàn)，它背后折射出的是一個更加成熟、更具戰(zhàn)略眼光的商業(yè)世界。品牌們不再盲目擴張，而是學會了聚焦、取舍、優(yōu)化。

當一扇扇店門悄然關(guān)閉時，請不要再簡單地理解為“衰退警報”。相反，這可能正是品牌在消費分層、渠道重構(gòu)的關(guān)鍵節(jié)點上，所進行的一場自我革新。

敢于關(guān)店、懂得如何關(guān)店、并且能巧妙地利用關(guān)店來重置經(jīng)營節(jié)奏的品牌，才真正具備了在未來市場中持續(xù)競爭的實力。在這個充滿不確定性的時代，學會如何優(yōu)雅地告別，或許才是品牌走向更遠、更穩(wěn)健未來的必修課。