當昂跑者們（跑步愛好者）在享受跑步的樂趣時，運動鞋制造業(yè)可能會面臨一些挑戰(zhàn)，這可能導致行業(yè)跌入谷底。以下是一些可能的原因：
1. 經(jīng)濟衰退：經(jīng)濟衰退可能導致消費者減少非必需品的支出，包括運動鞋。當人們面臨財務(wù)壓力時，他們可能會削減娛樂和健身開支。
2. 競爭加劇：運動鞋市場上有許多品牌競爭，包括耐克、阿迪達斯、新百倫等。這些品牌不斷推出新產(chǎn)品，以吸引消費者，這可能導致市場份額的爭奪和價格戰(zhàn)。
3. 消費者偏好變化：隨著健康意識的提高，人們可能更傾向于選擇舒適、環(huán)保的運動鞋。如果制造商不能及時適應(yīng)這些變化，他們可能會失去市場份額。
4. 技術(shù)創(chuàng)新：運動鞋制造業(yè)不斷推出新技術(shù)，如更輕、更耐用、更舒適的鞋款。如果制造商不能跟上技術(shù)創(chuàng)新的步伐，他們可能會被競爭對手超越。
5. 供應(yīng)鏈問題：全球供應(yīng)鏈問題，如疫情導致的封鎖和運輸延誤，可能影響運動鞋的生產(chǎn)和交付，導致市場供應(yīng)不足或價格上漲。
6. 環(huán)保法規(guī)：隨著環(huán)保意識的提高，政府可能加強對運動鞋制造業(yè)的環(huán)保法規(guī)，導致生產(chǎn)成本上升。
盡管面臨這些挑戰(zhàn)，運動鞋制造業(yè)仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?。制造商可以通過創(chuàng)新、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、加強品牌建設(shè)等方式來應(yīng)對挑戰(zhàn)，吸引更多的消費者。

相關(guān)內(nèi)容：

文 | 硅谷101

運動鞋服行業(yè)正在上演一場引人注目的新老更替。來自美國的HOKA、瑞士的On昂跑等新銳品牌正以超過30%的增速快速崛起，而一些傳統(tǒng)巨頭在中國市場則遭遇增長瓶頸。

從最新財報數(shù)據(jù)可見這種鮮明反差：HOKA品牌在2025財年第二季度營收同比增漲34.7%，達到5.71億美元；On昂跑第三季度凈銷售額同比增長32.3%，創(chuàng)下上市以來新高，其亞太地區(qū)更實現(xiàn)了79.3%的驚人增長；薩洛蒙在中國市場快速擴張，三季度末已擁有165家門店，年底有望達到200家。

中國品牌也在這輪變革中展現(xiàn)出新的活力：安踏集團上半年鞋類收入大漲18%至146億元，特步跑步品類銷售同比增長25%。相比之下，傳統(tǒng)巨頭耐克在2025財年第一季度表現(xiàn)低迷，營收116億美元，同比下降10%，凈利潤10.51億美元，同比下降28%，其大中華區(qū)營收同比減少3%。

然而，在市場繁榮的表象之下，代工廠的生存狀況卻不容樂觀。很多工廠不得不零利潤接單，老板不計盈虧，只求能給工人發(fā)工資維持工廠運轉(zhuǎn)。在中國，運動鞋代工廠的生存空間正在不斷被壓縮——一雙售價500元的運動鞋，工廠的利潤可能只有10元。這種斷層式的利潤分配，折射出整個產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)性問題。

在這期《硅谷101》中，我們了一位在廣州深耕鞋類供應(yīng)鏈的顧問 Justin Liang（梁文忻）。他從零售采購跨入鞋業(yè)，親歷了運動鞋從“運動屬性”到“日常穿搭”的風潮演變，輾轉(zhuǎn)于大品牌、獨立廠牌和代工廠之間。他從工廠一線視角揭示了三個重要現(xiàn)象：

利潤微薄，甚至“零利潤接單”：Justin透露，許多工廠超過90%的訂單來自單一品牌，一旦庫存積壓或銷售下滑，工廠的打擊立竿見影。而現(xiàn)在，原材料和人工成本不斷上漲，許多工廠已經(jīng)被迫零利潤運轉(zhuǎn)，只為維持工人薪水與廠房開支。

創(chuàng)新陷入停滯：耐克的Air氣墊誕生于1978年，阿迪達斯的Boost中底技術(shù)推出于2015年，而近十年來，運動鞋技術(shù)創(chuàng)新依舊是漸進式的換材料、換配色，突破性的產(chǎn)品極度稀缺。Justin更以自己參與的一款耗資百萬的“拉鏈鞋”為例，探討創(chuàng)新為何屢屢在市場碰壁。

消費需求“去運動化”，市場趨于多元：居家辦公和舒適風潮改變了消費者選擇，越來越多人從運動鞋轉(zhuǎn)向拖鞋、居家鞋，運動鞋市場正在經(jīng)歷“去中心化”的分流，再加上“內(nèi)卷”的國潮品牌不斷壓低價格，行業(yè)正陷入惡性競爭的循環(huán)。

Justin的觀察顛覆了我們從財報與市場數(shù)據(jù)中得來的直觀印象：運動鞋看似風光，制造業(yè)已在懸崖邊緣。

以下是部分訪談精選

01 繁榮背后的生存困局：500元的運動鞋，工廠只賺10元

杜秀：從你的角度看，你覺得最近這個行業(yè)有什么比較大的變化或者趨勢嗎？

Justin：最大的變化就是街頭風潮和由此延伸的運動鞋風潮。無論是疫情前還是疫情后，市場的核心趨勢都和街頭風潮密切相關(guān)。早在2012年之前，市面上主導的鞋類主要是時裝鞋、女裝鞋或者男裝皮鞋，這些相對正式的鞋子。當時，運動鞋的應(yīng)用場景基本上局限于運動，而不是日常穿著。

但從2012年開始，隨著街頭文化的興起，運動鞋和板鞋開始流行起來，逐漸成為主力鞋款。這個潮流已經(jīng)無法逆轉(zhuǎn)，很少有人再把時裝鞋或者皮鞋作為日常主力的穿搭選擇。

杜秀：你們專業(yè)人士在評價一款鞋子的創(chuàng)新時，主要關(guān)注哪些標準？

Justin：從行業(yè)的技術(shù)角度來看，我們認為一款鞋子的產(chǎn)品力，首先體現(xiàn)在它的功能上，而功能通常通過材料創(chuàng)新來實現(xiàn)。比如很早之前Ortholite泡棉，當時最大的賣點是抗菌和耐踩。這種泡棉材料現(xiàn)在已經(jīng)普及，但在當年絕對是非常創(chuàng)新的技術(shù)，現(xiàn)在臺灣的工廠已經(jīng)能把這種材料做得既便宜又好，但當初它確實是一次突破。

所以，我們評價創(chuàng)新時，首先會看材料。比如，一個鞋底如果能設(shè)計出四種不同的密度，這就是材料上的突破。其次是結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新，比如從普通的膠水粘合升級到插拔或者模塊化組合設(shè)計，這都是結(jié)構(gòu)上的亮點。但如果只是在配色上做文章，那就不能算是真正的創(chuàng)新了。

杜秀：那現(xiàn)在主流的運動鞋結(jié)構(gòu)有哪些模式？

Justin：目前主流的運動鞋結(jié)構(gòu)分為兩大類：

第一類是板鞋，也叫硫化鞋。這種鞋子技術(shù)含量不高，工藝是用生橡膠將鞋包裹起來，再放進高溫高壓的硫化爐里“煮熟”，讓橡膠變硬。匡威的鞋就是典型的硫化鞋。硫化鞋雖然歷史悠久，但沒什么技術(shù)上的革新。

第二類是冷粘鞋，也就是目前主流的運動鞋結(jié)構(gòu)，包括籃球鞋、跑鞋等，比如耐克、阿迪達斯、安踏、李寧這些品牌。它的制作工藝是用膠水將大底、中底和鞋面粘在一起，占據(jù)了運動鞋市場90%的份額。

對，從七十年代開始，運動鞋的結(jié)構(gòu)技術(shù)基本已經(jīng)固化了。雖然后來有一些新的設(shè)計，比如不需要膠水就能把鞋面和鞋底結(jié)合的結(jié)構(gòu)，但這些技術(shù)一直沒能大規(guī)模應(yīng)用。原因在于，它們的先天缺陷很多，比如使用壽命短、穿著舒適度不足、設(shè)計自由度不高等。相比之下，冷粘型工藝既成熟又靈活，可以滿足各種復雜設(shè)計，所以一直是行業(yè)的主流選擇。

杜秀：比如一雙普通的運動鞋，各部分成本占比如何？

Justin：一般來說，面料的成本占比在30%-40%，模具和配飾部分，比如中底、后跟的支撐件等，也占30%左右。這兩個部分的比例有時候會互換，具體取決于設(shè)計需求和材料選用。比如，有些設(shè)計中，模具成本會特別高，超過面料，但也有一些鞋型因為選用了高端材料，面料成本反而高于模具。

剩下的部分就是輔料和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人工成本，還有運營費用，這些加起來大約占30%。運營費用包含了工廠的基礎(chǔ)管理開支，比如水電、房租等，還包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理成本，比如采購、排產(chǎn)等。最后就是代工廠的利潤，這個比例一般只有5%-10%。但在實際中，現(xiàn)在很多工廠為了拿單，利潤甚至被壓縮到接近于零。

杜秀：代工廠的利潤可以提前算出來嗎？比如在生產(chǎn)前，能確定具體賺多少嗎？

Justin：是的。在報價階段，品牌方通常會要求代工廠提交一份詳細的成本核算表，這里面包括人工成本、管理費用以及利潤率，也就是我們行業(yè)里說的LOP（Labor、Overhead、Profit）。這些成本必須分項列得非常清楚，比如你雇了多少工人，每個工人每小時的工時成本是多少，工廠的運營費用，包括水電、房租，甚至管理層的薪資，這些都要核算進去。最后，還要把你的利潤率明確標出來。

不過，這只是理論上的利潤。實際上，由于市場競爭太激烈，很多代工廠為了搶單，已經(jīng)把利潤壓縮到了接近于零的水平。換句話說，品牌方的核算表里可能會寫著“利潤率5%-10%”，但在實際生產(chǎn)中，很多時候這部分利潤幾乎是名義上的。現(xiàn)在的工廠基本上都在靠薄利多銷勉強維持，能熬下來的也都是希望訂單量能穩(wěn)定或者進一步增長。

杜秀：假設(shè)一雙零售價500元的鞋，品牌方的成本大概是多少？

Justin：一般來說，一雙零售價500元的鞋，品牌方的出廠成本大概是在100元左右。也就是說，這雙鞋從我們代工廠拿貨的價格是100元。而我們作為代工廠，可能只賺10塊錢的利潤。

這500元的售價里，至少有300元是被中間環(huán)節(jié)吃掉了。這些中間環(huán)節(jié)包括渠道費用，比如商場、經(jīng)銷商要抽成；還有廣告費用，比如明星代言費、電視廣告費等；再加上品牌自身的人工和運營成本，像設(shè)計師團隊的薪資、市場營銷費用，這些都是一筆不小的開銷。換句話說，消費者買這雙鞋所花的500元里，真正花在“鞋”本身材料和制造上的，其實只占很小一部分。

杜秀：相比國內(nèi)市場，轉(zhuǎn)移到海外會不會更有機會？國外消費者的購買力是不是高一些？

Justin：海外市場確實有一定的優(yōu)勢，特別是匯率上的差異。比如，500元人民幣在歐美市場大概只相當于70美元。而在歐美市場，最低時薪差不多是20美元，一個人干3個小時就能買一雙鞋。從購買力的角度來看，確實相對寬松，花70美元買雙鞋對他們來說并不是很大的負擔。

但國內(nèi)市場的問題是消費者的價格敏感度太高了?，F(xiàn)在國內(nèi)的年輕消費者對于鞋子的心理價位非常明確，300元是一個重要的“心理線”。一旦價格超過300元，他們會覺得不值，轉(zhuǎn)而去買耐克、阿迪的打折款。這個問題對我們做代工的影響很大，因為如果品牌方想在國內(nèi)市場競爭，他們就必須壓低售價。而售價壓低的結(jié)果就是對代工廠的出廠價要求也會更苛刻，工廠的利潤空間進一步被壓縮。

杜秀：所以現(xiàn)在的情況是不是有點像“死亡螺旋”？行業(yè)內(nèi)競爭非常激烈，大家卷得很厲害，最后整個行業(yè)都受到了影響。

Justin：可以說是“割喉式”的價格戰(zhàn)，每個人都在拼命壓低價格搶市場。

杜秀：但疫情之后，運動鞋和運動服飾的需求不是大幅上漲了嗎？整個市場在增長，按理說應(yīng)該大家都能分到更多蛋糕才對。為什么你們行業(yè)的感受還是這么差？

Justin：沒錯，疫情之后，全球范圍內(nèi)居家辦公的興起確實推動了運動鞋的需求增長。大家不用再穿那些“束縛人性”的衣服，比如牛仔褲或者正裝。這種環(huán)境下，運動鞋一度成為首選，市場整體需求上漲得很明顯。尤其是疫情初期，“運動奢華”（Sport Chic）風潮流行起來，消費者更愿意買那些既有運動功能又顯得時尚的高端運動鞋，市場看起來很繁榮。

但是，這種趨勢并沒有持續(xù)太久。隨著時間推移，消費者的需求逐漸轉(zhuǎn)向更加松弛、更居家的鞋款，比如拖鞋、半跟鞋，甚至一些木屐式鞋款。這些鞋子因為舒適性和隨意性更高，開始取代傳統(tǒng)運動鞋的市場份額。消費者開始覺得運動鞋“太緊了”、“太正式了”，不夠輕松自在。所以從我的體感來看，現(xiàn)在傳統(tǒng)運動鞋的市場實際上是在逐步惡化。

杜秀：也就是說，雖然整個鞋類市場在變大，但并沒有真正幫到傳統(tǒng)運動鞋這個品類實現(xiàn)增長？

Justin：對，現(xiàn)在市場的趨勢是走向更多元化。以前，在2012年之前，所謂的“多元化”其實只是局限在一個類別里面，比如時裝鞋這個大類會分出女裝正裝、男裝休閑這樣的細分品類，但整體上皮鞋仍然占據(jù)主導地位。那時候的“多元化”更多指的是同一個類目里，不同品牌通過設(shè)計區(qū)分風格，而不是類目的本質(zhì)多樣化。

但到了2012年之后，市場突然發(fā)生了很生硬的轉(zhuǎn)變，時裝鞋被迅速拋棄，運動鞋成為主流。現(xiàn)在，這種趨勢又在發(fā)生變化，消費者逐漸向更舒適、更居家的鞋類轉(zhuǎn)變。我認為我們正處在一個轉(zhuǎn)型期，一個過渡階段。未來市場的重心很可能會逐步轉(zhuǎn)向松弛和居家風格的鞋款。

杜秀：這確實和我們從數(shù)據(jù)或財報上看到的情況有很大不同。因為從整體來看，市場是在增長的。而且，像一些小眾鞋類品牌的財報表現(xiàn)也非常不錯，比如露露樂蒙（Lululemon）也開始做鞋，還有昂跑這樣的?；谶@些信息，我們會覺得市場狀態(tài)很好。但你們從業(yè)者的感受卻完全不一樣。

Justin：是的，我們從業(yè)者的體感非常差。鞋類行業(yè)現(xiàn)在或許還算不上完全的夕陽行業(yè)，但鞋廠本身絕對是一個夕陽行業(yè)。

整個運動鞋市場現(xiàn)在都不好過。無論是硫化鞋、板鞋、籃球鞋、足球鞋、跑鞋，幾乎所有品牌都在掙扎。唯一還能看到一些笑容的，可能只有那兩家新銳品牌。但誰知道他們能紅多久，能火多久呢？畢竟，潮流往往都是短暫的，很快就會被遺忘。但我認為，不管是從創(chuàng)新還是從熱度來看，如果你放棄了創(chuàng)新，只是滿足于賺些換皮的利潤，那這家公司離衰退就不遠了。

02 "只能在物料上創(chuàng)新"——一個古老行業(yè)的瓶頸

杜秀：從你們的角度來說，制鞋這個行業(yè)內(nèi)部有沒有“鄙視鏈”？金字塔的頂端是什么樣的呢？

Justin：肯定是手工皮鞋，毫無疑問。

手工皮鞋就是手工開皮、手工裁剪、手工縫制，所有的工序都是靠一雙手來完成的。英國的Northampton（北安普頓）鞋匠就是這類手工皮鞋工藝的代表。手工皮鞋無論從歷史地位還是技術(shù)含量上來說，絕對是行業(yè)金字塔的頂端。

圖源：berluti官網(wǎng)

再往下，就是一些女裝高跟鞋品牌，比如Jimmy Choo，這類品牌可以算是站在金字塔頂端的另一個分支，和手工皮鞋幾乎在同一水平線上。不過，手工皮鞋可能還是會“往下看”它一點。而Jimmy Choo則能鄙視那些像Steve Madden、Sam Edelman或者Neutralizer這類完全流水線生產(chǎn)的品牌。

如果只從技術(shù)含量的角度來看，再往下就是運動鞋了。其實運動鞋的技術(shù)水平并不低，尤其是像耐克這類品牌，工藝上甚至不比高跟鞋差。不過，運動鞋再往下就是板鞋，比如匡威這類，技術(shù)含量就相對很低了。基本上只要把鞋子做出來就行了。所以說，我這算是高開低走了。

杜秀：在你的從業(yè)生涯中，有沒有哪一雙鞋或者某個項目讓你覺得特別驕傲？甚至是能夠觸發(fā)一些創(chuàng)新機會的？

Justin：當年我們做過一個意大利品牌叫ACBC的鞋子，它是一個非常特別的項目。

它當時真的是顛覆性的設(shè)計，一直到現(xiàn)在我都覺得它非常具有革命性。它最大的特點就是把鞋面和鞋底分開了。剛才我們聊到，傳統(tǒng)鞋子是通過膠水和中底將鞋面和鞋底結(jié)合起來的。而這個品牌直接取消了中底，把粘合媒介從膠水變成了拉鏈。

也就是說，一雙鞋的鞋底是固定的，但鞋面是可以隨意更換的。只要有一雙鞋底，你可以隨時把鞋面拆下來，再裝上新的鞋面，這樣鞋子就變成了另一雙。

杜秀：聽起來有點像樂高那種拼插的設(shè)計方式。

Justin：對，類似的。不過在美國其實早有類似的嘗試，但做得很丑。當時他們用的是那種大塊的塑料拉鏈，齒很大，非常顯眼。他們還給這種鞋子起了個外號叫“鯊魚”，因為鞋子的拉鏈就像張開嘴的鯊魚一樣，牙齒特別明顯，很形象，但是真的不好看。

而我們做的版本用了非常細的尼龍拉鏈，整體更加隱形，視覺效果要好很多。而且我們還在拉鏈上加了一層防潑水的襯布和涂層，雖然不能完全防水，但潑上一杯水，鞋子里面是不會濕的。

ACBC可分拆的運動鞋，圖源：ACBC官網(wǎng)

而且這款鞋不僅在外觀上更美觀，功能性也更有突破。美觀本身就是一種革命性的創(chuàng)新，因為拉鏈越小，對它的性能要求就越高。要實現(xiàn)這個技術(shù)，需要在設(shè)計和工藝上達到非常高的標準。所以，當初我接到這個項目時，真的覺得非常有挑戰(zhàn)性。

杜秀：你們花了多久時間去完成這雙鞋的設(shè)計和生產(chǎn)？

Justin：我和另外一個同事一起花了一年的時間才完成它?？梢哉f，對我們來說，這雙鞋就像自己的親生孩子一樣，我們都很驕傲。但遺憾的是，這款鞋后來賣得不好。

杜秀：為什么？是因為消費者對這個品牌或者產(chǎn)品概念不了解，還是他們對這個設(shè)計本身不認可？

Justin：其實消費者對這個概念是很感興趣的。剛開始的時候，大家對這種可以更換鞋面的設(shè)計都非常好奇。而且運營方定的價格在當時（2017年）也算合理，并不是高不可攀的“天價”。在我們上海店開張的時候，確實吸引了很多人排隊試穿，場面一度很熱鬧。但是，這次試穿直接毀掉了這雙鞋的市場前景，因為它的設(shè)計有一個致命的缺陷——鞋楦非常窄，不適合亞洲人的腳型。

杜秀：那為什么在設(shè)計的時候沒有解決這個問題呢？

Justin：其實我們早就發(fā)現(xiàn)這個問題了，也向設(shè)計師提出過意見。我們說，這雙鞋的楦型太窄了，亞洲人會穿不進去，必須改寬一點。但設(shè)計師直接拒絕了，他說如果把鞋楦改寬了，這雙鞋就不好看了。

杜秀：設(shè)計師是哪國人？

Justin：意大利人。

杜秀：所以意大利人和亞洲人的腳型本來就是完全不一樣的？

Justin：對，完全不同。亞洲人的腳型特點是前掌寬、腳背高，而歐洲人、特別是意大利人的腳型偏瘦長，腳背也比較低。設(shè)計師當時完全沒有考慮過亞洲消費者的需求。我們作為開發(fā)團隊其實已經(jīng)提出了修改建議，但設(shè)計師堅持不改。這就是一個典型的案例——設(shè)計師的“自負”戰(zhàn)勝了專業(yè)意見。歸根結(jié)底，產(chǎn)品失敗的原因并不是運營方或開發(fā)團隊的問題，而是設(shè)計本身從一開始就存在缺陷，注定會失敗。

如果它的試穿腳感好，能夠適配大多數(shù)人的腳型，我覺得這雙鞋完全有機會成為爆款。當時一千多塊錢的價格可以買三雙鞋，相當于兩套大底和三組鞋面。對于消費者來說，光是這個新鮮感就足夠吸引人了。但現(xiàn)實是，消費者買回去之后發(fā)現(xiàn)根本穿不進去，那這個產(chǎn)品還有什么意義呢？它的“第一槍”沒有打響，后面自然也就沒有任何機會了。

杜秀：如果現(xiàn)在有機會讓你重新啟動這個項目，你覺得它還有可能成功嗎？

Justin：已經(jīng)沒有機會了。中國消費者尤其健忘，因為他們的選擇太多了。每天在淘寶、天貓上都有所謂的“國潮品牌”涌入，價格也不高。其實，當時我們這款鞋的定價并不貴。到了2020年，他們還嘗試過掙扎了一下，換了一家新的運營方來接手，但最后還是失敗了。

那次嘗試完全沒激起任何水花。我后來看到他們已經(jīng)重新設(shè)計了產(chǎn)品，甚至換用了新的大底。但試錯的成本實在太高了，光是模具、工廠費用、打樣費用、生產(chǎn)費用和人工費用，加起來就幾百萬人民幣。

這個預算在大公司內(nèi)部一個事業(yè)部里是很大的開銷。你想，花這么多錢和時間去做一款產(chǎn)品，如果還沒推出就失敗了，那誰還敢再嘗試呢？如果我是負責這個項目的老大，搞不好整個團隊都得解散，大家都沒飯吃。所以很多領(lǐng)導最后只能選擇“得過且過”，不敢輕易冒險。

杜秀：我覺得你講的這個例子非常生動，能說明一款鞋從創(chuàng)新到市場化有多難。

Justin：對，別說爆款了，能自負盈虧就已經(jīng)算成功。當時上海那邊的運營方也是這么想的，他們的目標并不是靠它賺大錢，只要不虧就行。但問題是，它一推出就開始虧。我聽說第一批大貨居然賣了兩年都沒賣完。

第一批大貨我記得是6萬雙左右，大概包括兩萬套大底和三萬多件鞋面。結(jié)果鞋面好像賣出去不到十分之一，完全賣不動。因為一旦鞋子的楦型做錯了，再怎么推銷都沒有用，消費者根本穿不進去。衣服大了還能改小，但鞋小了完全沒辦法改。如果鞋碼再大一號，寬度夠了，長度又太長了。

鞋子是立體的結(jié)構(gòu)，調(diào)整起來特別難。這也是為什么制鞋行業(yè)一直站在時尚行業(yè)鄙視鏈的頂端。做鞋的工藝復雜得多，鞋廠看不起那些做衣服和襪子的。

杜秀：就連那些高定時裝屋，也不一定有制鞋的技術(shù)含量？

Justin：裁縫和鞋匠比，鞋匠當然是可以傲視裁縫的。因為鞋子的部件比衣服復雜得多，而且它需要研究足部結(jié)構(gòu)，涉及的問題也比衣服精細得多。衣服可能就是幾個關(guān)節(jié)部位的問題，但鞋子必須考慮楦型如何完全符合足部的生理結(jié)構(gòu)，比如血液循環(huán)，這特別難。更不要說現(xiàn)在的制鞋工藝已經(jīng)發(fā)展成一個多學科協(xié)作的現(xiàn)代化流程了。

做鞋不僅需要手工縫制和剪裁的精細，還需要懂材料學、模具工藝，甚至物理和化學知識。就拿那雙拉鏈鞋來說，它最關(guān)鍵的部分不是鞋底，也不是鞋面，而是它的拉鏈。這個拉鏈對我們來說完全是新的領(lǐng)域，簡直像在學一門外語。以前我從來沒有想過做鞋需要研究拉鏈。

它跟衣服上的拉鏈要求完全不一樣。衣服的拉鏈只需要完成閉合的功能，但這雙鞋的拉鏈還要承受行走時的沖擊力。在普通鞋子里，這種沖擊力會分散到多個部件上，但在這雙鞋上完全依賴拉鏈。我們必須計算拉鏈的抗沖擊能力和物理參數(shù)，而這些測試是沒有行業(yè)標準的。我們只能自己摸索。

為了搞定這個拉鏈，我?guī)缀趺刻炫苋ダ湉S，跟老板溝通，要求他們調(diào)整生產(chǎn)工藝。比如涂層怎么處理、材料如何加固、拉鏈的抗拉力必須達到多少。整個過程特別燒腦。之前從來沒想過做鞋子需要去研究這么“細枝末節(jié)”的東西。

杜秀：我覺得這是一個很好的創(chuàng)新故事。即使最后失敗了，你仍然能感覺到自己在做一些全新的東西，是別人沒有嘗試過的。

Justin：對，畢竟花的不是我的錢。站著說話不腰疼嘛。

杜秀：但每個大公司如果想做產(chǎn)品創(chuàng)新，都必須承擔這種失敗的風險。因為一旦成功，收益是巨大的。

Justin：理論上是這樣沒錯。但在當下這個經(jīng)濟形勢下，市場的不確定性太大了，誰還敢這么說呢？

英雄不常有。當年上海那位老板試了這個項目，最后失敗了，他自己也很受打擊。我聽說他后來開了很多次問責會，因為那批庫存壓在那里，雖然從財務(wù)上看這點損失對他來說不算什么，但心理上的打擊是巨大的。

杜秀：之前耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特在《鞋狗》一書中也提到過，他最初并不是自己研發(fā)運動鞋，而是創(chuàng)立了藍帶體育公司，代理日本的鬼?；⑿?。然而，由于雙方經(jīng)營理念不合，且鬼冢要求收購藍帶公司51%的股權(quán)，否則將收回代理權(quán)，這迫使菲爾·奈特只能自己重新打造一個品牌，也就是后來成為耐克的品牌，并開始研發(fā)自己的運動鞋，否則他就會面臨倒閉的風險?，F(xiàn)在看來，很多品牌并沒有陷入如此的困境，許多品牌依然能夠依靠過去的積累繼續(xù)生存。

圖源：耐克官網(wǎng)

Justin：是的，這個故事非常經(jīng)典，大家都知道。即便在業(yè)內(nèi)外，它也是流傳甚久的傳奇。很多時候，創(chuàng)新是被逼出來的。

杜秀：要么是因為對鞋子的極致熱愛，真的想做出一雙大家喜愛的鞋子。

Justin：老一輩的耐克人真的是這樣，他們的楦頭師傅真的是兩耳不聞窗外事，一心只做楦頭。他們專注于研究怎樣做楦頭才能讓鞋子更加舒適。比如我遇到過一位耐克的元老級人物，工號大概是前十位或前幾十位的那種，屬于非常資深的存在。

他曾經(jīng)說過：“我這一輩子都在楦頭房里，就只改楦頭?！蹦涂说拈割^大約有一千多、幾百個都是他親自設(shè)計的。我剛?cè)胄袝r，我都覺得自己能跟這樣的大佬同桌吃飯，簡直是莫大的榮幸，能吹一輩子。老一輩的耐克人就是這樣。

不過后來我發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生了變化，我接觸到其他品牌，甚至是耐克內(nèi)部的團隊，大家開始討論的都不再是如何提升鞋子的舒適度，而是滿口行業(yè)黑話，比如KPI、ROI、鞋款銷售的費用 breakdown。很少有人再談?wù)撊绾卧O(shè)計出一雙能讓顧客穿上更舒適的鞋子。這些討論幾乎只在工廠內(nèi)部聽到，甚至在公司內(nèi)部也不再提了。

杜秀：產(chǎn)品創(chuàng)新與銷售、以及最終客戶體驗之間，似乎完全脫節(jié)了。

Justin：對，這些公司里的開發(fā)團隊，我更傾向于認為他們像是質(zhì)檢員或者中轉(zhuǎn)設(shè)計師。美國那邊將設(shè)計方案交過來，工廠的任務(wù)僅僅是檢查配色是否正確、圖案是否準確、車線是否合規(guī)、是否有瑕疵。工作流程大致就是這樣，確認與草圖的一致性，確保沒有問題，然后就進入量產(chǎn)階段。很多時候這種做法會導致路徑依賴。

我覺得，如果設(shè)計師在這種環(huán)境中進行深度創(chuàng)新，對于所有設(shè)計師來說都是一種巨大的挑戰(zhàn)。能夠在這種情況下做出引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新，像當年的Airpad 或者 Air Jordan 那樣的革新，真的很少。大多數(shù)設(shè)計師只能進行一些小規(guī)模的嘗試，做些聯(lián)名款或小部件的改動，這種所謂的創(chuàng)新，通常只是某個部件的小調(diào)整。

很多時候，創(chuàng)新的背后并不是真正的突破，而是通過宣傳新材料的方式，給這些小變化賦予夸張的“創(chuàng)新”標簽，用幾句話來描述一個簡單的四個字材料，借此吸引眼球。實際上，隱藏在其中的只是行業(yè)內(nèi)部的瓶頸，無論是代工廠還是品牌，都已經(jīng)陷入了困境。

03 從品牌到電商的陣痛：大廠代工、炒鞋退潮與零售渠道之變

杜秀：像耐克和阿迪達斯這樣的全球品牌，他們是怎么挑選和分配代工廠和生產(chǎn)線的呢？

Justin：通常來說，他們會把最精英、最高端的幾條生產(chǎn)線集中在一兩家工廠做。比如，寶成以前在中山三鄉(xiāng)就有兩條專門為大品牌服務(wù)的生產(chǎn)線，耐克和阿迪等品牌會指定幾個協(xié)管員來管理這些生產(chǎn)線。寶成在臺灣的代工廠在行業(yè)里算是最大之一。

寶成在中山三鄉(xiāng)的工廠已經(jīng)有很長歷史了，我記得至少是90年代的事兒，我們初中和高中時去買球鞋，很多人都會去那附近買，因為那里的尾貨最多，主要是單品、質(zhì)量不合格的鞋子或者不良品，就是所謂的“老鼠貨”。那時候大家經(jīng)常去的地方，就是在工廠對面的那條街上。

杜秀：這些鞋子工廠可以有權(quán)利賣嗎？如果這些鞋上有品牌的logo，以一個極低的價格流出，品牌方不會管嗎？

Justin：鞋業(yè)里有個不成文的規(guī)矩，就是說，如果一批鞋子里有一部分被標上“QC不合格”的標簽，這些鞋品牌方是不會付錢的。鞋廠默認這些鞋還是屬于他們的資產(chǎn)，不算品牌方的產(chǎn)品。

能不能賣就看品牌方是否追究了。一般來說，品牌方是默認這種情況的，因為他們不想因200雙鞋子跟鞋廠搞壞關(guān)系。畢竟你不讓鞋廠賣，莆田的鞋廠一樣會賣，這樣有什么差別呢？當時我們經(jīng)常去買這些“老鼠貨”，甚至能買到剛剛在香港上市的款式。我們能買到的鞋子幾乎和香港同步發(fā)售。所以，我們看到的那些潮流款式，很多都是在中山生產(chǎn)的。

后來我進入這個行業(yè)，我聽說，像我剛才說的那樣，有兩家工廠是他們的主力和精銳部隊，專門負責開發(fā)和生產(chǎn)那些頂級款式，比如AJ的聯(lián)名款、NBA實戰(zhàn)球鞋等。那些鞋子的生產(chǎn)，技術(shù)要求很高，都是在這些工廠里做的。我不確定這是不是事實，但我從業(yè)內(nèi)聽說過類似的情況。很多大工廠和集團都有這樣的安排。像豐泰、寶成這些工廠，它們在福建和中山的工廠里都有幾條專門做高端鞋款的生產(chǎn)線，這些線一般負責小批量、高要求的產(chǎn)品。

杜秀：除此以外就是就是普通大眾款。

Justin：對，沒錯，那就是普通的大貨鞋，對于這種鞋款來說，工廠的質(zhì)量和工藝就沒有那么嚴格，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。這些鞋子都有可能出現(xiàn)這樣那樣的問題。因為它們不是通過機器自動生產(chǎn)出來的，而是人工制作的，難免會出現(xiàn)一些缺陷。

杜秀：另一個值得注意的點是，我發(fā)現(xiàn)大家最近炒鞋的現(xiàn)象明顯減少，尤其是疫情之后。我覺得疫情前，大家還是會瘋狂追捧一些特定款式的鞋子，比如聯(lián)名款、限量配色之類的。但現(xiàn)在我很少聽到有人加價購買鞋子。

Justin：關(guān)于炒鞋的事，我記得在16、17年，“毒”APP就開始火起來了吧？現(xiàn)在叫“得物”。

那個時候我在Vans的開發(fā)辦公室工作。我們公司那時發(fā)生了一次泄密事件，涉及Supreme和Vans的聯(lián)名鞋款，那個樣鞋是在我的打板室制作的。那天我正好出差，回來之后，我老板從香港打來電話，瘋狂地罵我。我問他為什么罵我，他說你自己去Instagram看看發(fā)生了什么。我告訴他我現(xiàn)在在車上，于是他發(fā)了截圖給我。

Supreme和Vans聯(lián)名板鞋，圖源：Supreme官網(wǎng)

結(jié)果有一個不知名的人跑進了我們的樣品室，而那天恰好樣品室的門沒有鎖。這哥人把正在開發(fā)的Supreme聯(lián)名鞋拍照并發(fā)布到Instagram。這個帖子在兩小時內(nèi)點贊超過5萬，大家都在瘋狂詢問這是和哪個品牌的聯(lián)名款。

杜秀：最終這個事件有結(jié)果嗎？是誰做的，或者對你們的生產(chǎn)有影響嗎？

Justin：沒有查出是誰。反正我因此給公司賠了一個月的工資。

杜秀：但這雙鞋可能會不會反而因此賣得更好？

Justin：我也不確定，因為它本來就限量發(fā)行，全球只有200雙。而且這款鞋并沒有進入大規(guī)模生產(chǎn)，只是在樣品線小批量制作。

杜秀：這雙鞋的定價是多少？

Justin：官方售價幾百美金，但你不可能以這個價格買到，市場價格可能會加個零。

杜秀：我記得那段時間確實有很多類似的新聞，比如耐克和Dior的聯(lián)名。

Justin：對，那雙鞋在Sneakerhead或Kickers上炒到13,000多美金一雙。

杜秀：那這些鞋子有成交嗎？

Justin：應(yīng)該是有價無市，可能也是人為抬價的情況。因為很明顯，疫情之后或者疫情期間，大家已經(jīng)不太關(guān)注這些潮流了。首先很多人失業(yè)了，在家里哪來那么多錢；其次，鞋廠也因為各種限制無法正常生產(chǎn)和交貨，這是一個很現(xiàn)實的問題。

杜秀：對，疫情期間曾經(jīng)有新聞?wù)f莆田的鞋廠無法開工，很多地方的鞋子都買不到。

Justin：對，這是真的，不是洋蔥新聞。相城區(qū)那邊一旦核酸檢測結(jié)果出來，全縣封鎖，鞋廠發(fā)不了貨。這種情況真實發(fā)生過。我認為，從心理層面來看，疫情過后，很多人開始反思，為什么要為這些虛幻的東西付出那么多。很多人都經(jīng)歷了生活中的變故，改變了他們的人生觀。我認為這種心理上的轉(zhuǎn)變，影響了很多人對炒鞋的看法。

杜秀：你有炒過鞋嗎？

Justin：因為我自己從事這個行業(yè)，所以沒有炒過鞋。我了解它的本質(zhì)。雖然鞋子設(shè)計可能更好看，但也僅此而已。我買鞋不僅僅看功能，還會注重外觀，要求鞋子符合我的審美，顏色也很重要。有些聯(lián)名款，我覺得根本不好看，為什么要花那么多錢買一雙這么丑的鞋？你喜歡，OK，那隨你，但我不會買。而且在這個行業(yè)，看過太多花哨的新款，所以我們天生就對這些事物有一定的免疫力。

杜秀：你覺得電商對傳統(tǒng)品牌造成了沖擊嗎？

Justin：其他品牌我不清楚，但Vans絕對是受到了沖擊。在中國的疫情期間，Vans自己直接進入電商領(lǐng)域，幾乎把經(jīng)銷商搞得快死掉了。所以現(xiàn)在很多經(jīng)銷商不再采購他的產(chǎn)品了，Vans自己在抖音和天貓開設(shè)了旗艦店，價格甚至比經(jīng)銷商還便宜。與此同時，Vans還要求經(jīng)銷商按原價進貨，但他自己卻以更低的價格銷售，那些經(jīng)銷商還能愿意承擔這個風險嗎？

比如耐克現(xiàn)在重新聘回了老CEO，也是因為之前過于依賴電商。電商模式快速更新?lián)Q代，不需要過多關(guān)注設(shè)計創(chuàng)新，只需不停地更換顏色即可。

04 三個品牌的不同選擇：瑪莎的保守、Vans的高淘汰率、斯凱奇的差異化

杜秀：那你自己做鞋的心路歷程是怎么樣的？從時裝鞋做到運動鞋。

Justin：我覺得是審美發(fā)生了變化。當然謀生是其中一個原因。第二個原因是因為我在這行待得久了，前幾天才跟朋友討論過，為什么我們一直在這行，盡管工作量大且薪水不高。我們總結(jié)了一下，盡管工作過度，錢給得不夠，但我們還是在堅持。

我還記得我在瑪莎工作時，走到南京西路瑪莎百貨四樓，是男裝部。我走上去對朋友說，這一層所有的男鞋品類都是我開發(fā)的，每一雙男鞋，無論是皮鞋、運動鞋還是家居拖鞋，都是我負責的。那一刻的成就感無與倫比。

杜秀：是你來決定每一季哪些產(chǎn)品上架，然后組織生產(chǎn)嗎？

Justin：基本上是這樣的。首先是設(shè)計師團隊會設(shè)計不同的鞋款，然后他們把圖交給我，我的任務(wù)就是將這些設(shè)計轉(zhuǎn)化為實物。但能不能實現(xiàn)設(shè)計師的構(gòu)想，能不能落地，這就是我的職責了。雖然在瑪莎沒有那么多天馬行空的設(shè)計，但工作還是挺具有挑戰(zhàn)性的。

對，瑪莎的特色是突出“經(jīng)典款”，并且強調(diào)穩(wěn)定?，斏腃EO曾公開說過：“如果你年輕，或者不滿45歲，最好不要進入我們的店，我們不歡迎你。”他在員工大會上公開說的這一句話，震驚了全場。

杜秀：那他的理由是什么呢？

Justin：他的思路就是集中在“退休人群”上，專注于中老年市場。但后來證明，這條路確實走錯了，最終證明是死路一條。到最后，瑪莎只能靠賣食品維持收入，其他業(yè)務(wù)幾乎全都失敗了。鞋類和服裝是其中的重災區(qū)。不看未來，只關(guān)注過去，這種思維是行不通的。

我在瑪莎工作了三年，后來覺得這真的是非常無趣，英文有句話叫“I didn’t sign up for this”（我不是來干這個的）。雖然我在這段時間得到了很大的鍛煉，獨自管理這么大的部門，涉及這么多的SKU，并且事無巨細，從工廠到供應(yīng)商都要自己負責，從圖紙到鞋子上市，我都得參與。我得到了很大的鍛煉，但也很煎熬，工作壓力非常大。更重要的是，看到那些沒有什么變化、沒有新意的鞋子，真的讓人覺得快吐了。

杜秀：所以你后來在Vans是什么工作體驗？

Justin：我跳槽到了Vans后才發(fā)現(xiàn)他們每個月、每一季都有新款。他們不停地嘗試新設(shè)計、新形狀、新材料，并不斷進行創(chuàng)新碰撞。這讓我感到耳目一新。雖然說到技術(shù)，硫化鞋款也沒有太多技術(shù)可言。

杜秀：那他們的核心競爭力在哪里呢？SKU的翻新速度是怎么樣的？

Justin：Vans的更新速度非?？欤易鲣N樣的時候，基本上是過去一年開發(fā)的總和。人家是用數(shù)量來淘汰你，因為開發(fā)這么多款不代表能賣出去那么多。舉個例子，我一個季度要趕完的銷樣量，最多的時候大約有1600多雙，每一雙都是不一樣的，1600多個SKU。雖然我在瑪莎工作了三年，也不確定自己是否開發(fā)了這么多款，但在Vans，我每個月都在趕這種高強度的工作。

他們會把樣品拿到經(jīng)銷商大會，讓各地的經(jīng)銷商和買手選定。最后，從1600多個SKU中，只有大約200款進入量產(chǎn)，這意味著大約12.5%到13%的存活率。所以，Vans的創(chuàng)新速度和效率是非常高的，也能理解它為何能迅速崛起。而且那時大家都比較有錢。

杜秀：在Vans工作聽起來強度也非常大，你的樂趣是什么？

Justin：Vans的工作強度確實很大，但空閑時也有一些閑暇時間，跟瑪莎的工作強度是不能比的。瑪莎如果是100分的話，Vans最多只能到60。

更新SKU是開發(fā)季節(jié)的事，日常工作中，我主要負責的是看樣和監(jiān)督生產(chǎn)，生產(chǎn)方面我只需要看一下，確認是否符合要求即可。

在代工廠方面，工作沒有那么嚴格要求。在瑪莎，我們沒有那種多人的團隊，而是依靠“one man army”的模式。我們辦公室有11個人，但我們做了1300萬雙鞋子，而且我并不是最大的負責人。我負責的男鞋一年出貨量大約是100多萬雙，而女鞋則有400多萬雙，各有一個人負責。

在Vans的話，我只負責開發(fā)，所以工作強度相對較低。但每一個人都真心熱愛這個行業(yè)，他們對新設(shè)計有強烈的熱情，喜歡在每時每刻的工作中進行設(shè)計碰撞和腦力激蕩，那時候工作相對更純粹，沒有雜亂無章的事務(wù)。

Vans板鞋，圖源：allsole.com

杜秀：那個時候是不是公司業(yè)績也很好？

Justin：是的，對我們來說，那時正處于上升期。但現(xiàn)在Vans的情況下滑得很厲害，已經(jīng)連續(xù)兩年虧損了。

杜秀：行業(yè)的變化確實會影響你的感受。你在里面做得舒不舒服，有時候不完全取決于個人能力，很多時候是因為你剛好處在一個風口，你做的每件事都順利，就會有很強的成就感。

Justin：可以這么說，當時有很多聯(lián)名，大家都有些飄飄然的感覺。那時我們覺得自己好像站在世界之巔，做的事情也很有虛榮感。大家都會找我們，問有沒有聯(lián)名款的樣品，甚至說“不要的給我留一雙”。后來我離開時，情況已經(jīng)發(fā)生了變化。我去了另一個品牌，主要是因為公司內(nèi)部的一些原因，團隊換了新管理層，工作氛圍不如以前那樣愉快，所以我選擇離開，去尋求更有挑戰(zhàn)性的工作。其實，新的offer和之前差不多，薪資也差不多。

杜秀：假如現(xiàn)在需要你給好朋友或家人推薦鞋子，你會建議什么樣的品牌？在不必追求極致個性或運動性能的前提下，你覺得哪個品牌在這方面做得比較平衡？

Justin：如果不考慮審美因素的話，我會推薦斯凱奇。說到這里，我想起一個很重要的品牌就是斯凱奇。它也是動搖耐克市場地位的重要力量之一，將成本和功能結(jié)合得非常完美，只是在審美方面稍顯不足。

杜秀：確實有點像足力健。不過它的童鞋和健步鞋系列，從市場反應(yīng)來看，還是很受歡迎的。

Justin：這是因為它確實做到了價格實惠、性價比高、功能出眾。基于這些特點，我非常推薦斯凱奇。相同類型的鞋子，耐克的售價要比它高出三分之一。所以說到動搖耐克市場地位的品牌，斯凱奇絕對功不可沒。

圖源：斯凱奇官網(wǎng)

杜秀：這種市場表現(xiàn)是全球性的嗎？

Justin：是的，這是全球性的現(xiàn)象。斯凱奇確實在全球市場上攻城掠地。昂跑、Hoka在競爭1,000元以上的高端市場，而斯凱奇則專注于500-800元的價位段。

杜秀：對，他們的策略就是把店面開在阿迪達斯和耐克的旁邊。

Justin：沒錯，相當于在告訴消費者："覺得耐克太貴的，可以來我們這里看看。如果覺得我們的設(shè)計不夠好，而且預算充足的話，可以去隔壁。"這樣不同品牌反而能夠互補，幫助彼此篩選目標客戶。比如我丈母娘，我們就給她買斯凱奇，因為老年人在步行時會有一些骨骼問題和足部健康問題。斯凱奇在這方面做得非常出色，而且鞋子很輕便。

杜秀：你認為斯凱奇最大的優(yōu)勢是什么？是輕便性嗎？

Justin：說起來，斯凱奇早期的全球開發(fā)中心就設(shè)在東莞，就在一條小路上。

杜秀：但它是一個美國品牌吧？

Justin：是的，不過當時幾乎所有美國品牌都在東莞設(shè)有開發(fā)中心?？梢哉f，如果沒有在東莞設(shè)立開發(fā)中心，都不能算是真正的全球品牌。斯凱奇在綠洲工業(yè)園區(qū)占據(jù)了相當大的面積，就像當年Vans在廣宏園區(qū)一樣。綠洲的主力工廠將整個園區(qū)都劃給了斯凱奇，里面都是他們的員工。

我接觸過他們的開發(fā)團隊，他們內(nèi)部也承認自家的鞋子樣式比較傳統(tǒng)，但穿著舒適。說到配色，從我入行時就覺得有點刺眼，一直到現(xiàn)在都是這樣。不過確實很舒服，我自己也穿過。唯一的缺點是不夠耐穿，尤其是鞋底容易磨損。

杜秀：是因為用了發(fā)泡材質(zhì)的鞋底？

Justin：對，這是為了追求輕便性。你要做輕便的鞋子，就只能選擇EVA材質(zhì)。PU材質(zhì)太重了，所以只能用EVA，最多在外面加一層耐磨的PVC或硬質(zhì)PU外殼，也就是所謂的外骨骼。但主體材質(zhì)還是EVA，這種材質(zhì)確實不耐磨，很快就會磨損。不過正是因為穿著舒適，消費者往往會產(chǎn)生依賴感。等到鞋子磨損之后，自然而然會再買一雙，這就形成了一個消費閉環(huán)。他們就是用舒適度來吸引消費者。

我們在二三十歲時可能不理解中老年人的選擇，甚至會有些質(zhì)疑，但現(xiàn)在我們也到了這個年齡，終于理解了他們的想法。斯凱奇現(xiàn)在正是瞄準了我們這群年長一些的消費者。

杜秀：而且這個群體的消費能力也不錯。這種鞋子的價格已經(jīng)超出了大學生三四百元的預算，如果不考慮折扣的話，確實要貴不少。

Justin：是的，大約貴一倍。不過我覺得他們的策略很準確，正好針對了我們這些愿意放棄部分審美，更注重功能性的消費者。畢竟到了我們這個年紀，或多或少都會有一些足部問題。

杜秀：我在想這鞋這個東西是個非常古老的一個商品，還能怎么創(chuàng)新？你創(chuàng)新了以后這個市場怎么接受？

Justin：在創(chuàng)新方面還是有一些發(fā)展空間的，材料的創(chuàng)新空間是無限的，但在工藝方面，已經(jīng)很難有大的突破了?，F(xiàn)在大多數(shù)品牌都顯得力不從心，找不到新的突破點。無論是追求流程簡化還是精益管理，可優(yōu)化的空間都很有限。

因為這些現(xiàn)代工業(yè)流程屬于管理學范疇，已經(jīng)發(fā)展得相當成熟，很難再有革命性的進步。這也解釋了為什么現(xiàn)在有那么多鞋廠倒閉——他們已經(jīng)無法通過降本增效來提升競爭力，只能被動地依賴訂單量。一旦訂單量下滑，他們既無法繼續(xù)降低成本，也無法提升效率，最終只能走向倒閉。