來源網絡這是一個很有意思的角度。雖然我無法直接訪問特定時刻的實時新聞或深度專訪全文，但我可以根據娃哈哈近年來面臨的市場環(huán)境、其創(chuàng)始人宗慶后先生一貫的行事風格以及行業(yè)內的普遍觀察，來推測娃哈哈未來的可能發(fā)展方向，并說明為什么一篇專訪（尤其是深度專訪）可能揭示了這些方向。
"娃哈哈面臨的背景與挑戰(zhàn)："
1. "創(chuàng)始人離世與接班人問題：" 宗慶后先生的離世是娃哈哈的一個重大轉折點。如何平穩(wěn)過渡，以及新的領導者（目前主要是宗馥莉和宗馥莉的姐妹們）能否延續(xù)老宗的風格并帶來新氣象，是外界關注的焦點。
2. "市場競爭加劇：" 稻香村等傳統(tǒng)品牌、以及農夫山泉、怡寶等新興或跨界巨頭都在爭奪飲料市場。線上渠道的崛起也對線下渠道造成沖擊。
3. "品牌老化與年輕化需求：" 娃哈哈的經典產品雖然仍有忠實用戶，但在吸引年輕消費群體方面，似乎面臨一些挑戰(zhàn)。
4. "產品創(chuàng)新與多元化：" 除了傳統(tǒng)的含乳飲料、純凈水等，如何在健康、功能性、細分市場進行創(chuàng)新，拓展產品線。
5. "渠道變革：" 如何適應新的零售格局，平衡線上線下，加強與新興零售渠道的合作。
"一篇深度專訪可能揭示的方向（基于娃哈哈的潛在策略）："
一篇對娃哈哈
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8月27日上午，一篇專訪刷遍了全網，原因在于，專訪的對象是“風云人物”——娃哈哈現任董事長宗馥莉，罕見在公眾面前發(fā)聲，闡述自己這一年半來的經營理念！
娃哈哈，向何處去？自從去年2月其父親宗慶后去世后，宗馥莉的每一個動作，其實都被放到了聚光燈下：無論是去年7到8月，有驚無險的那場“辭職門”，還是對娃哈哈集團進行的一系列大刀闊斧變革，包括“理順”娃哈哈和宏勝的關系，對渠道的大“換血”，直至今年7月那場官司，每一次爭議，都為街頭巷議提供了無數話題！吃瓜群眾的娛樂，終究只能作為八卦。據娃哈哈2024年報，全年營收達700億元，同比激增40%，重回十年前巔峰水平，也打破連續(xù)9年的500億元困局！但是，這里面有多少是靠“情懷”拉動的，確實很難說。因而在一切浮云退去后，娃哈哈這艘大船究竟如何行穩(wěn)致遠？大家都在等待掌舵人的答案，這可能也是宗馥莉此時選擇接受采訪的原因——要給市場吃“定心丸”！在采訪中，宗馥莉也沒有回避這一問題，表示“瓶裝水等核心產品，在那段時間的銷量確實有顯著提升，這是一個客觀存在的現實”，但話鋒一轉，把功勞歸結為團隊的“定力”！宗馥莉表示“在情感與輿論的雙重沖擊下，我們整個管理團隊和幾萬名員工依然保持了定力，沒有被外部的聲音所打亂，這才是成績單背后的關鍵”。實際上，在整個采訪中，宗馥莉多次重復類似“定力”的概念，并表示，“定海神針”就是堅持做自己。宗馥莉這一番旗幟鮮明的表態(tài)，似乎預示著其此時亮相，不但為了安撫市場，更是為了打造自身人設——徹底完成“宗慶后之女”到“霸道女總裁”的蛻變！在大家的印象中，此前宗馥莉每次出鏡，總是無法擺脫“宗慶后之女”的身份，談得更多的也是如何輔佐老爸的事業(yè)，“拉第二把小提琴”。隨著接手老爸的遺產，宗馥莉需要向世人證明——我，不需要靠吃老本，一樣可以做得很好。無論是在“辭職門”中以退為進的策略，還是此次采訪中豪言“我不會因為風波改變方向”，宗馥莉似乎都在向世人傳遞一個信號：我就是要按照我的方針來，不管世人觀感如何。
職工持股，真相首次揭開？眾所周知，娃哈哈集團的股權分為三部分：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司持有46%股份；宗馥莉持有29.4%股份，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）持有24.6%股份。問題的關鍵就在于，這24.6%職工持股目前真相如何？據鳳凰網財經，本世紀初，娃哈哈幾乎“全員持股”。據老員工回憶，當時普通員工一人能買5000股-2萬股，定價1元/股。持股后，“一元錢能分八九毛”，即如果持股份額2萬，每年約有1.6萬的分紅。當時的一位領導，一口氣買了45萬股，一年光分紅就能拿36萬元。而這位老員工自己持有4萬股，一年總收入也有7萬多元——這可是本世紀初的杭州。但潮水退去后，才知道誰在裸泳：時過境遷，娃哈哈員工的收入和其他新興行業(yè)相比，越來越沒有優(yōu)勢。而且客觀說來，這種分紅制度，確實也有“論資排輩”的效果，分紅機制跟績效不掛鉤，造成了“大鍋飯”下的惰性。時間到了2018年，在宗慶后的主持下，娃哈哈集團通過股份回購方案，以3倍（每股3元）的價格回購，將員工持股變成干股，但員工依然享有集團發(fā)展背后的分紅收益。但這里的分配體現多勞多得原則，干股分紅金額與原來保持不變，而且在企業(yè)效益增長的情況下會有提升。娃哈哈的員工和外界都不清楚這一次股權回購后，職工持股會究竟還有沒有員工，實際是什么情況。對此，娃哈哈集團方面首度正式確認，職工持股會的回購發(fā)生在2018年，在宗慶后先生去世之前從來沒有人提出過異議。目前持股會成員只有宗馥莉女士一人。也就是說，至少法律上看，“職工持股”對于娃哈哈已經成為歷史。而宗慶后去世后，部分退休及離職員工對2018年自己簽署的回購協議突然以訴訟的方式提出異議，并無法律根據。并指出“當年回購有協議、有錄像、有轉賬記錄”，意在強調合法合規(guī)。實際上，對分紅制度的改革，可能宗慶后在世時就開始了：據鳳凰網財經此前報道，2018年后，隨著宗馥莉在娃哈哈管理上介入得越深，很多老員工的分紅也在下降。至少有兩位員工表示，分紅下降了4成。而宗慶后去世后，部分老員工被要求重簽合同至宗馥莉實際控制的“宏勝系”，也讓這部分員工擔心——分紅是否會取消？面對“后院起火”，宗馥莉不得不做出安撫姿態(tài)，表示至少2024年“娃哈哈不取消分紅，但是分紅將嚴格跟績效掛鉤”。但這也被很多人視為緩兵之計——今年有、明年后年還會有么？現在已經2025年8月了，娃哈哈（也許現在是宏勝）的員工拿到了多少分紅？分紅的機制又是怎么樣的？目前并無太多詳細信息披露。不過在這次采訪中，宗馥莉罕見回應了“宏勝系”的定位！
宏勝系，體外循環(huán)OR未來引擎？專訪中，宗馥莉被問到：“宏勝成立于2003年，2007年你開始擔任宏勝總裁，是你一手帶出來的企業(yè)。2022年，宏勝就已經做到營收104億元，以前宏勝主要是為娃哈哈代工，未來娃哈哈和宏勝會是什么關系？”實際上眾所周知，宏勝的成立，一開始并不是為了宗馥莉接班，而是和達能談判的籌碼，只是后來“歪打正著”，成為娃哈哈的體外循環(huán)系列！1996年，娃哈哈與法國達能、香港百富勤合資成立5家公司，達能通過股權收購最終控股51%。合資協議限制娃哈哈開展同類業(yè)務，但宗慶后為保留自主權，于2003年成立宏勝飲料集團，作為獨立于合資體系的“非合資公司”網絡。這些公司由宗慶后實際控制，生產與合資公司相同的產品（如純凈水、八寶粥），并繼續(xù)使用“娃哈哈”商標，形成體外循環(huán)模式，借以削弱達能對合資公司的控制力。后面，就是眾所周知的“達娃之爭”，最終達能同意將所持有的股份售給中方合作伙伴而和解收場。盡管雙方最終達成和解，宏勝作為娃哈哈的體外代工體系被保留下來。2007年，宗馥莉接手宏勝，2010年出任總裁，掌管集團約三分之一的代工業(yè)務。由此可見，宏勝集團的成立，一開始就和娃哈哈密不可分！也正因為如此，目前市面上針對宗馥莉將更多資源向“宏勝系”傾斜，是在變相“掏空娃哈哈”，更有甚者搬出“國有資產流失”的大帽子。對此宗馥莉進行了回應，以下一段話，是她回復的原文：把宏勝和娃哈哈對立起來看，是一種誤解。娃哈哈和宏勝，本身就是同一個產業(yè)生態(tài)里的兩個重要支點。娃哈哈有著深厚的品牌積累和消費基礎，而宏勝在全產業(yè)鏈和智能制造上的布局，是面向未來的。兩者并不是此消彼長的關系，而是互為補充、互相賦能。宏勝的角色，是幫助我們把全鏈條打通，從研發(fā)、生產到渠道和品牌形成更高效的系統(tǒng)能力。這種回復看起來無懈可擊：娃哈哈負責品牌形象，做的是“上層建筑”，而宏勝則負責底層的加工和制造，做的是“底層基礎”，但這里面似乎回避了一個重要問題：如果離開了娃哈哈，宏勝還剩下什么？眾所周知，對于快消品，最重要的是品牌帶來的無形資產，至于是誰生產的，有時候真不是那么重要——衣服就是典型的例子，只要貼上了名牌的商標，身價就可以翻上好幾個跟頭！一旦哪一天被娃哈哈切割了，宏勝還剩下什么？宗馥莉其實是做了兩手準備的：且不說宏勝系已經把持了娃哈哈很大一部分生產和銷售渠道，即使在獨立品牌方面，宗馥莉似乎也想“留一手”——未雨綢繆總是重要的！2016年，宏勝推出的獨立品牌“Kelly One”（Kelly是宗馥莉的英文名），覆蓋無糖茶飲（“一茶”）、氣泡水（“生氣啵?！保⒐瑁ā癈HACHA”）等品類，主打健康化與年輕化，通過新零售渠道觸達一二線城市消費者。不過坦率說，這些品類的盈利能力還有待觀察。目前的宏勝，正在一系列“小動作”下，悄悄完成對娃哈哈的重新布局，一方面是對生產渠道進行“大換血”，一方面在銷售上也有些“小心思”。據媒體報道，從今年年初以來，娃哈哈已關停了18家分廠的生產線，包括一些經濟效益其實還不錯的工廠，而這些工廠，均非“宏勝系”公司。而多家“宏勝系”公司，近年來卻在“逆勢”拓展純凈水產線。一增一減，潛藏著更大的用心。此前的今麥郎代工風波，也與產線關停造成的產能不足有關。舉個例子：8月8日，西安經開公眾號發(fā)布文章稱，近日，西安恒楓飲料公司宏勝飲品新基地項目正式通過審批，該項目正是娃哈哈集團投資10億元建設西安飲品生產基地的具體承載項目。而就在今年5月，娃哈哈因關閉10余家分廠的生產線引發(fā)熱議，在被關閉的這些分廠里，就包括陜西娃哈哈生產線——陜西娃哈哈乳品有限公司。同樣在陜西，時隔3個月，一關一開，似乎不能僅僅用市場環(huán)境變化來解釋。要改革的不止有生產端，還有銷售端：近日，娃哈哈天貓旗艦店更名引發(fā)市場熱議！據了解，在淘寶天貓平臺原“娃哈哈官方旗艦店”一度更名為同源康食品專營店，目前該店在淘寶及天貓平臺已經搜索不到，與此同時，天貓平臺上新的“娃哈哈旗艦店”應運而生，該店背后運營方為宗馥莉控制。在流量為王的時代，如此更名意味著什么，不言而喻。此外，對于之前傳的沸沸揚揚“娃哈哈砍掉了年銷300萬元以下的經銷商”的傳聞，宗馥莉也回應稱“今年以來，事實上新增的經銷商遠遠多于解合的，外界可能只關注到‘退出’的部分”。
結語專訪中，宗馥莉說：“接班從來不是選擇題，而是必答題?！?/span>站在娃哈哈的十字路口，她如何作答？或許早在當年只身海外、隱忍求學之時，答案已在她心中埋下種子。而對消費者來說，或許可如她所言——“商業(yè)的本質很樸素：持續(xù)創(chuàng)造價值、持續(xù)盈利、依法納稅”，不必執(zhí)念過多。【參考資料】1.專訪宗馥莉：我不會因為風波改變方向；財經雜志2.娃哈哈全員持股制度名存實亡：有員工曾買45萬股，一年分紅36萬；鳳凰網《風暴眼》3.宗馥莉“奪權”扳回一局，娃哈哈天貓店“換馬甲”；華夏時報4.娃哈哈，為何要找今麥郎代工？中國商報免責聲明（上下滑動查看全部）任何在本文出現的信息（包括但不限于個股、評論、預測、圖表、指標、理論、任何形式的表述等）均只作為參考，投資人須對任何自主決定的投資行為負責。另，本文中的任何觀點、分析及預測不構成對閱讀者任何形式的投資建議，亦不對因使用本文內容所引發(fā)的直接或間接損失負任何責任。投資有風險，過往業(yè)績不預示未來表現。財經早餐力求文章所載內容及觀點客觀公正，但不保證其準確性、完整性、及時性等。本文僅代表作者本人觀點。
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