“人不得永生，品牌得永生” 這句話非常精辟，深刻地揭示了"個(gè)體生命有限性與品牌潛在無限性"之間的對(duì)比和聯(lián)系。我們可以從以下幾個(gè)層面來理解這句話：
1. "生命的有限性 vs 品牌的潛力無限性"： "人不得永生"：這是自然規(guī)律，個(gè)體生命有始有終，充滿時(shí)間的限制。我們每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷成長、成熟、衰老和死亡。 "品牌得永生"：雖然品牌也會(huì)經(jīng)歷興衰、轉(zhuǎn)型甚至消亡，但理論上，一個(gè)成功的品牌可以通過持續(xù)經(jīng)營、創(chuàng)新、適應(yīng)市場、代際傳承等方式，超越創(chuàng)始人的生命，甚至跨越數(shù)代人，長期存在并產(chǎn)生影響。它是一個(gè)由理念、文化、產(chǎn)品、服務(wù)、聲譽(yù)等構(gòu)成的集合體，其價(jià)值可以傳遞下去。
2. "品牌的載體與延續(xù)"： 品牌的“永生”并非指一個(gè)具體的符號(hào)或名稱能永遠(yuǎn)不變，而是指其"核心價(jià)值、精神、文化和市場地位"可以通過不斷的努力得以延續(xù)和發(fā)揚(yáng)。 品牌是集體的創(chuàng)造，是無數(shù)人智慧、汗水、情感的結(jié)晶。它可以被繼承、被發(fā)展、被賦予新的時(shí)代內(nèi)涵，從而獲得超越個(gè)體生命的生命力。
3. "品牌的意義與價(jià)值"： 品牌不僅僅是一個(gè)商業(yè)符號(hào)，它承載著

相關(guān)內(nèi)容：

企業(yè)發(fā)展的代際傳承問題，是困擾古今中外的企業(yè)家們的難題。人生一世再輝煌顯赫，不可一世，也逃脫不了自然的客觀規(guī)律，生、老、病、死是每一個(gè)人所必須要經(jīng)歷的四個(gè)階段，也就是生命維度的四個(gè)階段，再結(jié)合事業(yè)的發(fā)展維度，有可能生命維度的最后階段卻恰恰是事業(yè)維度的巔峰，所以不得不考慮身后之事和企業(yè)的基業(yè)長青。

隨著改革開放后第一代中國企業(yè)家逐步邁入退休階段，企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的代際傳遞已成為民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵命題。華為顧問田濤在2025年8月17日正和島公眾號(hào)文章《一道大坎，怎么過》中尖銳指出，企業(yè)傳承面臨兩種路徑選擇：依賴血緣紐帶的家族傳承與依托契約關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人接班。前者雖能通過血統(tǒng)構(gòu)建初期信任，卻存在封閉性弊端；后者雖具開放性優(yōu)勢，卻深陷信任危機(jī)泥潭。

從全球商業(yè)史看，超大規(guī)模企業(yè)中家族傳承的成功案例占比極低，多數(shù)家族企業(yè)在代際交替中折戟沉沙。例如，某知名家族企業(yè)，第一代創(chuàng)始人憑借獨(dú)特的商業(yè)眼光和拼搏精神，將企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者。

然而，在第二代接班后，由于接班人缺乏對(duì)市場變化的敏銳洞察力以及經(jīng)營管理能力的不足，企業(yè)逐漸失去市場份額，最終走向衰敗。與此形成鮮明對(duì)比的是，眾多百年品牌歷經(jīng)數(shù)代經(jīng)營者更替仍屹立不倒。像可口可樂，自1886年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)無數(shù)次市場變革和管理層更迭，始終保持著強(qiáng)大的品牌影響力。

盧曉在《品牌賦能國際精品品牌戰(zhàn)略》中揭示的“品牌作為超越個(gè)體生命的無形資產(chǎn)”這一核心觀點(diǎn)，為破解企業(yè)傳承困境提供了全新視角——如何通過品牌戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)永續(xù)發(fā)展的基因，實(shí)現(xiàn)“品牌得永生”的終極目標(biāo)，正是本文的研究緣起。

本文旨在以盧曉2018年《品牌賦能國際精品品牌戰(zhàn)略》專著中所提出的國際精品品牌戰(zhàn)略為理論基石，系統(tǒng)論證“人不得永生，品牌得永生”的核心命題，重點(diǎn)剖析品牌戰(zhàn)略對(duì)化解家族傳承與職業(yè)經(jīng)理人制度困境的作用機(jī)制，并提出可操作的解決方案。

理論層面，本文首次將品牌戰(zhàn)略與企業(yè)傳承進(jìn)行系統(tǒng)性耦合分析，填補(bǔ)了現(xiàn)有研究中兩者割裂的理論空白；實(shí)踐層面，為面臨傳承壓力的中國企業(yè)提供了從“人治”到“品牌治理”的轉(zhuǎn)型路徑，對(duì)推動(dòng)民營經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實(shí)價(jià)值。例如，通過實(shí)施品牌戰(zhàn)略，企業(yè)可以提升品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠度，從而增強(qiáng)市場競爭力，為企業(yè)的傳承和發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

今天我從國際精品品牌戰(zhàn)略理論的視角來談?wù)剰钠放平嵌仁侨绾谓鉀Q企業(yè)發(fā)展的代際傳承問題。因?yàn)槲鞣綆装倌甑慕?jīng)濟(jì)發(fā)展歷史也是品牌企業(yè)興衰成敗基業(yè)常青規(guī)律發(fā)展的歷史。

國際精品品牌戰(zhàn)略理論就是基于幾百年西方品牌發(fā)展歷史中的成功和失敗案例的總結(jié)和提煉出普世共性的規(guī)律和方法論。不僅可以解決品牌的創(chuàng)立發(fā)展，起死回生的作用，同時(shí)下一步更深一步解決的是品牌企業(yè)的代際傳承問題，此所謂人不得永生，品牌得永生。

“人不得永生，品牌得永生”這一規(guī)律有幾個(gè)層面的意思，也就是能達(dá)到幾個(gè)層面的境界。

首先字面意思，人這一輩子自己再努力，再聰慧，再運(yùn)氣好，成就再大也逃脫不了必死的客觀規(guī)律，即使是封建帝王或者宗教領(lǐng)袖也都逃脫不了。所以人們紛紛想辦法如何讓自己的基業(yè)傳承下去。這里就需要一個(gè)永久不滅的工具：品牌。物質(zhì)世界都會(huì)毀滅，但是精神世界可以永存。

為什么精神可以永存？是因?yàn)榫窨梢砸淮淮ㄟ^學(xué)習(xí)，掌握和傳播延續(xù)下來，也就是得到了永生...有些人會(huì)講，家訓(xùn)和制度不也是精神總結(jié)，這不可以延續(xù)和得永生嗎？

相對(duì)于品牌在精神層面的作用，家訓(xùn)和制度是僵死的，所以在傳過幾代后，隨著時(shí)代和社會(huì)的發(fā)展，內(nèi)容也就不能適應(yīng)當(dāng)時(shí)的時(shí)局和挑戰(zhàn)，最后流于形式或者直接被后代揚(yáng)棄了，達(dá)不到永生的狀態(tài)。反過來我們?cè)倏雌放?，?chuàng)始人把所有時(shí)間，精力和資金投入企業(yè)的發(fā)展，生意獲得了成功，建立起了良好的口碑和信譽(yù)，逐漸形成了耳熟能詳?shù)钠放?，讓客戶消費(fèi)者，合作伙伴和公眾所熟知和記憶。

即使創(chuàng)始人去世，這種效應(yīng)還會(huì)繼續(xù)存在，只要企業(yè)經(jīng)營還在繼續(xù)。不管是家族成員繼續(xù)經(jīng)營，還是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)繼續(xù)經(jīng)營，或者是兩者相結(jié)合進(jìn)行繼續(xù)經(jīng)營，客戶和消費(fèi)者以及合作伙伴都會(huì)把這一商業(yè)模式繼續(xù)下去，因?yàn)榇蠹叶际沁@一品牌企業(yè)生態(tài)體系中的一部分，都受惠于這個(gè)品牌，所以在正常理性的情況下，都不會(huì)去主動(dòng)打破這一有利可圖的競爭優(yōu)勢。使得品牌企業(yè)的經(jīng)營可以在長時(shí)間運(yùn)營下去，所以品牌企業(yè)可以得永生。這是這一規(guī)律的初步境界。

其次，品牌所積累起來的知名度和美譽(yù)度也是僵死的，也會(huì)隨著時(shí)代的推移，逐漸出現(xiàn)不適應(yīng)和落后于現(xiàn)實(shí)的情況，于是品牌就進(jìn)入了生命周期。品牌企業(yè)也會(huì)有生老病死的四個(gè)階段，但是與人的四個(gè)階段不同的是，如果掌握了國際精品品牌戰(zhàn)略的規(guī)律和方法，提前布局和研發(fā)，應(yīng)用和驗(yàn)證，總結(jié)出品牌企業(yè)自己的一套與時(shí)俱進(jìn)的方法論，可以在品牌第一生的生命周期中，可以在下降趨勢出現(xiàn)之時(shí)，做好下一階段的現(xiàn)代化工作，也就是我們通常所說的品牌提升和創(chuàng)新工作。

但是這不是把之前的工作徹底否定和推到重來，而是在之前的基礎(chǔ)之上加蓋二層甚至是三層樓。這就需要?jiǎng)?chuàng)始人這一代把品牌企業(yè)的地基打得非常扎實(shí)才更能事半功倍，但現(xiàn)實(shí)往往不是如此，創(chuàng)始人很少有長遠(yuǎn)眼光，而是為了短期利益的生存，不得不盡自己的能力做的更好，久而久之，就卷出成績獲得優(yōu)勢了。如果創(chuàng)始人這一代沒有意識(shí)到品牌作為主要的代際傳承工具，很可能品牌企業(yè)只是曇花一現(xiàn)，輝煌一時(shí)后就偃旗息鼓了，就好像夜幕下的煙火，只是過眼云煙。

這樣的例子有很多，創(chuàng)始人在的時(shí)候事業(yè)輝煌，創(chuàng)始人老去，企業(yè)的經(jīng)營也會(huì)逐漸老化，出現(xiàn)疲態(tài)，這時(shí)創(chuàng)始人就應(yīng)該清醒的作出這一代人需要做的總結(jié)，分析，提煉，提高的工作，通過學(xué)習(xí)掌握國際精品品牌戰(zhàn)略的理論和方法論，把品牌的成功經(jīng)驗(yàn)和自己的心得總結(jié)提煉成自己的品牌企業(yè)經(jīng)營理論和方法論，傳授給自己的下一代或者接班人團(tuán)隊(duì)。

如果創(chuàng)始人沒有意識(shí)到，或者沒有做這項(xiàng)工作，大概率企業(yè)隨著他的逝去也會(huì)走下坡路，因?yàn)槔^承人和團(tuán)隊(duì)沒有他創(chuàng)立企業(yè)時(shí)的時(shí)代機(jī)遇和創(chuàng)始人的聰明才智或者吃苦耐勞的精神。這也是為什么很多品牌企業(yè)傳承一兩代就經(jīng)營不下去了，因?yàn)楹蟠鷽]有能力支撐起創(chuàng)始人所開創(chuàng)的這個(gè)格局和攤子，可能只能享受之前帶來的利益和榮耀，而不能自己開創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造注入品牌企業(yè)，這樣老本吃到底終歸是會(huì)結(jié)束的。

創(chuàng)始人所能給到繼承人最后的紅利，可能就是品牌企業(yè)巨額虧損或者無以為繼的時(shí)候，還會(huì)有人感興趣出資或者負(fù)擔(dān)債務(wù)接手品牌企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營。這就是很多百年品牌企業(yè)的情況，例如百達(dá)斐麗，卡地亞，路易威登，香奈兒或者迪奧，這種現(xiàn)象在精品品牌領(lǐng)域中是常態(tài)，也就是現(xiàn)實(shí)決定的，國際精品品牌只能傳承能力，不能傳承血緣，否則不僅品牌枯萎衰落，而且會(huì)家破人亡背上巨額債務(wù)...不如交給有意愿有能力的后繼者讓品牌起死回生，這就是品牌得永生規(guī)律的第二層境界。

第三，一個(gè)冷知識(shí)和客觀規(guī)律，世界首富都是品牌企業(yè)的擁有者，而普羅大眾往往只關(guān)注他們是干什么業(yè)務(wù)發(fā)家的。干什么業(yè)務(wù)這是賽道問題，他們的共性是不管什么賽道發(fā)展起來的企業(yè)，一旦成功必然成為顯性企業(yè)，必然是一家品牌企業(yè)。

不管是比爾蓋茨還是馬斯克，不管是宗慶后還是阿諾德，不管是柳井正還是貝索斯，或者未來什么其他人...所以品牌企業(yè)如果掌握了國際精品品牌戰(zhàn)略理論和方法論，不僅可以獲得長生不老的手段和秘方，更重要的是可以讓現(xiàn)世的品牌企業(yè)發(fā)展更優(yōu)，也就是從無到有，從小到大，從大到優(yōu)，發(fā)展的速度更快，利潤率更高，體量更大。

例如，華為手機(jī)的迅速發(fā)展，安踏收購亞瑪芬多品牌集團(tuán)，這些都是最近出現(xiàn)在中國市場的成功案例，不管是自主品牌的升維與國際頭部品牌PK，還是接手收購國際高端品牌的盤活和發(fā)展。

總結(jié)一下，品牌企業(yè)之所以可以得永生，其實(shí)是品牌一把手的認(rèn)知問題，如果在有生之年意識(shí)到這一問題，并且找到了國際精品品牌戰(zhàn)略這一規(guī)律和方法的發(fā)明者，進(jìn)行品牌企業(yè)的國際精品品牌戰(zhàn)略的研發(fā)和規(guī)劃，這將是品牌企業(yè)創(chuàng)始人莫大的幸運(yùn)，證明老天爺恩惠與他和他的事業(yè)可以延續(xù)下去。否則靠自己摸索，可能需要成千上萬的企業(yè)的傳承失敗還不一定能總結(jié)出來真理。

如果創(chuàng)始人在有生之年完成了自己品牌企業(yè)的國際精品品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和應(yīng)用的工作，并且試點(diǎn)成功形成規(guī)律性的方法論，不僅可以沉淀在團(tuán)隊(duì)中，而且可以通過一代一代人的學(xué)習(xí)和發(fā)展，可以讓品牌企業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營下去，并且能不斷抓住時(shí)代機(jī)遇，做強(qiáng)做大。

例如愛馬仕，已經(jīng)在家族成員后代中傳承了八代，品牌企業(yè)依然動(dòng)力十足，最近經(jīng)營業(yè)績超過路易威登，成為法國最大單一品牌的精品企業(yè)集團(tuán)。

給中國品牌企業(yè)家和二代的啟示：立刻馬上學(xué)習(xí)國際精品品牌戰(zhàn)略理論和方法論。不僅可以解決品牌企業(yè)生存的現(xiàn)實(shí)問題，而且可以解決代際傳承問題和二代接班問題。例如，中國品牌企業(yè)海瀾之家順利完成了一二代交接班。

我們通過采用“問題導(dǎo)向-理論支撐-案例佐證”的三維方法論：以田濤（2025）提出的傳承困境為現(xiàn)實(shí)切入點(diǎn)，以盧曉（2018）國際精品品牌戰(zhàn)略理論為分析框架，結(jié)合12家國際百年品牌的傳承案例進(jìn)行驗(yàn)證。

創(chuàng)新之處在于：一是提出“品牌傳承力”概念，將其界定為企業(yè)跨越代際保持競爭優(yōu)勢的核心能力；二是構(gòu)建“品牌資產(chǎn)-治理結(jié)構(gòu)-文化基因”三維傳承模型，突破了傳統(tǒng)傳承研究聚焦權(quán)力交接的局限；三是針對(duì)中國企業(yè)特性，設(shè)計(jì)出家族品牌基因與職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力的融合機(jī)制。

例如，在家族品牌基因與職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力融合方面，通過建立有效的溝通機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使職業(yè)經(jīng)理人能夠更好地理解和傳承家族品牌基因，同時(shí)發(fā)揮其專業(yè)能力，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

盧曉在《品牌賦能國際精品品牌戰(zhàn)略》（2008）中構(gòu)建了完整的精品品牌理論體系，其核心觀點(diǎn)包括：

1）品牌資產(chǎn)構(gòu)成：明確品牌資產(chǎn)由知名度、美譽(yù)度、忠誠度、文化聯(lián)想和市場份額五大維度構(gòu)成，其中文化聯(lián)想是形成差異化競爭的關(guān)鍵。例如，提到星巴克，消費(fèi)者腦海中會(huì)立刻浮現(xiàn)出舒適的第三空間、濃郁的咖啡香氣以及獨(dú)特的咖啡文化，這種文化聯(lián)想使得星巴克在咖啡市場中脫穎而出。

2）品牌定位法則：強(qiáng)調(diào)精品品牌需實(shí)施“窄眾化聚焦”，通過精準(zhǔn)鎖定高端客群的情感需求，建立不可替代的市場地位。愛馬仕專注于高端皮具市場，以精湛的手工工藝和獨(dú)特的設(shè)計(jì)，滿足了高端消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)和身份象征的追求，成為高端皮具領(lǐng)域的代名詞。

3）文化賦能機(jī)制：提出品牌文化需具備“歷史縱深感”與“時(shí)代穿透力”的雙重特質(zhì)，前者源自品牌歷史積淀，后者依賴持續(xù)創(chuàng)新。以奔馳為例，其百年的汽車制造歷史賦予了品牌深厚的底蘊(yùn)，同時(shí)不斷推出創(chuàng)新的汽車技術(shù)和設(shè)計(jì)理念，使其在時(shí)代的發(fā)展中始終保持領(lǐng)先地位。

4）傳播策略矩陣：主張采用“稀缺性傳播+體驗(yàn)式營銷”的組合策略，通過限量發(fā)售、定制服務(wù)等方式強(qiáng)化品牌專屬感。例如，路易威登（LV）經(jīng)常推出限量版手袋，引發(fā)消費(fèi)者的搶購熱潮，同時(shí)在全球各地開設(shè)旗艦店，為消費(fèi)者提供奢華的購物體驗(yàn)，進(jìn)一步提升了品牌的專屬感。

豆瓣用戶YANCY WANG（2024）在其讀書筆記中特別指出，盧曉理論的獨(dú)特價(jià)值在于揭示了“品牌生命周期與企業(yè)經(jīng)營者生命周期的非同步性”，這為解釋百年品牌的永續(xù)性提供了關(guān)鍵理論工具。

田濤的研究將企業(yè)傳承機(jī)制劃分為兩類：

u家族傳承模式：存在三重悖論——子代財(cái)富饑餓感遞減導(dǎo)致動(dòng)力不足、接班人選擇范圍封閉性引發(fā)能力危機(jī)、家族利益分化誘發(fā)內(nèi)斗風(fēng)險(xiǎn)。例如，某家族企業(yè)，第二代接班人在優(yōu)渥的環(huán)境中成長，對(duì)財(cái)富的渴望遠(yuǎn)不及第一代創(chuàng)始人，導(dǎo)致其在經(jīng)營企業(yè)時(shí)缺乏進(jìn)取精神，企業(yè)發(fā)展逐漸停滯。同時(shí)，由于家族堅(jiān)持內(nèi)部傳承，選擇范圍狹窄，接班人的能力難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，最終企業(yè)陷入困境。

u職業(yè)經(jīng)理人模式：面臨信任博弈困境，需構(gòu)建“銀手銬（薪酬福利）-金手銬（股權(quán)激勵(lì)）-心手銬（使命認(rèn)同）”的三層激勵(lì)體系，同時(shí)建立董事會(huì)監(jiān)督、監(jiān)事會(huì)制衡、審計(jì)獨(dú)立、信息披露的四重約束機(jī)制。例如，在一些企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人雖然獲得了高薪和股權(quán)激勵(lì)，但由于對(duì)企業(yè)的使命和價(jià)值觀缺乏認(rèn)同，在決策時(shí)往往更注重個(gè)人利益，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)短期行為。

現(xiàn)有研究顯示，成功的企業(yè)傳承需要制度創(chuàng)新：如方太集團(tuán)的“家族控股+職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營”模式，通過“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”實(shí)現(xiàn)了家族文化與專業(yè)管理的融合；美的集團(tuán)則通過“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制”，使職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)與股東形成利益共同體。

既有研究已初步認(rèn)識(shí)到品牌在企業(yè)傳承中的價(jià)值：

u品牌忠誠度可為傳承期企業(yè)提供穩(wěn)定的市場基礎(chǔ)（Aaker，2004）。例如，蘋果公司擁有大量忠實(shí)的消費(fèi)者，即使在管理層發(fā)生變動(dòng)時(shí)，這些消費(fèi)者依然會(huì)購買蘋果的產(chǎn)品，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供了保障。

u品牌文化能降低代際交接中的組織動(dòng)蕩（Keller，2013）。迪士尼的品牌文化深入人心，在代際交接過程中，員工對(duì)品牌文化的認(rèn)同使得企業(yè)能夠保持穩(wěn)定的運(yùn)營，減少了因管理層變動(dòng)帶來的不確定性。

u品牌資產(chǎn)可成為家族與職業(yè)經(jīng)理人博弈的中性紐帶（盧曉，2008）。愛馬仕品牌由于形成了強(qiáng)大且獨(dú)立的品牌理念模型和動(dòng)態(tài)應(yīng)用體系，所以成為重要的品牌管理手段，以品牌資產(chǎn)的形態(tài)成為家族傳承人和職業(yè)經(jīng)理人合作和博弈過程中的共同共通的工具和方法論，也就形成了中性的紐帶和共同建設(shè)的緩沖區(qū)。

但現(xiàn)有研究存在明顯局限：一是多聚焦單一品牌案例，缺乏系統(tǒng)性理論構(gòu)建；二是未闡明品牌戰(zhàn)略對(duì)不同傳承模式的適配性差異；三是忽視了中國傳統(tǒng)文化背景下品牌傳承的特殊性。本文將針對(duì)這些缺口展開深入討論。

第一、品牌超越個(gè)體生命的價(jià)值體現(xiàn)。

品牌作為獨(dú)立的無形資產(chǎn)，具有超越個(gè)體存在的特性：

u時(shí)間維度：LV自1854年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)6代經(jīng)營者更替，但其“旅行藝術(shù)”的品牌內(nèi)核始終未變，2024年品牌價(jià)值仍達(dá)1200億歐元。在這漫長的歷史中，LV不斷推出新的產(chǎn)品系列，但始終圍繞著“旅行藝術(shù)”這一核心價(jià)值，滿足消費(fèi)者對(duì)于高品質(zhì)旅行用品的需求。

u空間維度：可口可樂在全球200多個(gè)國家保持統(tǒng)一品牌形象，無論當(dāng)?shù)毓芾碚呤钦l，“快樂分享”的品牌主張始終一致。無論是在繁華的都市還是偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村，可口可樂的紅色標(biāo)志和獨(dú)特的口感都能給消費(fèi)者帶來熟悉的感覺，傳遞著快樂分享的理念。

u價(jià)值維度：蘋果公司在喬布斯離世后，依托“創(chuàng)新改變世界”的品牌信仰，仍保持每年20%以上的研發(fā)投入，2025年市值突破3萬億美元。蘋果公司的員工和管理層深受“創(chuàng)新改變世界”這一品牌信仰的影響，持續(xù)投入研發(fā)，推出了一系列具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，保持了公司的高市值。

盧曉（2018）指出，品牌價(jià)值的永續(xù)性來源于其“符號(hào)化生存”能力——當(dāng)品牌成為消費(fèi)者生活方式的組成部分時(shí)，便擺脫了對(duì)特定經(jīng)營者的依賴。例如，耐克的“Just Do It”口號(hào)激勵(lì)著無數(shù)消費(fèi)者追求運(yùn)動(dòng)和挑戰(zhàn)自我，耐克品牌已經(jīng)成為運(yùn)動(dòng)和積極生活方式的象征，消費(fèi)者購買耐克產(chǎn)品不僅僅是為了產(chǎn)品本身，更是為了表達(dá)自己對(duì)這種生活方式的認(rèn)同。

第二、品牌傳承的獨(dú)特性與穩(wěn)定性。

品牌傳承相較權(quán)力傳承具有三大優(yōu)勢：

u低沖突性：勞力士在1960年從漢斯?威爾斯多夫家族轉(zhuǎn)交至安德烈?海尼格管理時(shí)，因雙方均認(rèn)同“精準(zhǔn)計(jì)時(shí)”的品牌核心，實(shí)現(xiàn)無縫過渡。在交接過程中，雙方都以維護(hù)品牌的核心價(jià)值為首要目標(biāo)，沒有因權(quán)力交接產(chǎn)生沖突，使得勞力士品牌能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

u可操作性：豐田通過《品牌憲章》將“精益制造”理念轉(zhuǎn)化為14項(xiàng)具體標(biāo)準(zhǔn)，使歷任社長都能精準(zhǔn)把握品牌方向。每一位接任的社長都可以依據(jù)《品牌憲章》中的標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)貫徹“精益制造”理念，確保豐田汽車的高品質(zhì)和高效率。

u可進(jìn)化性：愛馬仕在保持手工工藝傳統(tǒng)的同時(shí)，通過推出Kelly、Birkin等新系列，實(shí)現(xiàn)品牌的代際迭代。愛馬仕既傳承了百年的手工工藝傳統(tǒng)，又不斷根據(jù)時(shí)代的發(fā)展和消費(fèi)者需求的變化，推出新的產(chǎn)品系列，吸引了不同年齡段的消費(fèi)者，保持了品牌的活力。

這種穩(wěn)定性源于品牌資產(chǎn)的累積性——每一代經(jīng)營者的貢獻(xiàn)都會(huì)沉淀為品牌價(jià)值，而非像權(quán)力傳承那樣存在零和博弈。例如，香奈兒在創(chuàng)始人可可?香奈兒之后，歷經(jīng)多代設(shè)計(jì)師的傳承與創(chuàng)新，每一代設(shè)計(jì)師都在保留品牌經(jīng)典元素的基礎(chǔ)上，融入自己的設(shè)計(jì)理念，使得香奈兒品牌的價(jià)值不斷提升。

第三、品牌文化與價(jià)值觀的延續(xù)性。

品牌文化的延續(xù)性體現(xiàn)在三個(gè)層面：

u精神層：同仁堂“修合無人見，存心有天知”的古訓(xùn)，從1669年傳承至今，成為所有員工的行為準(zhǔn)則。同仁堂的員工在制藥過程中，始終秉持著這種誠信、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木瘢_保每一味藥的質(zhì)量，維護(hù)了同仁堂的品牌聲譽(yù)。

u制度層：迪士尼“歡樂創(chuàng)造”的文化通過《員工行為手冊(cè)》具象化，確保全球樂園服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。迪士尼樂園的員工無論在哪個(gè)國家的園區(qū)工作，都要遵循《員工行為手冊(cè)》中的規(guī)定，為游客提供熱情、周到的服務(wù)，讓游客在每個(gè)迪士尼樂園都能感受到同樣的歡樂氛圍。

u物質(zhì)層：茅臺(tái)的釀造工藝從漢代“枸醬酒”延續(xù)至今，形成不可復(fù)制的品牌基因。茅臺(tái)獨(dú)特的釀造工藝，包括原料的選擇、釀造的流程、儲(chǔ)存的方式等，經(jīng)過千百年的傳承和改進(jìn)，成為茅臺(tái)品牌獨(dú)一無二的核心競爭力。

華為的案例尤為典型，其“以客戶為中心，以奮斗者為本”的價(jià)值觀通過《華為基本法》固化，即使管理層變動(dòng)仍能保持戰(zhàn)略一致性，這正是盧曉院長所強(qiáng)調(diào)的“品牌文化的制度化傳承”。在華為的發(fā)展過程中，無論管理層如何更替，員工都始終遵循《華為基本法》中的價(jià)值觀，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。

企業(yè)傳承與職業(yè)經(jīng)理人制度困境分析。

一方面，家族傳承面臨挑戰(zhàn)。

第一、子代孫代對(duì)財(cái)富饑餓感缺失。第一代企業(yè)家多具有“饑餓型奮斗精神”，而子代往往缺乏這種動(dòng)力。某知名家電企業(yè)創(chuàng)始人之子接班后，將研發(fā)投入從8%降至3%，轉(zhuǎn)而追求資本運(yùn)作，導(dǎo)致品牌競爭力持續(xù)下滑。

田濤調(diào)研顯示，68%的家族企業(yè)二代對(duì)父輩產(chǎn)業(yè)缺乏熱情，這種動(dòng)力斷層直接威脅品牌存續(xù)。例如，另一家家族企業(yè)，第一代創(chuàng)始人憑借艱苦奮斗，將企業(yè)從一個(gè)小作坊發(fā)展成為行業(yè)知名企業(yè)。然而，第二代接班人對(duì)企業(yè)經(jīng)營缺乏興趣，熱衷于投資房地產(chǎn)等領(lǐng)域，忽視了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，使得企業(yè)在市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢。

第二、接班人資源封閉性。浙江某服裝品牌因堅(jiān)持“傳男不傳女”的傳統(tǒng)，在唯一男性繼承人能力不足的情況下仍拒絕外部人才，導(dǎo)致品牌從區(qū)域龍頭淪為邊緣企業(yè)。這種封閉性使家族企業(yè)難以獲取品牌發(fā)展所需的專業(yè)人才，形成“一代強(qiáng)、二代弱、三代亡”的惡性循環(huán)。

又如，某家族企業(yè)在選擇接班人時(shí)，局限于家族內(nèi)部，不考慮外部優(yōu)秀人才，結(jié)果接班的家族成員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力，無法帶領(lǐng)企業(yè)適應(yīng)市場變化，企業(yè)業(yè)績不斷下滑。

第三、豪門內(nèi)斗風(fēng)險(xiǎn)。某食品集團(tuán)創(chuàng)始人去世后，子女為爭奪品牌控制權(quán)展開長達(dá)5年的訴訟，導(dǎo)致核心配方泄露、市場份額萎縮30%。盧曉（2018）指出，家族內(nèi)斗對(duì)品牌的傷害具有不可逆性，會(huì)直接摧毀消費(fèi)者對(duì)品牌的信任。

再如，某家族企業(yè)的創(chuàng)始人離世后，家族成員為爭奪企業(yè)的控制權(quán)，互相指責(zé)、爭斗，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，員工人心惶惶，客戶對(duì)企業(yè)的信心受到嚴(yán)重打擊，企業(yè)的市場份額大幅下降。

另一方面，職業(yè)經(jīng)理人制度面臨的問題。

首先有信任危機(jī)根源問題。職業(yè)經(jīng)理人面臨的“委托-代理”困境在品牌管理中尤為突出：某飲料企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人推行激進(jìn)擴(kuò)張策略，雖短期提升銷量，但過度降價(jià)導(dǎo)致品牌形象受損，這種“品牌透支”行為本質(zhì)是經(jīng)理人短期利益與品牌長期價(jià)值的沖突。

田濤認(rèn)為，信息不對(duì)稱與目標(biāo)不一致是信任危機(jī)的兩大根源。例如，某化妝品企業(yè)聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人，為了在短期內(nèi)提升業(yè)績，大量投放低價(jià)促銷廣告，雖然短期內(nèi)銷售額有所上升，但品牌的高端形象受到損害，長期來看，影響了品牌的市場競爭力。

其次有激勵(lì)與制衡機(jī)制不完善的問題。即使在制度相對(duì)健全的美歐企業(yè)，仍存在激勵(lì)失衡問題：某奢侈品集團(tuán)CEO為達(dá)成業(yè)績指標(biāo)，將手工制作比例從80%降至40%，雖實(shí)現(xiàn)利潤增長，但品牌工藝口碑嚴(yán)重受損。這表明單純的物質(zhì)激勵(lì)無法保障品牌價(jià)值，需要構(gòu)建包含文化認(rèn)同的多維激勵(lì)體系。

比如，某高端服裝品牌的職業(yè)經(jīng)理人，為了追求短期利潤，降低了產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，雖然在短期內(nèi)企業(yè)的利潤有所增加，但品牌的美譽(yù)度和忠誠度受到影響，長期來看，不利于品牌的發(fā)展。

基于品牌戰(zhàn)略的企業(yè)傳承解決方案：以品牌為核心構(gòu)建企業(yè)傳承體系。

首先要做品牌資產(chǎn)梳理與評(píng)估。

參照盧曉的品牌資產(chǎn)模型，企業(yè)需建立量化評(píng)估體系：

u知名度指標(biāo)：包括品牌提及率、搜索指數(shù)等。例如，通過社交媒體監(jiān)測工具，可以統(tǒng)計(jì)品牌在各大社交平臺(tái)上的提及次數(shù)，以及在搜索引擎上的搜索指數(shù)，以此來評(píng)估品牌的知名度。

u美譽(yù)度指標(biāo)：涵蓋NPS評(píng)分、媒體評(píng)價(jià)指數(shù)。通過消費(fèi)者滿意度調(diào)查，可以獲取品牌的NPS評(píng)分，同時(shí)關(guān)注媒體對(duì)品牌的報(bào)道和評(píng)價(jià)，綜合評(píng)估品牌的美譽(yù)度。

u忠誠度指標(biāo)：客戶復(fù)購率、會(huì)員留存率。分析企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)，計(jì)算客戶的復(fù)購率，以及統(tǒng)計(jì)會(huì)員的留存率，以此來衡量品牌的忠誠度。

u文化聯(lián)想指標(biāo)：品牌價(jià)值觀認(rèn)同度、文化符號(hào)識(shí)別率。通過問卷調(diào)查等方式，了解消費(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值觀的認(rèn)同程度，以及對(duì)品牌文化符號(hào)的識(shí)別率，評(píng)估品牌的文化聯(lián)想。

LVMH集團(tuán)每三年進(jìn)行一次品牌資產(chǎn)審計(jì)，通過360度評(píng)估確定各品牌的傳承優(yōu)先級(jí)，這種系統(tǒng)化評(píng)估為其多品牌傳承提供了科學(xué)依據(jù)。

第二要對(duì)品牌傳承規(guī)劃進(jìn)行制定。

品牌傳承規(guī)劃應(yīng)包含：

u核心價(jià)值堅(jiān)守清單：明確哪些品牌基因不可改變（如茅臺(tái)的釀造工藝）。對(duì)于一些具有獨(dú)特工藝或核心價(jià)值的品牌，要明確規(guī)定這些元素在傳承過程中必須保持不變，確保品牌的獨(dú)特性和競爭力。

u創(chuàng)新邊界設(shè)定：劃定品牌可調(diào)整的范圍（如包裝設(shè)計(jì)、傳播渠道）。在傳承過程中，要為品牌的創(chuàng)新留出一定空間，明確哪些方面可以根據(jù)市場變化和消費(fèi)者需求進(jìn)行調(diào)整，如包裝設(shè)計(jì)可以更加時(shí)尚、傳播渠道可以拓展到新興媒體平臺(tái)等。

u代際過渡方案：制定新老經(jīng)營者的品牌理念交接流程。在代際交接過程中，要制定詳細(xì)的品牌理念交接方案，確保新的經(jīng)營者能夠理解和傳承品牌的核心價(jià)值和理念，同時(shí)融入自己的創(chuàng)新思維。

某品牌集團(tuán)的“品牌傳承三原則”頗具借鑒意義：恪守“專業(yè)、高端、負(fù)責(zé)”的品牌定位；保持每年不低于5%的研發(fā)投入（10個(gè)億營業(yè)額每年就要拿出至少5千萬投入研發(fā)）；每代接班人需完成6個(gè)月的一線品牌實(shí)踐。通過這些原則，方太集團(tuán)確保了品牌在傳承過程中的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性。

第三利用品牌戰(zhàn)略吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人。

首先要有品牌愿景驅(qū)動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)體系。

構(gòu)建“品牌共同締造者”認(rèn)知是破解信任危機(jī)的核心路徑。國內(nèi)某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐顯示，將職業(yè)經(jīng)理人納入“品牌決策委員會(huì)”，使其深度參與品牌戰(zhàn)略制定，并同步推行“品牌增值股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”——當(dāng)品牌價(jià)值年增長率突破15%時(shí)，額外授予5%的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，這種機(jī)制成功將職業(yè)經(jīng)理人從“打工者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放坪匣锶恕保唐谛袨閮A向顯著降低。

宜家的案例極具借鑒意義，其“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”的品牌愿景，不僅吸引了大批職業(yè)經(jīng)理人加入，更通過全球門店標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為管理者提供了職業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。數(shù)據(jù)監(jiān)測表明，對(duì)品牌愿景高度認(rèn)同的職業(yè)經(jīng)理人，平均任期延長3.2年，品牌戰(zhàn)略執(zhí)行偏差率降低40%。

其次要有品牌文化浸潤式入職培訓(xùn)。針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的“文化適應(yīng)障礙”，企業(yè)需設(shè)計(jì)系統(tǒng)化的品牌文化培訓(xùn)體系：

u歷史溯源模塊：通過品牌博物館參觀、創(chuàng)始人傳記研讀、老員工口述史等場景化教學(xué)，幫助建立對(duì)品牌基因的深度認(rèn)知。如福特汽車為新任高管專屬設(shè)計(jì)“Model T生產(chǎn)線復(fù)刻體驗(yàn)”項(xiàng)目，使其直觀理解“平民汽車”的品牌初心。

u價(jià)值觀內(nèi)化模塊：采用情景模擬、案例研討等互動(dòng)形式，將抽象的品牌文化轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行為準(zhǔn)則。迪士尼的“魔法培訓(xùn)計(jì)劃”要求職業(yè)經(jīng)理人完成30小時(shí)的角色扮演實(shí)訓(xùn)，確保精準(zhǔn)掌握“創(chuàng)造快樂”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

u文化共創(chuàng)模塊：組織職業(yè)經(jīng)理人參與品牌文化升級(jí)工作坊，在尊重傳統(tǒng)內(nèi)核的前提下貢獻(xiàn)創(chuàng)新觀點(diǎn)。星巴克中國區(qū)高管團(tuán)隊(duì)每年主導(dǎo)的“本土文化融合項(xiàng)目”，既堅(jiān)守了全球統(tǒng)一的品牌調(diào)性，又巧妙融入中國傳統(tǒng)節(jié)日元素，實(shí)現(xiàn)了文化傳承與本土適配的平衡。

第四建立家族品牌基因與職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力的融合機(jī)制。

可以建立品牌守護(hù)人制度。家族可設(shè)立“品牌守護(hù)人”角色，由家族核心成員擔(dān)任，不直接參與日常經(jīng)營，但擁有品牌核心價(jià)值的最終否決權(quán)。德國博世集團(tuán)的實(shí)踐頗具代表性，其家族理事會(huì)僅保留對(duì)“技術(shù)創(chuàng)新”品牌定位的監(jiān)督權(quán)，日常經(jīng)營完全交由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，這種模式既保障了品牌基因的純正性，又釋放了專業(yè)管理的效率優(yōu)勢。

同時(shí)構(gòu)建雙向?qū)W習(xí)平臺(tái)。組織家族成員與職業(yè)經(jīng)理人參與“品牌共創(chuàng)營”，通過多維互動(dòng)促進(jìn)深度融合：

1）家族成員分享品牌創(chuàng)業(yè)故事與文化密碼，如某中藥世家傳人向職業(yè)經(jīng)理人系統(tǒng)傳授“炮制雖繁必不敢省人工”的古訓(xùn)實(shí)踐體系。

2）職業(yè)經(jīng)理人講解現(xiàn)代品牌管理工具的應(yīng)用，如通過大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化品牌傳播策略的具體路徑。

3）共同制定品牌發(fā)展白皮書，清晰界定雙方在品牌決策中的權(quán)責(zé)邊界。例如：李錦記的“家族委員會(huì)+全球董事會(huì)”架構(gòu)堪稱典范，家族委員會(huì)負(fù)責(zé)審定“思利及人”的品牌價(jià)值觀，全球董事會(huì)則由職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)品牌國際化運(yùn)營，兩者通過季度聯(lián)席會(huì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

品牌事業(yè)涉及的所有人都是有緣人，維系這份寶貴緣分得有保障機(jī)制和培訓(xùn)。

第一、得有品牌文化傳承的保障機(jī)制。首先得做品牌治理結(jié)構(gòu)的制度化設(shè)計(jì)：設(shè)立獨(dú)立的品牌委員會(huì)。品牌委員會(huì)應(yīng)吸納家族代表、職業(yè)經(jīng)理人、外部專家等多方力量，承擔(dān)三大核心職能：

u品牌戰(zhàn)略審定：每三年系統(tǒng)修訂品牌發(fā)展規(guī)劃，確保戰(zhàn)略方向與核心價(jià)值高度一致。如歐萊雅品牌委員會(huì)由家族繼承人、CEO和美妝行業(yè)專家組成，共同決策品牌研發(fā)投入比例等關(guān)鍵事項(xiàng)。

u品牌資產(chǎn)監(jiān)控：建立品牌健康度季度評(píng)估機(jī)制，核心指標(biāo)包括文化一致性、市場競爭力等維度。聯(lián)合利華通過品牌儀表盤實(shí)時(shí)監(jiān)測各子品牌的文化偏離度，一旦超過預(yù)警閾值立即啟動(dòng)干預(yù)程序。

u傳承沖突調(diào)解：當(dāng)家族與職業(yè)經(jīng)理人在品牌決策上產(chǎn)生分歧時(shí)，提供中立客觀的解決方案。

瑞士鐘表品牌百達(dá)翡麗的品牌委員會(huì)曾成功調(diào)解家族堅(jiān)持手工制造與職業(yè)經(jīng)理人主張部分機(jī)械化的沖突，最終達(dá)成“核心工藝手工化+輔助流程自動(dòng)化”的折中方案，既堅(jiān)守了品牌精髓，又提升了生產(chǎn)效率。

其次得做品牌憲章的制定與執(zhí)行。品牌憲章作為企業(yè)的“品牌憲法”，應(yīng)包含三大核心內(nèi)容：

1）品牌核心價(jià)值宣言：如勞力士“精準(zhǔn)、卓越、尊貴”的不可動(dòng)搖原則，構(gòu)成品牌決策的根本遵循。

2）行為準(zhǔn)則清單：明確界定符合品牌調(diào)性的行為（如拒絕過度打折）與禁止行為（如使用劣質(zhì)原料）。

3）傳承儀式規(guī)范：如新任CEO就職時(shí)必須宣誓維護(hù)品牌憲章，可口可樂CEO就職儀式上的“配方守護(hù)”環(huán)節(jié)已延續(xù)百年，成為品牌傳承的重要象征。

日本三菱集團(tuán)的《品牌理念手冊(cè)》厚達(dá)300頁，詳細(xì)規(guī)定了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到員工著裝的品牌體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，確保企業(yè)歷經(jīng)150余年、多任經(jīng)營者更替后，品牌形象始終保持高度一致性。

第二、品牌教育體系的構(gòu)建。包括：內(nèi)部品牌文化的教育。

1）新員工培訓(xùn)：設(shè)置“品牌第一課”必修模塊，通過VR技術(shù)重現(xiàn)品牌里程碑事件。如海爾新員工需沉浸式體驗(yàn)“砸冰箱”事件的虛擬場景，深刻理解“質(zhì)量至上”的品牌理念。

2）管理層輪訓(xùn)：每年組織高管參加“品牌傳承論壇”，行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)分享實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。如萬科管理層定期赴豐田學(xué)習(xí)品牌文化的制度化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，提升文化傳承能力。

3）家族后代培養(yǎng)：從青少年時(shí)期系統(tǒng)開展品牌認(rèn)知教育，如安排家族子女暑期參與門店實(shí)習(xí)，深度了解一線品牌運(yùn)營實(shí)踐。

和外部品牌文化傳播。通過消費(fèi)者教育強(qiáng)化品牌文化認(rèn)同，構(gòu)建三維傳播體系：

1）開設(shè)品牌體驗(yàn)館：如茅臺(tái)中國酒文化城年均接待游客50萬人次，通過釀酒工藝實(shí)景展示深化“國酒”認(rèn)知。

2）發(fā)起品牌文化基金：資助與品牌核心價(jià)值相關(guān)的公益項(xiàng)目，如福特汽車設(shè)立“出行創(chuàng)新基金”，踐行“推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步”的品牌使命。

3）出版品牌文化叢書：系統(tǒng)梳理品牌發(fā)展歷史與精神內(nèi)核，如《同仁堂藥目》的現(xiàn)代解讀版成為中醫(yī)藥文化傳播的重要載體，實(shí)現(xiàn)了品牌文化的代際傳遞。

第三、建立品牌創(chuàng)新與傳統(tǒng)的平衡機(jī)制。

1、建立品牌創(chuàng)新試驗(yàn)田。在堅(jiān)守核心價(jià)值的前提下，為創(chuàng)新活動(dòng)設(shè)立清晰的“安全邊界”：

u劃定創(chuàng)新試錯(cuò)范圍：如可口可樂在包裝設(shè)計(jì)、營銷渠道上可大膽創(chuàng)新，但核心配方與“快樂”定位始終不可觸碰。

u實(shí)施小規(guī)模測試：新品牌策略先在特定區(qū)域市場驗(yàn)證效果，如星巴克在云南試點(diǎn)“咖啡莊園體驗(yàn)店”，成功后再進(jìn)行全球推廣。

u建立創(chuàng)新評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：從文化契合度、市場接受度等多維度進(jìn)行量化打分，低于60分的方案予以否決，確保創(chuàng)新不偏離品牌內(nèi)核。

2、傳統(tǒng)元素的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)譯中將品牌歷史資產(chǎn)創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化為當(dāng)代競爭力，形成三大路徑：

1）工藝創(chuàng)新：如愛馬仕將傳統(tǒng)馬鞍縫制工藝創(chuàng)新應(yīng)用于手袋制作，形成不可復(fù)制的獨(dú)特賣點(diǎn)。

2）故事新編：如百雀羚通過《一九三一》廣告片，將老字號(hào)歷史轉(zhuǎn)化為年輕化的國潮敘事，實(shí)現(xiàn)品牌文化的代際溝通。

3）符號(hào)再造：如李寧將“中國李寧”字樣融入經(jīng)典運(yùn)動(dòng)服設(shè)計(jì)，使品牌傳統(tǒng)在新時(shí)代煥發(fā)新活力。

故宮文創(chuàng)的成功堪稱典范，既堅(jiān)守了“傳承中華文化”的核心使命，又通過萌化設(shè)計(jì)、跨界聯(lián)名等創(chuàng)新方式，讓古老品牌在年輕群體中獲得新生，為傳統(tǒng)文化品牌的現(xiàn)代傳承提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

總結(jié)一本文的核心結(jié)論：

1. 品牌作為超越個(gè)體存在的無形資產(chǎn)，其永續(xù)性來源于文化價(jià)值的累積沉淀與制度化傳承，這是“品牌得永生”的核心邏輯所在。

2. 家族傳承與職業(yè)經(jīng)理人制度面臨的困境，本質(zhì)上是“人治”模式的局限所致，而品牌戰(zhàn)略能夠提供超越個(gè)人意志的穩(wěn)定發(fā)展框架。

3. 有效的品牌傳承需要構(gòu)建“總結(jié)-提煉-研發(fā)-規(guī)劃-融合-保障”的完整體系，其中家族品牌基因與職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力的有機(jī)融合是關(guān)鍵成功因素。

4. 國際案例實(shí)踐表明，無論是家族主導(dǎo)還是職業(yè)經(jīng)理人管理模式，只要堅(jiān)守品牌核心價(jià)值并建立科學(xué)的傳承機(jī)制，學(xué)習(xí)和掌握國際精品品牌戰(zhàn)略理論和方法論，制定出自己品牌企業(yè)的規(guī)律和方法，均可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨代永續(xù)發(fā)展。

對(duì)中國企業(yè)的傳承實(shí)踐，本文提出以下具體建議：

1. 盡早開展系統(tǒng)的品牌資產(chǎn)盤點(diǎn)和品牌戰(zhàn)略的制定工作，明確哪些核心價(jià)值需要堅(jiān)守傳承，哪些領(lǐng)域可以進(jìn)行創(chuàng)新突破?？梢月?lián)系盧曉院長團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)研發(fā)工作或輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，總結(jié)過去成果，建立品牌理念模型，規(guī)劃未來發(fā)展，制定規(guī)章制度和應(yīng)用方案。形成品牌的持續(xù)發(fā)展能力和可傳承能力。

2. 打破“非家族即職業(yè)經(jīng)理人”的二元對(duì)立思維，積極探索混合模式下的品牌治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

3. 將品牌文化教育納入接班人培養(yǎng)體系，無論是家族后代還是職業(yè)經(jīng)理人，都需通過嚴(yán)格的品牌認(rèn)同測試才能進(jìn)入核心管理層。

4. 借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)制定品牌憲章，但需深度融入中國傳統(tǒng)文化元素，如“家國情懷”“誠信為本”等理念，形成具有本土特色的品牌傳承體系。

目前中國企業(yè)的代際傳承問題剛剛凸顯就迫在眉睫，中國新興品牌的傳承實(shí)踐需要在前人總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)之上，根據(jù)成熟的規(guī)律和方法，應(yīng)用在自己品牌企業(yè)的解決方案研發(fā)制定上，迅速形成“品牌傳承力”。

“偉大的品牌不是某個(gè)人的造物，而是一代又一代人共同守護(hù)的精神家園?！碑?dāng)企業(yè)從“以人傳業(yè)”轉(zhuǎn)向“以品牌傳業(yè)”的深層邏輯時(shí)，方能真正突破個(gè)體生命周期的局限，實(shí)現(xiàn)品牌的永續(xù)發(fā)展與基業(yè)長青。