為創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)筑品牌“護(hù)城河”是一個(gè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略任務(wù)，它意味著建立難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或超越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而在市場(chǎng)中獲得持續(xù)的成功和盈利。以下是一些關(guān)鍵的策略和方法：
"一、 核心產(chǎn)品/服務(wù)優(yōu)勢(shì) (產(chǎn)品護(hù)城河)"
1. "極致的用戶價(jià)值：" 提供遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、真正解決用戶痛點(diǎn)或滿足用戶強(qiáng)烈需求的解決方案。你的產(chǎn)品/服務(wù)必須好用、好用、還好用。 2. "技術(shù)壁壘：" "專利保護(hù)：" 將核心技術(shù)創(chuàng)新申請(qǐng)專利，形成法律保護(hù)。 "獨(dú)特算法/算法優(yōu)勢(shì)：" 在某些領(lǐng)域（如AI、推薦系統(tǒng)）擁有難以復(fù)制的算法。 "技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先：" 擁有更高效、更穩(wěn)定、更可擴(kuò)展的技術(shù)架構(gòu)。 3. "網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：" "直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：" 用戶越多，產(chǎn)品/服務(wù)對(duì)每個(gè)用戶的價(jià)值越大（如社交平臺(tái)、市場(chǎng)）。 "間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：" 供應(yīng)商/合作伙伴越多，產(chǎn)品/服務(wù)的吸引力越強(qiáng)（如操作系統(tǒng)、插件生態(tài)）。 4. "高轉(zhuǎn)換成本 (Switching Costs)：" "經(jīng)濟(jì)成本：" 轉(zhuǎn)換到其他產(chǎn)品/服務(wù)需要投入大量金錢。 "時(shí)間成本：" 需要投入大量時(shí)間學(xué)習(xí)新系統(tǒng)、遷移數(shù)據(jù)。

相關(guān)內(nèi)容：

陳 姚 （中國人民大學(xué)招生就業(yè)處副處長(zhǎng) 創(chuàng)業(yè)學(xué)院執(zhí)行副院長(zhǎng)）

在傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)教學(xué)里的產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，品牌管理方面的知識(shí)或工具，并沒有得到充分的重視。原因可能是大家普遍認(rèn)為這并不是中小企業(yè)的主要需求，商學(xué)院里這些課程的教學(xué)對(duì)象也以專業(yè)學(xué)位學(xué)生為主。

但結(jié)合近年來的創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐，我們?cè)絹碓秸媲械馗惺艿剑S著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，社會(huì)整體消費(fèi)升級(jí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的品牌化管理已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)者走向成功的核心能力和主要賽場(chǎng)。雖然初創(chuàng)企業(yè)做品牌非常難，我們依然可以在大量的案例中看到創(chuàng)客實(shí)現(xiàn)品牌化的高速增長(zhǎng)，并構(gòu)筑起品牌的“護(hù)城河”。

一、創(chuàng)業(yè)公司為什么難以形成品牌

創(chuàng)業(yè)公司沒有現(xiàn)成的品牌資源和用戶基礎(chǔ)可以倚靠，這是創(chuàng)業(yè)品牌管理最根本的劣勢(shì)所在。品牌成熟的企業(yè)，可以現(xiàn)有品牌為基礎(chǔ)，為創(chuàng)新產(chǎn)品形成品牌關(guān)聯(lián)和借勢(shì)營銷。比如百事可樂要推出無糖可樂這樣一個(gè)新的品類，就可以非常容易地依靠傳統(tǒng)的市場(chǎng)推廣方案和銷售渠道，傳統(tǒng)客戶群體也會(huì)因?yàn)榘偈驴蓸返年P(guān)系對(duì)新產(chǎn)品產(chǎn)生天然信任，還會(huì)因?yàn)椴町惗ㄎ恍纬上M(fèi)沖動(dòng)。

所以，創(chuàng)業(yè)公司在品牌競(jìng)爭(zhēng)中確實(shí)沒有先天優(yōu)勢(shì)，一上來就要面對(duì)如何在傳統(tǒng)品類中打破用戶思維定式，改變用戶消費(fèi)習(xí)慣的挑戰(zhàn)。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司一般資源整合能力也比較差，對(duì)比掌握了充裕資本和渠道優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)勢(shì)品牌相比，只能尋求另類的突破。

實(shí)質(zhì)上，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，建立品牌和產(chǎn)品售賣、服務(wù)推出一般是同步進(jìn)行的，商業(yè)邏輯與傳統(tǒng)企業(yè)很不一樣的。

傳統(tǒng)企業(yè)有專門的公關(guān)團(tuán)隊(duì)，制訂詳細(xì)的市場(chǎng)推廣計(jì)劃。而創(chuàng)業(yè)公司局限于團(tuán)隊(duì)規(guī)模和精力分配，很難有充分周密的品牌管理戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)成功者能夠真正做到因品牌而起、靠品牌而生的案例還是比較少的，創(chuàng)客們的品牌成功案例有著較大的偶然性。甚至有的產(chǎn)品或品牌的走紅，往往給人感覺是無心插柳之作，比如西少爺團(tuán)隊(duì)當(dāng)年引爆朋友圈的那篇網(wǎng)文《我為什么要辭職去賣肉夾饃》。

二、對(duì)癥下藥解決創(chuàng)業(yè)品牌癥結(jié)

如何解決創(chuàng)業(yè)公司品牌化的難題？筆者認(rèn)為還是要從問題根源上找準(zhǔn)癥結(jié)，用科學(xué)的市場(chǎng)營銷理論指導(dǎo)實(shí)踐，而不是跳出產(chǎn)品講品牌、講IP，將IP化、品牌化等過于神化、泛化。

首先，創(chuàng)業(yè)公司打造產(chǎn)品和服務(wù)模型的時(shí)候，就需要按照品牌管理的要求，思考如何改變用戶的認(rèn)知心理，搶占用戶心智。

創(chuàng)業(yè)品牌沒有傳統(tǒng)品牌可以倚靠，但也可以通過反向定位和比較優(yōu)勢(shì)形成反向的品牌關(guān)聯(lián)。還是用可樂方面典型的例子。

可口可樂長(zhǎng)期占據(jù)汽水類飲料市場(chǎng)壟斷地位太久了，對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者習(xí)慣的敏感度開始變得滯后。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂其實(shí)也是一家老店，但是在二十世紀(jì)二十年代就在與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)中敗北破產(chǎn)了。

到五十年代被收購之后，重新包裝后的百事可樂橫空出世，專門針對(duì)可口可樂品牌塑造自身的差異性。他們通過明星代言的模式，強(qiáng)調(diào)喝百事可樂是年輕人的選擇（到80年代直接用了“新一代的選擇”這樣具有標(biāo)志性的廣告語），配合在音樂、體育等方面一系列的營銷事件，并推出無糖的輕怡可樂，形成與可口可樂的巨大的反向關(guān)聯(lián)，成功塑造了用戶的認(rèn)知，從而形成新的消費(fèi)習(xí)慣。

其次，通過差異化的品牌定位，打破傳統(tǒng)品類和傳統(tǒng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的壟斷地位。

可樂之爭(zhēng)的典型性就體現(xiàn)在，可口可樂和百事可樂兩種可樂的口味其實(shí)大同小異，差異化主要就體現(xiàn)在品牌定位和產(chǎn)品形象塑造方面。但百事可樂就可以做到讓年輕人覺得更好喝、更喜歡喝，銷量一路激增嚴(yán)重威脅到了可口可樂的壟斷地位。

但在八十年代中葉，可口可樂的管理層就真的掉進(jìn)了“口味”這樣一個(gè)“陷阱”里面。他們受到百事可樂的反向定位影響，覺得百事獲得年輕一代顧客的青睞，就是由于他們的可樂口味偏甜，會(huì)受到年輕人的歡迎。他們就想從口味方面強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，設(shè)計(jì)了新的配方，然后還組織了20萬人的盲測(cè)，終于獲得了“更好喝”的新口味可樂。然后大張旗鼓地推出新口味的可口可樂，并宣布放棄老配方，不再生產(chǎn)老口味的可樂了。結(jié)果推出之后早遭到老客戶的一致反對(duì)乃至抗議，不得不灰溜溜地宣布撤銷新可樂，重新推出經(jīng)典可樂。

第三，品牌的價(jià)值，在于能夠形成用戶的心理溢價(jià)，獲得比原產(chǎn)品更多的收益。比如烤鴨，即使不太符合近年來人們追求健康清淡的飲食習(xí)慣，但是一般大家到北京旅游還是會(huì)選擇吃一次烤鴨，而且大多數(shù)人還特意要選擇在前門的全聚德老店吃，這就是老字號(hào)的品牌效應(yīng)，也是傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣的典型展現(xiàn)。而像大董烤鴨店這樣的新創(chuàng)品牌，則把產(chǎn)品創(chuàng)新作為自己的品牌內(nèi)涵從而形成差異化。在推廣上著力塑造老板董振祥的高學(xué)歷、專家型廚師定位，強(qiáng)調(diào)在傳統(tǒng)烤鴨烹飪工藝上的變革，強(qiáng)調(diào)更好的口感更少的油脂更加健康，讓自己的菜品、餐廳的裝修環(huán)境等定位也更高端，定價(jià)也更高?？偟膩碚f都是烤鴨，無論是在全聚德，還是在大董，都讓顧客在購買之前就已經(jīng)形成了更高的價(jià)值預(yù)期，從而采取比產(chǎn)品本身更多的付費(fèi)行為，因而產(chǎn)生了比別的產(chǎn)品的更多的品牌溢價(jià)。這個(gè)時(shí)候，品牌化就成為初創(chuàng)企業(yè)為自身構(gòu)筑的一條“護(hù)城河”，在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中有效降低潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入能力。

三、創(chuàng)業(yè)公司品牌化發(fā)展的四大路徑

一是品類創(chuàng)新化路徑。品類升級(jí)的基礎(chǔ)是消費(fèi)升級(jí)，像江小白、喜茶這樣的品牌，其實(shí)是在原有的白酒、港式奶茶這樣的傳統(tǒng)品類中創(chuàng)造出了一個(gè)新的品類，滿足了年輕的消費(fèi)群體的新消費(fèi)需求。但其實(shí)產(chǎn)品本質(zhì)上沒有發(fā)生根本性的變化，江小白賣的還是白酒，喜茶賣的也是奶茶，只不過比別的白酒瓶子上多了些文案，比別的奶茶多一些口味。

就是這樣包裝上的改變、配方的微調(diào)乃至流程的標(biāo)準(zhǔn)化，更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)感、店鋪裝修格調(diào)、強(qiáng)化產(chǎn)品的社交屬性，進(jìn)而創(chuàng)造出來了給年輕人喝的白酒、不用茶粉的現(xiàn)泡的奶茶這樣新的品類，而且每隔一段時(shí)間就要推出一個(gè)爆款新品。

創(chuàng)造出一個(gè)新的品類，與傳統(tǒng)品類形成反向關(guān)聯(lián)，并長(zhǎng)期成為壟斷新品類的第一名，是這些新創(chuàng)產(chǎn)品品牌化的秘訣所在。

二是服務(wù)體驗(yàn)品牌化路徑。海底撈就是最典型的代表，而它所反向關(guān)聯(lián)的就是以往所有的餐飲產(chǎn)品及其服務(wù)。

把服務(wù)做成了品牌并非易事，不然就不會(huì)有《海底撈你學(xué)不會(huì)》這樣熱賣的暢銷書了。服務(wù)體驗(yàn)有的時(shí)候是很主觀，很多具體的招數(shù)如果脫離開海底撈整體的消費(fèi)場(chǎng)景和組織文化就不見得是多么讓人驚詫的服務(wù)。而我們也許已經(jīng)不太可能在餐飲行業(yè)復(fù)制海底撈的經(jīng)驗(yàn)，但不代表新創(chuàng)品牌不能去做跟團(tuán)旅游里的“海底撈”或家政服務(wù)里的“海底撈”，相信這些行業(yè)里的用戶們?nèi)匀粯O度渴望完美的服務(wù)體驗(yàn)，這樣甚至能夠讓你的產(chǎn)品借助“海底撈”的用戶體驗(yàn)形成正向的品牌關(guān)聯(lián)。

三是消費(fèi)群體極化的路徑。群體極化是一個(gè)社會(huì)學(xué)概念，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，可以特指?jìng)€(gè)人愛好、關(guān)注熱點(diǎn)而聚集到一起的群體，群體觀點(diǎn)或行為會(huì)更加保守或極端。筆者把極化概念借用在因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品特別是品牌的愛好上。因這種愛好聚集在一起的用戶群體會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)生某種極化的效果，會(huì)在性價(jià)比、產(chǎn)品質(zhì)量上形成高度的價(jià)值心理認(rèn)同，形成牢固的用戶忠誠，產(chǎn)生持續(xù)的購買行為。

同時(shí)創(chuàng)業(yè)公司可以基于極化社群形成的固定流量，通過有效降低產(chǎn)品成本、改進(jìn)迭代產(chǎn)品、發(fā)展衍生周邊，持續(xù)收獲粉絲經(jīng)濟(jì)紅利。最典型的就是小米MIUI—小米手機(jī)—小米生態(tài)圈發(fā)展背后的社群支持。

還有像網(wǎng)易嚴(yán)選，則是籠絡(luò)了一批對(duì)日系簡(jiǎn)約設(shè)計(jì)風(fēng)格極度熱愛的青年群體，以無印良品的一些經(jīng)典產(chǎn)品為基礎(chǔ)打造了一些爆款產(chǎn)品樹立了品牌消費(fèi)群體的形象，同時(shí)打出某某大牌制造商制造（意指大牌也是貼牌制造）的性價(jià)比標(biāo)簽。

還有像一些知名度不高的機(jī)械鍵盤、游戲耳機(jī)、游戲筆記本甚至無人機(jī)品牌，出了網(wǎng)游圈、極客圈可能都沒人知道，但是就始終有一批“死忠粉”，都可以歸因于此。

還有一類則是借助互聯(lián)網(wǎng)渠道實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品渠道內(nèi)容化的路徑。

其實(shí)這一類也是產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)方面的品牌化，但是由于這方面新零售的例子特別多，完全可以歸結(jié)成新的打法或路徑。如盒馬鮮生、西少爺、故宮淘寶，讓渠道本身成為了產(chǎn)品內(nèi)容的一部分，同時(shí)又有線上線下的結(jié)合來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)方面的升級(jí)。