您提到的這家代工廠成功成為市值700億的服裝業(yè)第一，這確實(shí)是令人矚目的成就。雖然我無法確定具體是哪一家代工廠，但我可以提供一些關(guān)于代工廠成功的關(guān)鍵因素，以及它們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這一成就的思路。
1. "卓越的品質(zhì)控制"：成功的代工廠通常擁有嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，確保產(chǎn)品符合甚至超越客戶的期望。這有助于建立品牌聲譽(yù)，吸引更多客戶。
2. "高效的生產(chǎn)能力"：代工廠需要具備高效的生產(chǎn)能力，以滿足客戶對交貨時間和產(chǎn)量的要求。通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、采用先進(jìn)技術(shù)和管理方法，代工廠可以降低成本、提高效率。
3. "靈活性和適應(yīng)性"：服裝行業(yè)變化迅速，市場趨勢和客戶需求不斷變化。成功的代工廠需要具備靈活性和適應(yīng)性，能夠快速響應(yīng)市場變化，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。
4. "技術(shù)創(chuàng)新"：采用新技術(shù)和自動化設(shè)備可以提高生產(chǎn)效率、降低成本，同時也有助于提升產(chǎn)品質(zhì)量。代工廠需要不斷投資研發(fā)，以保持競爭力。
5. "強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理"：有效的供應(yīng)鏈管理可以確保原材料供應(yīng)穩(wěn)定、成本可控，同時也有助于提高生產(chǎn)效率。代工廠需要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。
6. "品牌合作與市場拓展"：通過與知名品牌合作，代工廠可以提升自身品牌形象，擴(kuò)大市場份額。同時，積極拓展市場，開拓新客戶，也有助于實(shí)現(xiàn)增長。
7. "全球化布局"：在全球化的

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丨本文由華商韜略原創(chuàng)

丨首發(fā)于微信公眾號：華商韜略

丨作者：高璇

百麗出售、美邦持續(xù)虧損……在服裝制鞋業(yè)，大批企業(yè)要么倒閉，要么在虧損與轉(zhuǎn)型的生死線上苦苦掙扎。如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內(nèi)翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內(nèi)服裝類上市企業(yè)排名的頭把交椅。

這一龍頭企業(yè)并不是什么耳熟能詳?shù)拇笃放疲且患蚁騺硪浴袄麧櫸⒈　敝Q的代工廠。它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優(yōu)衣庫、阿迪達(dá)斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應(yīng)商，有著“服飾界富士康”之稱的申洲國際。

【1】申洲的創(chuàng)立

申洲國際的掌舵者，是身家288億的馬建榮家族。馬建榮是申洲國際現(xiàn)任董事局主席，當(dāng)初他是從父親馬寶興手里接管的寧波申洲織造有限公司，這家于1990年3月建成開業(yè)的公司，是申洲國際的前身。

上世紀(jì)80年代末，為解決城區(qū)內(nèi)勞動力過剩問題，寧波北侖區(qū)政府牽頭，與上海針織二十廠和外企投資商共同出資籌建了寧波申洲織造有限公司。

馬建榮的父親馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠主管技術(shù)的副廠長，同時兼任余杭臨平針織廠副廠長。他作為高級管理人才引進(jìn)申洲，被安排擔(dān)任副總經(jīng)理。

1990年，受北侖區(qū)政府之托，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開局建設(shè)。年僅25歲的馬建榮也在那時跟隨父親進(jìn)入了紡織廠的針織和編織部門。

可剛一進(jìn)廠，馬寶興就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)的問題和困難遠(yuǎn)比想象得多，局面非常復(fù)雜。

當(dāng)時整個行業(yè)漸入蕭條，市場前景難測，更重要的是，這個剛建成的工廠“一窮二白”，什么都沒有，沒錢、沒人、沒技術(shù)，更別提訂單了，這一度令馬寶興相當(dāng)發(fā)愁。但已沒有任何退路的他，很快調(diào)整心態(tài)，開始采取“各個擊破”的方針來應(yīng)對各種不利。

首先是資金。雖說申洲是三方投資組建，可其實(shí)各方資金并沒有全部到位，不但如此，公司在建設(shè)時還有欠債，算上生產(chǎn)啟動資金，缺口共達(dá)300萬左右。為補(bǔ)齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“霉頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還清了債。

有了啟動資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒。“產(chǎn)品要往有技術(shù)和要求的中高端走”，是馬寶興篤定的想法。當(dāng)時國內(nèi)出口紡織品的低端市場已基本飽和，要想立即打開局面，必須形成差異，而且他認(rèn)為，如果從一開始就做低端，以后公司便很難擺脫這個市場定位。

申洲之所以日后能迎來穩(wěn)定而蓬勃的發(fā)展，歸根結(jié)底得益于馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對這個路線的堅(jiān)持與發(fā)展。

可回到當(dāng)時，這樣的機(jī)會哪里找？馬寶興早年曾在日本接受過培訓(xùn)，所以他第一時間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。日本對進(jìn)口服裝的質(zhì)量要求非常嚴(yán)格，而日本嬰兒制衣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)則更高，主要體現(xiàn)在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項(xiàng)指標(biāo)值都比當(dāng)時國內(nèi)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高出許多。

這種高標(biāo)準(zhǔn)也反映在了價格上，據(jù)悉，當(dāng)時一件成人T恤賣1.2美元，而嬰兒成衣可賣到1.5美元。瞄準(zhǔn)這個機(jī)會后，幾乎可以說是“從零起步”的申洲織造，開始一點(diǎn)點(diǎn)打開日本市場。

為了達(dá)到日方對代工的標(biāo)準(zhǔn)，本身就是針織專家、技術(shù)卓越的馬寶興親自上陣帶兵帶將，還憑借自己多年的關(guān)系請來上海針織二十廠里經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅前來開展培訓(xùn)，為申洲培養(yǎng)出了一大批技術(shù)工人和骨干。

盡管下足了功夫，征戰(zhàn)日本之途并不平坦，申洲只能亦步亦趨。馬建榮曾回憶說，一次在拜訪日本客戶時，對方的一句問詢，“為什么收到的這批次衣服沖一下水就會褪色？”便令他緊張得坐立不安，只想盡快回國解決問題。結(jié)果，問題最終是解決了，可原先生產(chǎn)的那批產(chǎn)品，卻被如數(shù)燒毀，損失可想而知。

一開始便在出口創(chuàng)匯上選擇日本市場，給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦，也為它送去了“苦盡甘來”的甜頭。申洲起步不久就引進(jìn)了日本先進(jìn)的企業(yè)管理，從生產(chǎn)到衛(wèi)生，一切都很講究。這之后，從當(dāng)初100多人的小廠發(fā)展到現(xiàn)在幾萬人的現(xiàn)代化生產(chǎn)車間，申洲始終保持著井然的生產(chǎn)秩序，廠房也一直是窗明幾凈、一塵不染。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑由蠈ζ焚|(zhì)的嚴(yán)格把控，使得申洲1992年就開始盈利，其“中高端代工”的定位也在市場上逐步清晰，到了1995年，申洲在業(yè)內(nèi)已小有名氣，這一切都為它后來獲得歐美國際大客戶奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

【2】1997年，承前啟后的重要一年

1997年對于申洲來說是一個非常重要的年份，發(fā)生了很多大事，其中最關(guān)鍵的是企業(yè)啟動MBO，公司最初的三方股東決定逐步把股份轉(zhuǎn)賣給馬寶興一家，申洲也迎來了從創(chuàng)業(yè)到高速發(fā)展的轉(zhuǎn)折。

1.馬建榮正式接管申洲

就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業(yè)，從做小學(xué)徒開始算起，他扎根于這個行業(yè)已有近20年，可謂積淀深厚，而他進(jìn)入申洲公司也達(dá)7年之久，是名副其實(shí)的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經(jīng)理做到了老總的位置。

2.拿下首個國際大客戶

申洲拿下的第一個持續(xù)合作至今的國際大客戶，也是在1997年，它就是優(yōu)衣庫。與優(yōu)衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險(xiǎn)嘗試。那是在亞洲金融風(fēng)暴期間，當(dāng)時還處于成長期的優(yōu)衣庫向申洲下了一個35萬件的生產(chǎn)訂單，這著實(shí)是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內(nèi)完工。

這對于今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當(dāng)時卻意味著自創(chuàng)立以來的最大挑戰(zhàn)。能否按期完工，一定程度上決定著企業(yè)的生死存亡。

經(jīng)過反復(fù)衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點(diǎn)不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業(yè)信譽(yù)和長期合作的機(jī)會。如今，申洲已成為優(yōu)衣庫供應(yīng)鏈上的最大供應(yīng)商。

3.開始尋求轉(zhuǎn)型升級，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸

此外，從1997年開始，申洲還開展了一個重要嘗試。

在1997年之前，絕大多數(shù)代工企業(yè)從事的都是OEM（原始設(shè)備制造商）生產(chǎn)，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業(yè)只專注于生產(chǎn)制造，對于其他設(shè)計(jì)、銷售等一系列環(huán)節(jié)“無權(quán)過問”。

這種模式下，絕大部分的價值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中，他們掌握著最關(guān)鍵的核心技術(shù)、設(shè)計(jì)與開發(fā)，控制著銷售渠道。因此代工企業(yè)十分被動，產(chǎn)品附加值小，議價能力低，利潤自然相當(dāng)微薄。

面對這種狀況，申洲國際開始嘗試向產(chǎn)業(yè)鏈的上一層，也就是面料領(lǐng)域延伸，主動承擔(dān)起針織服裝供應(yīng)鏈內(nèi)的各種服務(wù)，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）模式轉(zhuǎn)型，以尋求突破。

所謂ODM，就是比OEM多了一個設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都由代工企業(yè)自行完成，產(chǎn)品成型后，品牌方直接貼牌買走。

可不要小看這個設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，它讓代工廠家有了產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，由此也形成了一定話語權(quán)，廠家與品牌商之間的關(guān)系，不再是簡單的執(zhí)行者，而是合作者。

申洲的ODM模式主要體現(xiàn)在面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)則仍為OEM模式。也就是說，它會根據(jù)客戶對功能性和設(shè)計(jì)的要求，研發(fā)制作相應(yīng)面料并生產(chǎn)成衣，所生產(chǎn)的面料都是自行設(shè)計(jì)，僅供內(nèi)部使用。

經(jīng)過多年發(fā)展，申洲的業(yè)務(wù)現(xiàn)已覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的中下游，可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內(nèi)的多種服務(wù)，形成了業(yè)內(nèi)少有的縱向垂直一體化的“較全”產(chǎn)業(yè)鏈模式。

在打造全價值鏈的過程中，申洲還有一個做得不錯的地方，也是被絕大多數(shù)服裝代工企業(yè)忽略、或沒有重視起來的地方，就是替客戶進(jìn)行嚴(yán)審，向日本客戶承諾，所有出自申洲的服裝一律保證能直接上柜銷售。

此舉既打響了申洲服裝的品質(zhì)，又為客戶節(jié)省了工序，節(jié)約了人力和時間成本，申洲的企業(yè)信譽(yù)再次提升，這也為它后續(xù)開辟歐美市場創(chuàng)造了條件。

在整個紡織產(chǎn)業(yè)鏈中，做紡紗和坯布的利潤最低，面料次之，全產(chǎn)業(yè)鏈的利潤則最高，產(chǎn)業(yè)鏈越是完整，企業(yè)價值流失就越小。申洲早在90年代成立不久就能意識到生產(chǎn)模式的問題，并在隨后做出轉(zhuǎn)型升級，可謂眼光超前。相較之下，國內(nèi)很多紡織企業(yè)至今都停留在單一環(huán)節(jié)和單一模式的生產(chǎn)之中。

轉(zhuǎn)型后的申洲通過一體化服務(wù)，為客戶提供更多附加值，這也成了它能夠?qū)覍谊J過危機(jī)、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展的重要原因之一。

【3】不惜血本投入技術(shù)升級與創(chuàng)新

馬建榮掌管申洲后，始終專注于紡織制衣的主業(yè)，只埋頭搞產(chǎn)品，從不涉足其他投資?！耙惠呑幼鼍患伦阋印保撬啻螐?qiáng)調(diào)的人生信條。

馬建榮非常注重“內(nèi)功”的修煉，他認(rèn)為只有練好“內(nèi)功”，方可屹立不倒。服裝代工業(yè)利潤微薄是不爭的事實(shí)，如何才能做到價值最大化？除了擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，無非就是提高生產(chǎn)效率，以及最大限度節(jié)省和壓低各種成本。

而要做到生產(chǎn)效率的提高，就必須對現(xiàn)有的落后狀態(tài)進(jìn)行改造，引進(jìn)一流的設(shè)備和技術(shù)，打造出世界一流的核心競爭力。為此，馬建榮上任后最突出的一個表現(xiàn)就是，不惜血本開展技術(shù)改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風(fēng)險(xiǎn)之大，非一般企業(yè)所能企及。

早在1997年，馬建榮就曾頂著巨大壓力，勸說董事會當(dāng)年不分紅，將申洲賬面上3000萬元的利潤全部用來投資建設(shè)污水處理廠。在很多人看來，這是一個不可理喻的笑話。

有報(bào)道稱，當(dāng)時雖然申洲盈利3000萬，但盈虧相抵算下來其實(shí)還有數(shù)千萬的負(fù)債，馬建榮將賬面利潤全部拿去搞污水處理這種外圍的事情，很多人不能理解。

但馬建榮卻很堅(jiān)定，他曾說，在現(xiàn)在看來，當(dāng)時的做法可以說是謀求“企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展”，而在當(dāng)時，他其實(shí)只是很樸素地認(rèn)為：做企業(yè)不能給社會添麻煩，更不能傷害老百姓。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進(jìn)當(dāng)時世界上最先進(jìn)的針織大圓機(jī)等等。在設(shè)備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續(xù)兩年銷售和利潤都實(shí)現(xiàn)了30%的增長。

到2000年，申洲的產(chǎn)能達(dá)到了14.3億，凈利潤達(dá)2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

營收的提升，部分得益于馬建榮在1998年引進(jìn)的意大利拉毛機(jī)，它所生產(chǎn)的新型面料起初并沒有獲得市場的充分認(rèn)可，但經(jīng)過兩年的市場開拓，這種新面料在2000年反而成了申洲的主打產(chǎn)品，一個訂單就是一千萬件，甚至該產(chǎn)品至今還占公司年銷售額的20%。

馬建榮的技改路線成效斐然，于是2005年以前，申洲一直堅(jiān)持將所有利潤的60%到70%投入到改造升級中去。

2005年6月，整合多項(xiàng)業(yè)務(wù)的申洲國際集團(tuán)成立，馬建榮擔(dān)任董事長。隨后的11月，申洲國際于港交所主板上市。那時，申洲的產(chǎn)值已經(jīng)比馬建榮接手時的3.12億翻了8倍，年度利潤翻了23倍，達(dá)3億5千多萬。

馬建榮說，登陸港股后，“只用了一個晚上，我就把當(dāng)時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什么？還是升級設(shè)備?！?/strong>可謂不折不扣的“設(shè)備狂”。

上市之后，申洲始終堅(jiān)持將利潤的50%用于設(shè)備投資。有了資本與技術(shù)加持的申洲成長迅猛，還引起了歐美市場的注意，與耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等一票大客戶建立了合作關(guān)系。

如此，申洲國際不但拓寬了以往主要集中在日本的客戶市場，同時也拓寬了成衣生產(chǎn)類型，改變了產(chǎn)品生產(chǎn)比重——從原先基本只生產(chǎn)單一的休閑類服裝，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨a(chǎn)運(yùn)動類服裝為主、休閑服裝為輔的結(jié)構(gòu)。

“過去企業(yè)一直是政府的‘寶貝兒子’，但是2008年開始感覺到政府對我們這種勞動密集型企業(yè)不再歡迎。有人認(rèn)為寧波已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化后期，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多，最好不要在寧波搞了，我當(dāng)時心情非?？鄲??！瘪R建榮曾說，從事服裝業(yè)數(shù)十年就在2008年初的時候，他第一次對行業(yè)產(chǎn)生了“動搖和迷?！?。

因?yàn)閯趧恿r格上漲，政策更傾向科技、資金密集型產(chǎn)業(yè)等原因，很多人都勸馬建榮把工廠賣了，去做其他投資，可他并不甘心，于是帶著一眾人馬在國內(nèi)和東南亞地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)力、投資環(huán)境以及競爭對手的考察。他發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的中西部地區(qū)仍有很多剩余勞動力有待企業(yè)將他們轉(zhuǎn)移出來，而東南亞新興紡織產(chǎn)業(yè)雖然人工成本和原料成本低，但效率也低，產(chǎn)業(yè)鏈不成型，無法生產(chǎn)中高端成衣。

最終馬建榮得出了一個結(jié)論，“中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢20年內(nèi)還沒有一個國家能趕上。”于是，他堅(jiān)定了繼續(xù)把申洲做下去的決心，毫不猶豫再次投入4億多用于擴(kuò)大規(guī)模和技改。

結(jié)果，2008年申洲全年的銷售額達(dá)到了48億，比前一年增加了12億，年度利潤達(dá)7億，比前一年增加了近3億。

馬建榮說，2008年金融危機(jī)后，服裝業(yè)呈現(xiàn)出了明顯的兩極分化。20%的企業(yè)生存得很好，是因?yàn)橐恢北３謱Ｗ?，而且沒有停下產(chǎn)業(yè)升級的步伐，而那些出現(xiàn)問題的企業(yè)，絕大多數(shù)都是因?yàn)楦懔似渌T如房地產(chǎn)、股市和期市等貌似來錢快的投資，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。

相較之下，近些年申洲在設(shè)備和技術(shù)升級上的投資則高達(dá)數(shù)十億元，對此有評論認(rèn)為，技術(shù)設(shè)備一流，是申洲領(lǐng)跑行業(yè)的一大原因。在訂單大于生產(chǎn)能力的情況下，大多企業(yè)都會選擇增量生產(chǎn)，而在擴(kuò)張產(chǎn)量時，馬建榮總會選擇用有限的資金購買世界頂級設(shè)備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報(bào)。

購買設(shè)備并不意味著單方面投錢，每年由于設(shè)備更新?lián)Q代或技術(shù)升級，申洲節(jié)省下來的費(fèi)用都高達(dá)數(shù)億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進(jìn)自動裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業(yè)省下15噸布，僅此一項(xiàng)，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對于申洲的設(shè)備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這么多錢啊！”

除了技術(shù)改造，馬建榮對于創(chuàng)新研發(fā)的投入也相當(dāng)大。他曾一口氣投資5億多建成兩個世界級研發(fā)中心，從事與科研相關(guān)的人員達(dá)上千人，每年開發(fā)面料新品1000種以上。出于面料研發(fā)的優(yōu)勢，馬建榮說，申洲與國際品牌合作開發(fā)的運(yùn)動鞋利潤達(dá)到50%，而且供不應(yīng)求。

【4】申洲的快速與高效

在各種技術(shù)設(shè)備升級和研發(fā)創(chuàng)新的推動下，申洲的生產(chǎn)效率出了名的高?！胺b是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，10年來申洲的工人數(shù)量沒怎么變，產(chǎn)值卻增長了10倍多，這就源于機(jī)器換人，不斷地提高生產(chǎn)自動化比率。”

高效為企業(yè)節(jié)省了越來越高的人力成本，也成為了質(zhì)量以外，OEM企業(yè)能牢牢抓住客戶的一大因素。

“對于服裝企業(yè)來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂?！瘪R建榮常說，“只有想不到，沒有辦不到?！?/p>

一個數(shù)百萬的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲的答案是15天?！拔覀兊慕訂魏徒桓度客ㄟ^網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，根本沒有別的渠道。15天交付產(chǎn)品，這是一條非常高效的產(chǎn)業(yè)鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環(huán)節(jié)都是完全標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不允許有半點(diǎn)差池?！?/p>

除了設(shè)備和技術(shù)，申洲的供應(yīng)鏈優(yōu)勢在這里體現(xiàn)得相當(dāng)明顯。申洲采取縱向一體化整合模式，將所有生產(chǎn)工序都集中在了同一個工業(yè)區(qū)內(nèi)，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產(chǎn)成本，使得生產(chǎn)更加靈活。同時，對于合作的大品牌比如耐克、阿迪、優(yōu)衣庫等，申洲還分別建立了專用工廠，能夠一站式地完成從面料開發(fā)、設(shè)計(jì)、打樣和生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)。

這種“拎包入住”式的代工方式國內(nèi)領(lǐng)先，阿迪、耐克等品牌直接將設(shè)計(jì)中心搬到了申洲的廠區(qū)，設(shè)計(jì)與制作緊密結(jié)合。品牌設(shè)計(jì)師提出的修改意見，申洲在幾小時內(nèi)就能修改完成，大大縮短了產(chǎn)品的前導(dǎo)時間和新品投放市場的周期。

行業(yè)慣例，從接單到產(chǎn)品上架需要3個半月，而申洲最快可在2周之內(nèi)完成。

申洲生產(chǎn)效率高，還有一個原因就在于模塊化。模塊化后的產(chǎn)品系統(tǒng)，通過不同組合，就能產(chǎn)出不同產(chǎn)品，原理類似于壘積木。

有了這樣的模塊化組合，工人們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，以往一個工人從零基礎(chǔ)到熟練制衣，起碼需要6個月的時間，而現(xiàn)在只需簡單培訓(xùn)一下，一個小時就能熟練掌握，生產(chǎn)效率提高50%不止。

憑借技術(shù)和效率上的絕對優(yōu)勢，早在2012年，申洲國際就確立了優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬這四大主力客戶。這些品牌的訂單占申洲總銷售額的70%以上，其余不到30%則來自安踏、李寧和特步等國產(chǎn)品牌。

正是與這些大牌長久而穩(wěn)定的合作，申洲的業(yè)績才能在行業(yè)持續(xù)不景氣的情況下保持逆勢增長的良好勢頭。2015年，在中國紡織業(yè)再遇困境、銷量整體下滑6.4%的形勢下，申洲的銷量再創(chuàng)歷史新高，銷售達(dá)126億，凈利潤達(dá)23.5億，分別比上一年提高了13%和14%。

申洲的快速反應(yīng)與高效供應(yīng)鏈，代表了服裝行業(yè)當(dāng)下最大的優(yōu)勢，西班牙品牌Zara是其中翹楚。中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara銷量一路飄紅，不斷在中國增開分店，其創(chuàng)始人阿曼西奧?奧特加還屢次超越比爾?蓋茨問鼎世界首富。作為一個快時尚品牌，這樣的業(yè)績堪稱“奇跡”。

Zara的成功離不開“快”。一方面，Zara有著完整的供應(yīng)鏈，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售都自主控制，而且運(yùn)輸上一般采用飛機(jī)送貨，雖然成本高昂，卻能省下5天的運(yùn)輸時間。一件衣服從設(shè)計(jì)到門店，Zara平均只需15天，而一般的服裝品牌則普遍需要6到9個月的前導(dǎo)與囤貨期。

快速的生產(chǎn)銷售帶來了快速靈活的產(chǎn)品更新?lián)Q代。如果新品上架后一個星期內(nèi)表現(xiàn)不佳，就會被立刻撤掉，即便是熱賣款，也不會在店里停留超過4周?？焖贀Q款的背后，離不開Zara強(qiáng)大而快速的設(shè)計(jì)體系支撐。

反觀許多國際和國內(nèi)的服裝企業(yè)，經(jīng)營難以為繼的原因就在于不夠快。

申洲與Zara，雖然一個是代工，一個是品牌，但兩者的成功模式非常類似，這對業(yè)內(nèi)極具借鑒意義。

【5】申洲的人性化管理與海外布局

由于勞動力成本連年上升，國內(nèi)紡織服裝企業(yè)普遍存在招工難的現(xiàn)象，如何能把人“招的來留的住”成了一門學(xué)問。

對此，馬建榮為員工提出了“體面勞動、尊嚴(yán)生活”的準(zhǔn)則，盡可能地替員工著想，創(chuàng)造舒適優(yōu)越的環(huán)境。他曾花千萬為員工包下數(shù)百輛大巴，免費(fèi)接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數(shù)千套設(shè)施齊全的公租房；此外，他非常關(guān)心在寧波讀書的員工子女是否擁有平等的教育機(jī)會......據(jù)說每年年后，申洲員工的返工率都能達(dá)到95%以上，這在勞動密集型企業(yè)中，比例相當(dāng)高。

在勞動力布局方面，申洲還嘗試了跨國辦廠，分別于2005年和2015年，在柬埔寨和越南興建了紡織服裝廠，有效規(guī)避了歐美對中國服裝產(chǎn)品進(jìn)口的配額限制?！坝捎跉W洲市場對柬埔寨實(shí)施關(guān)稅減免，一個產(chǎn)品就差了15%，再加上當(dāng)?shù)氐膭趧恿Τ杀颈容^低，能多出不少利潤?！?/p>

在馬建榮的帶領(lǐng)下，申洲集團(tuán)將國際品牌代工做到了極致。

根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，從2005年上市至今，申洲實(shí)現(xiàn)了三個百億的跨越：銷售收入從上市前的20億元增加至2016年的151億元，上升了7倍多；企業(yè)凈資產(chǎn)從上市前的6億元增加至2016年末的153億元，上升了25倍多；企業(yè)市值從發(fā)行時的32億港元上升至目前700多億港元，上升了21倍。

對于把代工做得比品牌還成功，馬建榮說，很多企業(yè)如今都不愿做供應(yīng)鏈和生產(chǎn)，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專注打造的供應(yīng)鏈反而成為了一種稀缺資源。

到底該做品牌還是代工，業(yè)界有關(guān)該命題的辯論一直在持續(xù)，申洲的成功，使得這場辯論變得更加激烈。

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放频幕A(chǔ)，基于代工領(lǐng)域的多年積累與優(yōu)勢，申洲于近年才開始嘗試運(yùn)營自有品牌Maxwin（馬威），并在國內(nèi)數(shù)十個城市展開了擴(kuò)張，悄然走向了OBM的道路。

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