0到1：從發(fā)傳單、掃樓開始

在模型之下做生意

克制與規(guī)?；?/h2>《在悖論中前進》一書中，作者提出企業(yè)性格，就是企業(yè)家性格。一家企業(yè)，其實就是一個人延長的影子，尤其在它的早期階段。套用在超級碗這家創(chuàng)業(yè)公司上，高松的性格亦和超級碗的發(fā)展軌跡有著某種程度的相似，篤信數(shù)據(jù)與模型，與餐飲行業(yè)動輒喊出萬店的野心相比，超級碗的擴張顯得理性又克制。

成立的第五年，超級碗才第一次走出北京。當(dāng)時，高松判斷超級碗可以外拓的因素有二：其一是單店模型已經(jīng)達及格線，單店日營業(yè)額過萬元，門店也能輕松應(yīng)對，可規(guī)?；瘡?fù)制；其二是偏好健康飲食的用戶群體在增多，這種需求足以支撐超級碗門店開到更多城市。

但直到今天，超級碗門店數(shù)量也剛剛超過100家，且全部為直營。即便是在2023年，加盟商涌入餐飲行業(yè)最多的那一年，超級碗也未曾為了規(guī)模去開放加盟。

在緩慢又循環(huán)往復(fù)的創(chuàng)業(yè)路上，團隊中也有人想放棄。超級碗的一位聯(lián)合創(chuàng)始人告訴《中國企業(yè)家》，在公司運營總監(jiān)焦媛入職之前，團隊所有人的精力都放在摸索餐飲連鎖標(biāo)準(zhǔn)化這件事上，日復(fù)一日的機械與重復(fù)中，交流減少，自己作為創(chuàng)始成員也第一次動了離開的念頭。

但高松沒有給他過多的語言上的安慰，而是陸續(xù)做了兩件事，為對方安排課程學(xué)習(xí)，并從外部引入具有餐飲管理經(jīng)驗的人才幫助其解惑。一切都為解決團隊當(dāng)下的問題，“行勝于言，這也是最好的安慰與說服?！边@位聯(lián)合創(chuàng)始人表示。

在高松看來，自己的性格里幾乎沒有“慶功”這一環(huán)，眼里只有發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，找到標(biāo)準(zhǔn)答案這幾件事。因此，這十年，超級碗團隊的狀態(tài)大多是在解決問題，用他的話來說就是“團隊理工味很濃，迭代至上，只關(guān)心‘正確答案’”。

但創(chuàng)業(yè)十年后，高松與超級碗都開始變了。

現(xiàn)在，在規(guī)模上，超級碗決定加速，開始與深圳和杭州兩地的聯(lián)營商合作，探索直營之外的更多可能性，預(yù)計今年年底門店數(shù)量達到150家。

而高松自己，則從極致理性的理工男，變得越來越感性，他給自己設(shè)立了一個新課題叫“為伙伴鼓掌”，他也“從一個i人變成了e人”，尋找各種機會與員工、顧客溝通，甚至特意去尋找值得鼓掌、慶賀的時刻。

可以確信的是，即將步入第二個10年的超級碗，仍將面對一道道解不完的難題：感性創(chuàng)新與科學(xué)決策如何平衡，輕食本土化怎樣再向前一步？答案尚未明晰，但正如高松所說，創(chuàng)業(yè)就是在跑馬拉松，團隊已把每一次追問都當(dāng)作新的節(jié)點——跑下去，便是對這十年最好的收尾，也是對下一個10年最清晰的開場。