來源網(wǎng)絡(luò)這確實是一個值得關(guān)注的事件。人人樂（Everyday Low Price, 簡稱EDLP）作為中國連鎖超市行業(yè)的知名品牌，尤其是在華南地區(qū)有著深厚的根基和重要的歷史地位，它的退市無疑標(biāo)志著中國零售業(yè)格局的一次重要變化。
“一代超市王”這個稱號，通常指的是創(chuàng)始人龐華堂先生，他一手打造了人人樂，使其成為中國領(lǐng)先的連鎖超市企業(yè)之一。這個稱號反映了人人樂在過去幾十年里在中國零售市場，特別是對平價超市模式的推廣和貢獻(xiàn)。
"關(guān)于人人樂正式退市摘牌，可以理解為："
1. "資本市場的退出：" 人人樂的股票（如果曾上市）從相應(yīng)的證券交易所（如深圳證券交易所）被摘牌，意味著其投資者無法再通過二級市場交易其股票。
2. "企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或困境：" 退市往往伴隨著公司的重大戰(zhàn)略調(diào)整，可能是尋求新的發(fā)展路徑、進(jìn)行重組、被收購，或者是由于經(jīng)營困難、財務(wù)問題等原因不得不做出的選擇。近年來，中國零售業(yè)競爭激烈，線上線下融合加速，傳統(tǒng)超市面臨巨大挑戰(zhàn)，人人樂的退市也反映了這些壓力。
3. "品牌影響力的變化：" 雖然退市，但人人樂作為一個曾經(jīng)輝煌的零售品牌，其在消費者心中留下的印象以及曾經(jīng)的網(wǎng)絡(luò)布局，可能仍具有一定的價值。未來可能會被新的主體接手、品牌被轉(zhuǎn)讓，或者其部分資產(chǎn)被利用。
總而言之，人人
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7月4日，根據(jù)人人樂（002336.SZ）連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司關(guān)于公司股票終止上市暨摘牌的公告，公司股票已被深圳證券交易所決定終止上市，于2025年6月13日進(jìn)入退市整理期，在退市整理期交易十五個交易日，最后交易日期為2025年7月3日，在2025年7月4日被摘牌。至此，一代超市王，人人樂正式退市摘牌。因連續(xù)4年虧損，資不抵債，人人樂最終未能扭轉(zhuǎn)頹勢，以退市而慘淡收場。
硬剛巨頭的“本土狼”人人樂的起點，曾是中國零售業(yè)的勵志范本。1996年，創(chuàng)始人何金明在深圳開出首家2600平方米門店，以“天天低價”策略直面沃爾瑪、家樂福等國際巨頭。當(dāng)時的媒體將人人樂比作“本土狼”，盛贊其敢于與外資超市“硬碰硬”的膽魄。這場對抗成就了人人樂的傳奇。憑借生鮮超市起家的敏銳嗅覺和“一站式購物”模式，公司迅速崛起。2001年躋身中國連鎖百強第18位，2002年入選中國企業(yè)500強。到2009年上市前夕，人人樂已構(gòu)建覆蓋華南、西北等六大區(qū)域的零售網(wǎng)絡(luò)，年營收達(dá)87.67億元。
2010年1月，人人樂登陸深交所，成為 “民營超市第一股” 。上市首日市值突破130億元，募資25.74億元中更有10.52億元屬于超募資金。2012年，公司營收攀至129億元峰值，被沃爾瑪高管評價為“中國唯一能與之抗衡的超市”。那時全國的人人樂門店，購物推車川流不息，貨架補貨員疲于奔命，收銀臺前的長隊是常態(tài)。失落的十五年2012年，人人樂首次出現(xiàn)虧損。彼時，公司將其歸咎于“成本上升、行業(yè)競爭加劇、電商沖擊等多方挑戰(zhàn)”。誰也沒有想到，這竟是十五年下滑軌跡的起點。上市后的管理層動蕩成為第一塊倒下的多米諾骨牌。CEO李彥峰、采購總監(jiān)王牛崽等大批核心高管相繼離職，而何金明家族牢牢掌控著75%的股權(quán)。在家族集權(quán)體制下，核心高管年薪與基層員工差距懸殊，內(nèi)部激勵機(jī)制缺失，決策逐漸僵化。為挽回頹勢，人人樂開啟了盲目擴(kuò)張之路。2011-2016年間新增87家門店，倉儲面積擴(kuò)大近四倍，但營收增速卻從30.5%暴跌至-11.7%。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不斷攀升，現(xiàn)金流連續(xù)四年為負(fù)，公司一步步陷入“開店-虧損-關(guān)店”的惡性循環(huán)。
2016年，人人樂首次面臨退市危機(jī)。當(dāng)年4月被“披星戴帽”后，公司通過出售長沙物業(yè)項目資產(chǎn)實現(xiàn)賬面扭虧。這種“賣血求生”的模式成為此后數(shù)年的固定戲碼——2019年，人人樂以1.92億元出售廣州子公司股權(quán)；2024年更計劃以1元價格打包轉(zhuǎn)讓14家子公司股權(quán)及16.54億元債權(quán)。這些權(quán)宜之計終究無法填補經(jīng)營漏洞。2024年報顯示，公司凈資產(chǎn)已跌至-4.04億元，全年關(guān)閉45家門店、轉(zhuǎn)讓15家門店，僅新開1家門店。曾經(jīng)覆蓋全國五大區(qū)域的零售網(wǎng)絡(luò)，萎縮至僅剩華南8家和西北24家共計32家門店。轉(zhuǎn)型迷途與行業(yè)變局面對電商崛起和消費升級，人人樂并非沒有嘗試轉(zhuǎn)型。但每一次嘗試都顯得步履蹣跚且缺乏定力。公司先后推出Le super精品超市、社區(qū)生活超市Le life、會員店等多種業(yè)態(tài)，甚至上線了“人人樂園”移動商城和“人人樂購”電商平臺。然而這些轉(zhuǎn)型如同撒胡椒面，資源分散導(dǎo)致線上收入占比僅3.53%，遠(yuǎn)低于永輝21.7%的水平。
商品力的喪失是更深層的潰敗。當(dāng)胖東來自有品牌占比達(dá)30%、山姆會員店依靠差異化商品創(chuàng)造三倍坪效時，人人樂自有品牌占比僅1.2%67。曾經(jīng)以生鮮為核心競爭力的企業(yè)，在擴(kuò)張中卻將生鮮業(yè)務(wù)外包給聯(lián)營商戶，淪為收租的“商業(yè)二房東”。等意識到問題想收回自營時，供應(yīng)鏈整合能力早已消散。與此同時，零售業(yè)正經(jīng)歷深刻變革。山姆會員店通過精選SKU（約4000種）和自有品牌策略，在2024年實現(xiàn)銷售額破千億，30%收入來自會員費。永輝超市則打造數(shù)字化中臺，將生鮮損耗率控制在3%，實現(xiàn)“千店千面”的精細(xì)化運營。而人人樂23.53%的運營費率，遠(yuǎn)超永輝17.06%的水平，高租金、低毛利、依賴通道費的商業(yè)模式完全失去了競爭力。
2024年底，人人樂及子公司因拖欠貨款被多家供應(yīng)商提起訴前保全，導(dǎo)致主要銀行賬戶被凍結(jié)，被凍結(jié)金額達(dá)7820.18萬元。盡管后來通過簽署《化債協(xié)議》解凍了部分賬戶，但供應(yīng)鏈體系的崩塌已不可逆轉(zhuǎn)。2019年，人人樂引入西安曲江文化國資，試圖通過國資背景解決資金問題，但新管理層未能扭轉(zhuǎn)頹勢。2025年3月，董事長侯延奎因健康原因辭職，高管團(tuán)隊頻繁更迭，進(jìn)一步加劇了管理混亂。家族化治理的僵化與國資介入的水土不服，最終讓公司陷入“無頭蒼蠅”狀態(tài)。行業(yè)寒冬，傳統(tǒng)商超的生死突圍人人樂的退市，是中國傳統(tǒng)零售業(yè)寒冬的縮影。電商與新業(yè)態(tài)的雙重絞殺下，傳統(tǒng)模式日漸失效。當(dāng)Z世代習(xí)慣在手機(jī)APP上比價下單，當(dāng)盒馬、叮咚買菜承諾30分鐘送達(dá)，當(dāng)山姆會員店以爆款商品和試吃體驗成為周末打卡地，傳統(tǒng)超市“大而全”的貨架反而成為負(fù)累。
轉(zhuǎn)型成功者的路徑揭示出生機(jī)所在。永輝超市引入胖東來進(jìn)行供應(yīng)鏈改造，大潤發(fā)依托阿里實現(xiàn)線上訂單占比35%，Costco和山姆憑借會員制創(chuàng)造三倍于傳統(tǒng)商超的坪效。這些案例印證了零售專家的判斷：未來屬于 “聚焦生鮮、強化供應(yīng)鏈、融合即時零售” 的新型模式。商品力重塑是核心——通過自有品牌開發(fā)和精準(zhǔn)選品，打造兼具性價比與情感價值的商品矩陣。當(dāng)人人樂的退市鐘聲在深交所回蕩，這記警鐘也為所有傳統(tǒng)企業(yè)而鳴：革新或出局，沒有第三條路可走。
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