雅戈爾是中國服裝界的知名品牌，被譽為“異類行星”，這一比喻可能源于其獨特的品牌定位和市場策略。以下是對這一比喻的詳細分析：
1. 獨特的品牌定位：雅戈爾在服裝界以其獨特的品牌形象和定位而著稱。它不僅是一家服裝品牌，更是一個生活方式的象征。雅戈爾的產(chǎn)品涵蓋了從正裝到休閑裝，從男裝到女裝，從成衣到定制等多個領(lǐng)域，致力于為消費者提供全方位的著裝解決方案。
2. 品質(zhì)與工藝：雅戈爾一直強調(diào)品質(zhì)和工藝，追求卓越的產(chǎn)品質(zhì)量。其產(chǎn)品在面料、設(shè)計、工藝等方面都頗具特色，贏得了消費者的認可和信賴。
3. 創(chuàng)新與變革：雅戈爾在服裝界不斷追求創(chuàng)新與變革，緊跟時尚潮流，同時又不失品牌特色。例如，雅戈爾在環(huán)保、智能化等方面進行了積極探索，將科技創(chuàng)新融入產(chǎn)品設(shè)計中。
4. 市場策略：雅戈爾在市場策略上具有前瞻性，善于把握市場趨勢。例如，在電商、社交媒體等領(lǐng)域，雅戈爾都取得了不錯的成績，進一步擴大了品牌影響力。
5. 社會責(zé)任：雅戈爾在履行社會責(zé)任方面也表現(xiàn)出色。例如，積極參與公益事業(yè)，關(guān)注員工福利，推動可持續(xù)發(fā)展等。
綜上所述，雅戈爾作為服裝界的“異類行星”，具有以下特點：
- 獨特的品牌定位

相關(guān)內(nèi)容：

文 | 新眸，作者｜汪韻，編輯｜桑明強

在服裝領(lǐng)域，雅戈爾一直是個特殊的存在。

大眾對它的第一印象，是服裝賽道的老牌玩家（主打男士商務(wù)西裝），并且，在其它賽道上，雅戈爾也是經(jīng)驗滿滿。縱觀雅戈爾商業(yè)版圖，從一開始的服裝、地產(chǎn)、外貿(mào)、紡織旅游、投資調(diào)整為品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、股權(quán)投資“三駕馬車”齊驅(qū)。

復(fù)盤雅戈爾，它的發(fā)展歷程大致可分為5個階段：

1、品牌形成期（1979年-1992年）：從成立小作坊到品牌戰(zhàn)略，雅戈爾主要集中：橫向聯(lián)營（完成部分技術(shù)和資本原始積累）和引進外資（成立品牌‘雅戈爾’）,引進了相關(guān)先進設(shè)備，開啟了“高起點、高投入、高科技”的三高品牌戰(zhàn)略模式；

2、股份制改造期（1993年-1997年）：雅戈爾轉(zhuǎn)向內(nèi)部機制改革，通過調(diào)動生產(chǎn)者、經(jīng)營者和投資者的積極性，公司迎來爆發(fā)式成長；

3、上市運作期（1998年-2000年）：1998年，雅戈爾在A股上市，開啟了與國際接軌的新階段；

4、服裝產(chǎn)業(yè)鏈深耕期（2001年-2006年）：雅戈爾國際服裝城與紡織工業(yè)城竣工，構(gòu)筑了服裝上下游產(chǎn)業(yè)鏈，加快了向“國際品牌”轉(zhuǎn)軌的步伐；

5、多元化拓展期（2007年-至今）：雅戈爾形成了以紡織服裝、房產(chǎn)、國際貿(mào)易為核心多元發(fā)展的格局，這種方式，在一定程度上增加了雅戈爾的抗風(fēng)險能力。

區(qū)別于同類型企業(yè)，雅戈爾在時間（企業(yè)生命周期超過40年）和空間（前文提到的“三駕馬車”）維度上，是一個很好的研究標(biāo)的，它的成功是毋庸置疑的，基于此，本文新眸將著重分析：

• 復(fù)盤雅戈爾的企業(yè)基本面；
• 雅戈爾多元化，是對還是錯？
• 關(guān)于跨界，雅戈爾的思路和實踐。

“縱向一體化”

縱觀國內(nèi)服裝玩家，很少有像雅戈爾這樣，擁有超長的“垂直型產(chǎn)業(yè)鏈”（更多的是OEM或者OBM）。

對于中國紡織服裝企業(yè)來說，2004年是一個特殊的年份，這一年，存有諸多變數(shù)——原材料上漲、出口退稅率下調(diào)、貿(mào)易摩擦制約出口，致使行業(yè)平均毛利率降低。與此同時，“非典”在一定程度上影響了出口（庫存積壓是企業(yè)的致命癥結(jié)），服裝的流行周期越來越短，企業(yè)在市場上立足主要還是依靠面料和款式創(chuàng)新。

在這種情況下，雅戈爾開始整合紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

具體來說，雅戈爾將自己的產(chǎn)業(yè)鏈向前擴展了一步，即自己建設(shè)以棉花種植加工、紡紗為一體的紡織城：上游紡織，中游服裝，下游銷售。

這一步，無疑是成功的。

一是突破了原材料瓶頸限制，自行生產(chǎn)能夠大幅節(jié)約面料采購成本和運輸成本，要知道我國內(nèi)銷中高檔西服、襯衫用高檔布料自給率僅為60%，出口產(chǎn)品使用進口面料的比例為40%。二是提高了主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，服裝企業(yè)的面料紡織基地集中生產(chǎn)小批量、多品種、高附加值的花面料，花色設(shè)計投入多，可以及時滿足企業(yè)自身對面料的特殊要求，在面料創(chuàng)新和流行趨勢上占領(lǐng)先機。

在完成服裝生產(chǎn)能力建設(shè)后，雅戈爾開始進入商業(yè)營銷領(lǐng)域，構(gòu)建了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，涵蓋自營專賣店、購物中心、商場網(wǎng)店、 特許加盟、奧萊、團購等六個線下渠道，除此之外，公司也在試水電商業(yè)務(wù)，探索微商城分銷、直播等營銷模式。

從實踐層面來看，過多的自建網(wǎng)絡(luò)，在一定程度上也造成實際庫存增加，對網(wǎng)絡(luò)的維持、建設(shè)又造成了成本負擔(dān)。但在雅戈爾集團董事長李如成看來：

“西方發(fā)達國家已經(jīng)有兩百多年的工業(yè)化歷史，他們的分工已經(jīng)比較細了，每一個分工都很專業(yè)，零售是零售，生產(chǎn)是生產(chǎn)，并且能形成最佳的組合，每個環(huán)節(jié)都有合理的微薄的利潤存在。但這不是他們愿意的，而是經(jīng)歷過市場大浪淘沙，在中國是相反的，目前傳統(tǒng)的商業(yè)開始沒落，新的商業(yè)趨向還沒有形成，中國流通領(lǐng)域面臨著猛烈的競爭，這個競爭還沒有開始?！边@就解釋了為什么后來雅戈爾會關(guān)閉一些小且盈利差的專賣店和特許加盟店，精心打造1000至2000平方米大型專賣店。

“多元化打法”

“三駕馬車”戰(zhàn)略，是雅戈爾“異類”根結(jié)所在。

在中國加入WTO以后，不少國外品牌（比如阿瑪尼、卡瓦尼、杰利亞）紛紛進軍中國，與此同時，中國男裝市場經(jīng)過長時間發(fā)展，也涌現(xiàn)了一批非常優(yōu)秀的中國本土品牌，比如杉杉、利郎、報喜鳥、七匹狼、太子龍等，競爭變得愈發(fā)激烈。

為了不把雞蛋放在同一個籃子，雅戈爾開始拓展其它市場，比如房地產(chǎn)、投資等。

多元化真的優(yōu)勢在于，找到新的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，并形成企業(yè)的第二增長曲線，以房地產(chǎn)領(lǐng)域為例，根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2008年，雅戈爾地產(chǎn)業(yè)務(wù)在公司整體營收中的占比達到42%，2009年，雅戈爾地產(chǎn)業(yè)對營業(yè)總收入的貢獻高達47%，呈現(xiàn)逐年增長態(tài)勢。

與此同時，將房地產(chǎn)與服裝產(chǎn)業(yè)資源共享，買店鋪，賣服裝，成為現(xiàn)代商業(yè)一種新現(xiàn)象。

在后來的表現(xiàn)中，多元化思路被進一步證明：2009年，雅戈爾服裝板塊營收12.85億，同比大跌21.92%，反觀地產(chǎn)業(yè)務(wù)，卻迎來逆勢大漲，營收26.09億，同比增長179.84%，與服裝業(yè)績的慘淡形成鮮明反差。

如果仔細觀察雅戈爾的業(yè)績報表，你就會發(fā)現(xiàn)，服裝領(lǐng)域營收在雅戈爾企業(yè)營收的占比逐年遞減。根據(jù)新眸不完全統(tǒng)計，2007年至今年上半年，雅戈爾總營收約為1700億，其中服裝業(yè)務(wù)貢獻670億，約占企業(yè)收入四成，多元化經(jīng)營削弱了它原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，造成資源方面及組織架構(gòu)方面的分散。

這種分散，也導(dǎo)致雅戈爾不像是一家純粹的服裝企業(yè)。

多元化，還是專業(yè)化？

關(guān)于是選擇多元化，還是專業(yè)化，是多數(shù)企業(yè)在發(fā)展路上會面臨的岔路口。

有趣的是，當(dāng)我們對比同行海瀾之家后發(fā)現(xiàn)，近三年海瀾之家的營業(yè)收入均高于雅戈爾，兩項利潤又低于雅戈爾，關(guān)于這個問題，我們需要從兩個方面展開討論：1、成熟的供應(yīng)鏈；2、多元化機制。

圖：雅戈爾和海瀾之家營收、凈利潤對比（來源：企業(yè)年度報告財務(wù)數(shù)據(jù)）

新消費時代，打造成熟化的供應(yīng)鏈，是服裝企業(yè)最核心的護城河。2018年，雅戈爾開啟O2O模式，從線上到線下，實體店成為一個展示平臺。簡單來說，就是消費者可以在店里挑選商品，在線上下單，以獲得更優(yōu)惠的價格；也可以在逛街時下單，然后不必提貨，繼續(xù)看電影、吃飯，回家時，衣服已經(jīng)到家，衣服由離家最近的店配送。

這種打法像極了美團的訂購與配送，連接線上與線下解決了庫存問題，加快貨品周轉(zhuǎn)，提升營銷效率。相較于淘寶、京東等購物平臺的便捷性，和實體店的體驗感，雅戈爾將這二者的優(yōu)勢，充分發(fā)揮，還原消費者的購物全流程。

除了“線上+線下”的購物模式，雅戈爾多元化打法也尤為關(guān)鍵。

在店鋪層面，雅戈爾要優(yōu)于其他它同類型企業(yè)，即雅戈爾的自營模式。在上世紀(jì)90年代中后期，雅戈爾做了兩項決策，開設(shè)了自營專賣店+涉足房地產(chǎn)開發(fā)，只買店不租店。舉個簡單的例子，2004年，雅戈爾曾在上海的南京東路上花1.5億元買下3000平方米門店，裝修開設(shè)‘雅戈爾之家’，在李如成看來，盡管租店能夠讓財務(wù)報表更好看，但這樣公司每年都要支付一筆租金，而如果把物業(yè)買下來的話，就相當(dāng)于“資金還留在企業(yè)內(nèi)”。