拉夏貝爾作為一家知名的服裝品牌，其“直營 多品牌”策略失效，導(dǎo)致公司經(jīng)營困難，最終被申請破產(chǎn)清算，這一事件在業(yè)界引起了廣泛關(guān)注。
“直營 多品牌”策略是指企業(yè)通過自建銷售渠道，同時推出多個品牌，以覆蓋更廣泛的市場和消費者群體。然而，這種策略在實際操作中存在一定的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。
以下是可能導(dǎo)致拉夏貝爾“直營 多品牌”策略失效的原因：
1. 高昂的運營成本：直營模式意味著企業(yè)需要自建銷售渠道，包括門店、物流等，這需要大量的資金投入。同時，多品牌運營也增加了品牌管理、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等方面的成本。
2. 市場競爭激烈：隨著服裝行業(yè)的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈。拉夏貝爾在多品牌運營過程中，可能面臨來自國內(nèi)外品牌的競爭壓力，難以在市場中脫穎而出。
3. 消費者需求變化：消費者需求不斷變化，對服裝品牌的要求越來越高。拉夏貝爾在多品牌運營過程中，可能難以滿足消費者多樣化的需求，導(dǎo)致市場份額逐漸流失。
4. 管理層決策失誤：企業(yè)在多品牌運營過程中，管理層決策失誤也可能導(dǎo)致策略失效。例如，品牌定位不準(zhǔn)確、產(chǎn)品研發(fā)滯后、市場推廣力度不足等。
針對拉夏貝爾被申請破產(chǎn)清算的情況，以下是一些建議：
1. 調(diào)整經(jīng)營策略：拉夏貝爾可以考慮調(diào)整經(jīng)營策略，降低運營

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“你看嘛，沒有人?！?2月2日，在成都城南一個大型商業(yè)綜合體里，拉夏貝爾門店的銷售員無奈地說，雖然店里很多新品在打五折，但是無法和線上降價促銷相比。

這是拉夏貝爾（603157.SH，ST拉夏）為數(shù)不多的線下門店。財報顯示，截至今年9月底，拉夏貝爾在全國的門店為349家，其最高峰時近萬家。

在線下門店收縮的同時，拉夏貝爾近日被三位債權(quán)人申請破產(chǎn)清算。至于是否會破產(chǎn)清算，截至發(fā)稿前《中國經(jīng)營報》記者多次聯(lián)系和發(fā)采訪函未果，但其公告稱“本次債權(quán)人申請公司破產(chǎn)清算存在非常大的不確定性。”

“除了內(nèi)部管理失控之外，其如今境地主要是在資本助力下，快速擴張出了問題?！狈b行業(yè)觀察人士馬崗告訴記者，一是其將加盟模式轉(zhuǎn)化為直營模式，快速擴張到近萬家，但管理和人才跟不上；二是盲目多元化品牌擴張，主品牌和新孵化品牌都未能成長起來。

資本助力下的擴張之路

創(chuàng)立于1998年的拉夏貝爾，在2007年、2009年兩次融資后開始了快速擴張。 2017年底，拉夏貝爾門店數(shù)量已達(dá)到9448家，全年實現(xiàn)營收104億元，成為彼時國內(nèi)營收最高的女裝上市企業(yè)。

早在2004年，拉夏貝爾就啟動了多品牌戰(zhàn)略，隨后在資本助力下構(gòu)建出“多品牌+直營為主”的模式。

“從加盟模式轉(zhuǎn)到直營模式，是很多服裝品牌在資本推動下采取的一種方式?！瘪R崗分析說，早期為了迅速擴張，通過加盟、批發(fā)的粗放模式拓展門店，上市后因為要考慮資本的預(yù)期及產(chǎn)品、會員和促銷方面的統(tǒng)一管控，拉夏貝爾逐漸轉(zhuǎn)為直營為主?！暗镜墓芾砀簧?，人力資源也不足以支撐萬家門店，所以其走到最高峰后迅速滑落?！?/p>

記者注意到，2010年前后正是服裝行業(yè)高速擴張的時期，包括李寧、特步、361°、報喜鳥、杉杉等，在資本助力下全國開花，直營店少則三五千家，多則八九千家。

與此同時，拉夏貝爾憑借著萬家門店，開始推動多品牌戰(zhàn)略。通過大規(guī)模收購和自創(chuàng)品牌，拉夏貝爾旗下女裝品牌包括LaChapelle、Puella、Candie’s、7Modifier和LaBabité，此外還有三個男裝品牌及8EM童裝品牌等。不僅如此，其又通過控股公司陸續(xù)擁有或者推出Siastella等品牌，通過聯(lián)營、參股方式陸續(xù)支持或參與MairaLuisa等品牌發(fā)展。

但多品牌并未給拉夏貝爾帶來業(yè)績增長，反而在2018年出現(xiàn)虧損?！翱梢哉f拉夏貝爾是盲目地進行多元化擴張?！瘪R崗表示，為了把融的錢花出去，除了開門店就是推出多品牌，但沒有人才梯隊和強大的管理能力，使得主品牌沒有做好，同時新孵化品牌也成為累贅。

財報顯示，截至今年三季度末，主品牌LaChapelle的營收僅有1.24億元，與去年同期相比下滑高達(dá)64.44%；男裝品牌營收2430.5萬元，同比下滑58.87%。其他的品牌營收下滑幅度都在80%以上。

“不管直營店還是加盟店，關(guān)鍵是核心品牌的競爭力?！睉?zhàn)略定位專家徐雄俊表示，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克一開始也是特許經(jīng)營或加盟的模式；波司登、李寧、安踏也是做多品牌。波司登在遇到危機后砍掉了一些子品牌，聚焦主品牌才站穩(wěn)；安踏、李寧將主品牌做起來后，才帶動了其他品牌的發(fā)展?！袄呢悹柕暮诵钠放茝姶蟛黄饋?，其他品牌也就會隨之消亡。現(xiàn)在大環(huán)境不好，拉夏貝爾關(guān)店也是及時止損的方式?！?/p>

破產(chǎn)清算的不確定性

11月22日晚間，拉夏貝爾發(fā)布關(guān)于被債權(quán)人申請破產(chǎn)清算的提示性公告。債權(quán)人提出破產(chǎn)請求的原因，是因為拉夏貝爾與3家公司存在合同糾紛。這樣的債務(wù)糾紛，對于拉夏貝爾來說已經(jīng)司空見慣。11月30日，拉夏貝爾梳理了糾紛目錄，總計涉及未審結(jié)/未調(diào)解訴訟案件44起，未決訴訟案件涉案金額約為5.57億元（包含已披露的重大訴訟案件），其中租賃合同糾紛有13例，買賣合同糾紛9例，加工合同糾紛5例。

記者注意到，在系列訴訟案中，更多是商場追討租金的訴訟，主要集中在近兩年拉夏貝爾的大規(guī)模關(guān)店。從公布的案值來看，拉夏貝爾的門店租金確實很高。其中，位于北京王府井的門店面積為205平方米，租金為每月67650元，物業(yè)費12300元，這意味著除去人工工資的基本開支每個月就達(dá)到8萬元。

“雖然服裝行業(yè)的毛利率很高，比如拉夏貝爾基本在百分之六七十，但高昂的人工成本和商場租賃費、促銷費用直接吞噬了門店的凈利潤?！背啥挤b行業(yè)的施先生表示，尤其是疫情和線上平臺的壓力，最終使得線下為主的直營店、加盟店模式受到嚴(yán)重擠壓。

數(shù)據(jù)顯示，截至今年前三季度末，拉夏貝爾的門店總數(shù)從去年底的959家，直接下滑到了349家，關(guān)閉了740家，新開130家。記者在百度地圖搜索成都的拉夏貝爾門店，雖然還有10余家門店，但經(jīng)過實地采訪，已經(jīng)有三家撤店。

財報顯示，拉夏貝爾今年前三季度營收僅3.65億元，同比下降78.16%，凈利潤虧損達(dá)2.89億元。目前拉夏貝爾的總資產(chǎn)28.89億元，總負(fù)債38.6億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)134%。

不僅如此，“拉夏貝爾的核心問題還在于公司治理不夠完善?！瘪R崗表示。11月16日晚，拉夏貝爾公告稱，公司收到證監(jiān)會新疆監(jiān)管局《關(guān)于對新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司采取責(zé)令改正措施的決定》。經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)公司在公司治理、信息披露、會計核算和年報編制方面存在募集資金管理不規(guī)范、2020年度業(yè)績快報披露不準(zhǔn)確、2020年財務(wù)報告存在會計差錯等多項問題。

線上促銷尋求新出路

“買700送600”“3件85折，湊單低至75折”。從雙十一開始，到即將到來的雙十二，拉夏貝爾在線上的促銷力度越來越大。實際上，有些產(chǎn)品已經(jīng)完全是在處理庫存，原價799元一件的純色羊毛大衣，現(xiàn)價199元。

這樣的促銷力度，讓線下的門店更是難以承受，“都是看一眼就走了，說網(wǎng)上更便宜。”銷售員表示。

實際上，拉夏貝爾正在進行大規(guī)模清庫存以便實現(xiàn)回款。數(shù)據(jù)顯示，截至去年底公司的存貨為4.39億元，到今年第三季度末庫存已經(jīng)降至2.02億元，同時第三季度存貨報廢為639.60萬元。

在線下門店急劇收縮的同時，其線上除了旗艦店之外，還有如拉夏貝爾正品店、時尚品牌店及各種子品牌店。此外，特許授權(quán)的線上門店更是有幾十家，因此促銷體系完全不同。

“這也是拉夏貝爾的放手一搏?！瘪R崗表示，現(xiàn)在左右拉夏貝爾的已經(jīng)不是運營體系，而是供應(yīng)商和不同利益代表的變現(xiàn)要求，對于價格體系和渠道沖擊會很大。

實際上，品牌授權(quán)正是拉夏貝爾尋找出路的新模式，其解讀為“由重轉(zhuǎn)輕”。在2020年9月，拉夏貝爾公開表示，將線上業(yè)務(wù)由“企劃設(shè)計——自主采購——平臺運營——線上銷售”的傳統(tǒng)模式，調(diào)整為“品牌授權(quán)+運營服務(wù)”。

記者從接近拉夏貝爾高層的人士處了解到，這樣的模式一度被南極電商看中，為此雙方曾在去年進行了多次談判，但在簽合同的最后一步，拉夏貝爾放棄了?！翱赡芷鋭?chuàng)始人邢加興認(rèn)為，與其讓南極電商控股，還不如自己去做。但他忽略了一個問題，這樣的模式南極電商已探索多年，且在行業(yè)里也是一枝獨秀?！痹撊耸勘硎?，雖然拉夏貝爾可以補足南極電商在家紡和保暖內(nèi)衣之外的短板，但雙方是否能夠磨合又是另外一回事。

“拉夏貝爾是否還有挽回的余地？肯定是有的。”徐雄俊表示，拉夏貝爾需要重新做精準(zhǔn)的定位，找到獨特的差異化定位，到底跟Zara、HM或者相關(guān)的品牌有什么差異？獨特差異化的靈魂是什么？消費者非買不可的理由是什么？

徐雄俊認(rèn)為，拉夏貝爾如今的境地在于其戰(zhàn)略定位出現(xiàn)偏差，創(chuàng)新不夠，缺少自己獨特的差異化定位?！霸趹?zhàn)略定位里講與其更好，不如不同?！毙煨劭”硎?，當(dāng)ZARA以高性價比或者流轉(zhuǎn)力對它進行擠壓，加上這幾年行業(yè)危機，就會出現(xiàn)“潮退了，才能發(fā)現(xiàn)誰在裸泳”的情況，加上資本的拋棄，也會加速拉夏貝爾的衰退。