安踏的新十年戰(zhàn)略可以為我們提供一些關于企業(yè)規(guī)劃和投資的底層規(guī)律。以下是一些關鍵點：
1. "明確愿景和目標"：安踏的新十年戰(zhàn)略明確了其愿景和目標，即成為全球領先的體育用品集團。企業(yè)規(guī)劃首先需要確立清晰的愿景和目標，這是指引企業(yè)前進的方向。
2. "市場定位"：安踏在戰(zhàn)略中強調(diào)了其市場定位，即專注于大眾市場，滿足消費者對高品質(zhì)、性價比高的體育用品需求。企業(yè)規(guī)劃和投資應基于對市場的深入了解和準確定位。
3. "產(chǎn)品創(chuàng)新"：安踏新戰(zhàn)略中提到將加大研發(fā)投入，推動產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，也是應對市場競爭的關鍵。
4. "品牌建設"：安踏新戰(zhàn)略強調(diào)品牌建設，提升品牌知名度和美譽度。品牌是企業(yè)核心競爭力之一，企業(yè)規(guī)劃和投資應關注品牌價值的提升。
5. "渠道拓展"：安踏新戰(zhàn)略提出拓展線上線下渠道，提升消費者購物體驗。企業(yè)規(guī)劃和投資應關注渠道建設，以適應市場變化和消費者需求。
6. "人才戰(zhàn)略"：安踏新戰(zhàn)略強調(diào)人才隊伍建設，培養(yǎng)和引進優(yōu)秀人才。人才是企業(yè)發(fā)展的基石，企業(yè)規(guī)劃和投資應關注人才培養(yǎng)和引進。
7. "國際化布局"：安踏新戰(zhàn)略提出加大國際化步伐，拓展海外市場。企業(yè)規(guī)劃和投資應考慮國際化戰(zhàn)略，以實現(xiàn)更廣闊的市場空間。
8. "可持續(xù)發(fā)展"：安踏新戰(zhàn)略強調(diào)可持續(xù)發(fā)展

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今天的這篇文章，是我在今年倒數(shù)第二篇文章。

我想和大家分享一個消費行業(yè)龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，回頭從這家企業(yè)的發(fā)展看到規(guī)律，算到未來。

這家企業(yè)是我們很熟悉的安踏。

在疫情的這兩年里，安踏股價上漲了4倍，市值最高達5000億港幣，一度超越阿迪達斯，成為僅次于耐克的第二大體育公司。

今年也剛好是安踏成立的三十周年，在2021年12月18日，安踏重磅發(fā)布新十年戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展計劃。

今天我和大家從企業(yè)經(jīng)營者、投資者角度解讀安踏的新十年戰(zhàn)略，為我們自己企業(yè)找到可復制的規(guī)律和模板。

安踏的新十年戰(zhàn)略有三個關鍵詞。

新愿景是“成為世界領先的多品牌體育用品集團”,

新戰(zhàn)略是“單聚焦、多品牌、全球化”；

新價值主張是“創(chuàng)造共生價值”。

這也是企業(yè)文化的三要素：使命（戰(zhàn)略）、愿景、價值觀（價值主張）

我們重點來看戰(zhàn)略部分：

1、“單聚焦”：聚焦在體育用品的黃金賽道和創(chuàng)造消費者價值，堅持做好每一雙運動鞋每一件運動服。

2、多品牌：以安踏和并購的中高端時尚品牌FILA、高端專業(yè)品牌始祖鳥等23個“多品牌”組成矩陣，從專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動三大差異化品牌形成三條增長曲線。

3、全球化：從2015年安踏戰(zhàn)略的“全渠道”，轉(zhuǎn)為了今天市場地位、品牌布局、價值鏈和治理結構的全球化。

安踏這三個戰(zhàn)略，從企業(yè)經(jīng)營者的角度，我們可以轉(zhuǎn)化成三個重要的問題。

1、為什么要聚焦運動產(chǎn)品？其他服裝品類不行？

2、為什么要多品牌？競爭對手李寧不是單一品牌嗎？消費品巨頭寶潔不也在縮減品牌嗎？

3、為什么要從全渠道到全球化，如何才能全球化？像家電行業(yè)的格力，全球化就不如對手美的和海爾做的好。

這三個問題，我們研究團隊都做過深入的分析，每個為什么背后都可以寫一篇萬字長文，重點我和大家分享一下我們的思考，希望對投資者和企業(yè)家都有啟發(fā)。

我平時很喜歡運動，而且是多個運動項目，像羽毛球、高爾夫、乒乓球、網(wǎng)球，我都請過專業(yè)教練、世界冠軍專業(yè)學習過，自然對運動品牌特別留意，尤其是國產(chǎn)品牌的李寧、安踏。

我們研究團隊在篩選行業(yè)里，首先看到的是，運動服裝，是服裝這個成熟產(chǎn)業(yè)里少有的朝陽行業(yè)。

為什么運動服裝跟其他的服裝行業(yè)不一樣呢？

對比發(fā)達國家消費歷程，我們發(fā)現(xiàn)一個數(shù)據(jù)非常有趣。

美國每賣出三件衣服，就有一件是運動服。

運動服占到了整體服裝銷售額的三分之一，運動服的使用場景也正向生活化、時尚化延伸。

這是服裝消費需求的必然趨勢，在歐美國家已經(jīng)非常明顯。

目前在中國這個數(shù)據(jù)只有10%，中國的運動服飾空間還很大，銷售占比也會逐步上升。

上周文章我和大家算過，到2030年，中國有超過10億人達到現(xiàn)在北上廣深的人均可支配收入和消費水平。

2011~2019年運動鞋服行業(yè)規(guī)模復合增長10.71%，2020年受疫情影響，短期增速下滑。

所以，運動服裝行業(yè)還在快速增長，從社會總體的大盤來看，會不斷侵蝕消費者對其他服裝品類的消費預算。

除了市場趨勢和市場空間以外，我更深入思考一個投資者關注的核心問題：

在運動服裝行業(yè)，小公司機會多，還是大公司機會多？

對標美國，最大的服裝公司都是哪家公司？

這個問題不只是投資者思考，企業(yè)經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略的時候都要先想明白。

運動服裝的款式不像時尚服裝多，容易實現(xiàn)標準化，經(jīng)營企業(yè)的朋友都知道，標準化能產(chǎn)生規(guī)模效應，拼的是效率。

大公司最突出的就是能產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢。

作為投資者的手上最大資源：資本，才能發(fā)揮出最大的價值，也就是說運動服裝是適合投資的行業(yè)。

尤其是投資成熟期企業(yè)的投資者，就一定要考慮從能出大公司的行業(yè)去投資。

個性化的就只有小公司、小品牌的行業(yè)，類似設計公司，就不適合我們?nèi)ネ顿Y。

因為戰(zhàn)略的核心是“選擇戰(zhàn)什么？放棄忽略什么”，這就是戰(zhàn)略的定義。

我們看到今天中美兩個最大的服裝公司，都出自運動服裝行業(yè)，美國是耐克，中國2010年之前是李寧，2021年就是單一品牌過百億的安踏。

企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營戰(zhàn)略、投資者投資決策，都可以借鑒這兩個問題——

1、行業(yè)空間和增速？

2、我的行業(yè)容易出大公司，還是容易小公司？

好問題才會有好方向、好結論和好結果！

多品牌還是單品牌？

企業(yè)品牌如何從低端走向高端？

無論是2B還是2C，這兩個都是企業(yè)經(jīng)營者、投資者最關心的問題，我們都知道高端品牌才能產(chǎn)生高經(jīng)營的溢價和利潤。

中國運動服裝的安踏、李寧都是從高性價比切入，主要面向低線城市的消費者。

作為投資者必須理解品牌的升級路徑，才能在轉(zhuǎn)折點把握最好的切入點，享受到品牌升級的經(jīng)營紅利、投資紅利。

我對運動服裝、休閑服裝、電腦、手機等，都從消費者和投資者角度做過長期跟蹤、研究，在我【企業(yè)家必修的投資課】中以可口可樂120年的品牌發(fā)展歷程，分享了【品牌營銷金字塔】的五個層次。

而運動服裝行業(yè)的品牌成長，可以分成三個階段，也是按照這5個層次逐漸推進的。

第一個階段：以功能特性、利益為賣點。

突出產(chǎn)品的專業(yè)性，像籃球鞋、足球鞋等，品牌代言人是專業(yè)運動員，像耐克的籃球明星喬丹。

第二階段：以感情回報、價值觀為主的運動休閑化階段。

運動服裝徹底延伸到了日常穿著領域，用戶不再是為了跑得更快，而是為了穿起來更舒服，符合日常穿著的審美和需求。

像加拿大瑜伽運動品牌Lululemon，不用體育明星做宣傳，而是靠用戶驅(qū)動。

它靠的是瑜伽教練、瑜伽愛好者在社區(qū)里舉辦瑜伽活動，靠用戶口碑和貼近運動的生活方式來打開市場，這兩年也進入了一、二線城市的大商超。

第三階段：運動潮流化。

發(fā)展到這里，服裝已經(jīng)和運動沒有多大的關系。

前幾天我逛李寧專賣店看到的日進斗金系列，就和運動一毛錢關系都沒有。

品牌開始代表潮流，為了彰顯自己的個性，我很潮，我跟別人不一樣。

品牌的代言人也從運動明星轉(zhuǎn)向時尚明星，阿迪達斯的時尚品牌三葉草，代言人是楊穎，安踏的明星代言是王一博、關曉彤，安踏收購的意大利品牌FILA明星代言是黃景瑜、高圓圓、馬思純。

總結三個階段，就是按照【品牌營銷金字塔】的五個層次逐步演化，正如我在百年可口可樂課程里總結的：

可口可樂賣的的不是飲料，賣的是人性！

大家對照自己行業(yè)、公司，看看品牌是不是也按照這樣的發(fā)展路？

在品牌升級的過程中，財務報表上就會體現(xiàn)出營收、毛利率、凈利潤提高，自然在資本市場上的投資價值也會得到提升。

對比安踏和李寧的品牌升級，李寧有奧運冠軍、2008奧運點火者的強IP，采用自有品牌的升級。

安踏沒有運動IP基因，就采用了并購模式，構建品牌矩陣。

像中高端時尚品牌FILA、網(wǎng)球第一品牌威爾遜（Wilson）、高端戶外品牌始祖鳥和滑雪品牌迪桑特。

從2020來開始，安踏并購的中高端時尚品牌FILA，營收占比49.14%，首次高于安踏自有品牌的44.35%。

自然也帶來了安踏比其他競爭對手更高的毛利率、凈利率。

安踏這次跟2015年公司戰(zhàn)略的不同點在于，從“全渠道”轉(zhuǎn)為“全球化”。

安踏收購海外知名品牌，不只是完成自己的品牌矩陣，還為代表中國運動品牌走向世界打下了重要的基礎。

對比家電行業(yè)，海爾并購美國通用的小家電、日本三洋開啟全球化，美的通過并購東芝、庫卡開啟了全球化。

李寧、格力沒有采用并購模式，在全球化上相對前面的品牌就有所落后。

為什么一定要全球化呢？

從投資者角度，我在【新十年·企業(yè)家必修的投資課】中分享巴菲特在1988年投資可口可樂，就是看中全球化帶來的經(jīng)營業(yè)績增長。

同樣，巴菲特2016年投資蘋果公司，也是看到庫克重點開拓中國市場，市場份額從2%上升到最高30%。

全球化的增量，自然帶來了財務指標的營收、利潤的高增長和高投資收益。

今天我從“單聚焦、多品牌、全球化”三個維度分析了安踏的新十年戰(zhàn)略，希望能幫助大家了解未來投資和企業(yè)經(jīng)營的方向。

只有當你找到企業(yè)和投資底層規(guī)律，才能找到最好的解決方案。

歡迎在【新十年·企業(yè)家必修的投資課】，和大家一起“回頭看規(guī)律，抬頭算未來！”