"浙商內(nèi)部講話：博洋“掌門人”——“魔術師”戎巨川（上"）
尊敬的各位浙商同仁：
今天，我們在這里聚集，共同探討博洋集團的發(fā)展歷程和未來方向。今天，我要向大家介紹的是我們博洋集團的“掌門人”——被譽為“魔術師”的戎巨川先生。
戎巨川，一個充滿傳奇色彩的名字，他在商界的每一次亮相都如同一場精彩的魔術表演，讓人驚嘆不已。戎巨川先生，不僅是一位成功的企業(yè)家，更是一位深具遠見卓識的戰(zhàn)略家。
"一、戎巨川的創(chuàng)業(yè)之路"
戎巨川先生的創(chuàng)業(yè)故事，始于上世紀九十年代。那時，他懷揣著夢想，帶著對未來的無限憧憬，毅然投身商海。從一個小小的服裝店開始，戎巨川先生憑借著自己的智慧和勇氣，一步步打造起了博洋集團。
"二、博洋集團的崛起"
在戎巨川先生的帶領下，博洋集團迅速崛起。從最初的服裝行業(yè)，到后來的家居、建材、地產(chǎn)等多個領域，博洋集團實現(xiàn)了多元化發(fā)展。戎巨川先生始終堅信，只有不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
"三、戎巨川的管理哲學"
戎巨川先生的管理哲學可以用“以人為本”四個字來概括。他認為，企業(yè)的發(fā)展離不開人才的培養(yǎng)和團隊的建設。在他的領導下，博洋集團注重員工的培訓和發(fā)展，為員工提供良好的

相關內(nèi)容：

【編者按】

在浙江，博洋品牌家喻戶曉，但其“掌門人”戎巨川卻顯得相當?shù)驼{。

作為寧波博洋控股集團董事長，這位寧波企業(yè)家仿佛有著“魔術師”般的神奇：24歲臨危受命，讓瀕臨倒閉的手帕廠起死回生；32歲注冊“博洋”商標，開啟了品牌之路；45歲開始當“甩手掌柜”，讓公司自由“裂變”……

到2019年，博洋的產(chǎn)值超過了200億元。但戎巨川說，他還有個“博洋夢”，要在未來五年實現(xiàn)1000億元、三年實現(xiàn)3000億元、未來成為萬億企業(yè)。

今年，在一次慈溪新生代企業(yè)家走進博洋活動中，戎巨川打開了話匣子，從博洋的三十多年的發(fā)展歷程說起，分享了他獨特的公司經(jīng)營理念以及這一路走來的感悟。涌金君將要點整理成兩篇，今天推出的是上篇——

1、把天花板捅掉，人才可能就進來了

博洋這個公司，大家看了以后可能會失望，有一點名氣，但廠房這么小，做出來的產(chǎn)品也沒有高新技術的感覺，就是做床單嘛。

博洋的起家更小。我畢業(yè)后分到永豐布廠的時候，老廠房3200平方米，有600多員工，我的工號是604號。還有400多個退休工人。我們當時在做什么？茶巾。其實就是美國人的擦桌布。博洋1958年辦廠，我1982年進廠，近30年的時間，博洋一直做擦桌布，發(fā)展非常難。

（涌金君注：博洋集團前身是寧波永豐布廠，創(chuàng)立于1958年。1982年，戎巨川分配入廠，成為該廠第一位大學生。當時，這個老廠有一百多臺老舊布機、近千名員工，而賴以生存的卻是外貿(mào)加工業(yè)務，輕微的原材料價格波動，稍許的國際局勢變化，都足以讓這個老布廠面臨倒閉的危機。1986年，24歲的戎巨川臨危受命，成為新一任廠長，開始了博洋的第一次創(chuàng)業(yè)。在戎巨川的帶領下，通過開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新渠道，老廠很快擺脫了困境，重新煥發(fā)勃勃生機。如今，這家曾經(jīng)的茶巾加工小廠，已經(jīng)成為涵蓋服飾、家紡、家電、金融、投資、商業(yè)、旅游等多個產(chǎn)業(yè)板塊的“企業(yè)航母”。）

一直到1994年，我和博洋服飾集團董事長吳惠君，同時起步了博洋家紡和博洋服飾的創(chuàng)品牌。博洋家紡創(chuàng)品牌是由我來主導的，吳總是博洋服飾的創(chuàng)始人，他當時23歲。這就進入了博洋的第二階段，開始做品牌、做渠道。

（涌金君注：1994年，戎巨川作了一個震驚業(yè)界的決定——拿出當時堪稱巨款的80萬元資金，引進北京服裝學院畢業(yè)沒幾年，榮獲亞洲青年設計大獎的25歲小伙子吳惠君，開創(chuàng)唐獅服飾新局面。即便在1995年到1997年間虧損幾百萬也依然用人不疑。當“唐獅”裂變出更多服飾品牌后，戎巨川還讓出服飾集團董事長位置，讓吳惠君充分施展才華。）

到2000年，博洋發(fā)現(xiàn)，要贏得更大的發(fā)展，公司在體制上還要有一些變化。當時，家紡和服裝的發(fā)展遇到了瓶頸，吳總多次跟我說，寧波引進世界人才非常困難，引進營銷人才非常困難。

我思考了很長時間，覺得這個問題不在社會，不在別的地方，就在我們這里，在我們腦子里，在我們的做法上。

我跟他說，你23歲來的時候，我32歲。我32歲的時候創(chuàng)業(yè)做博洋家紡，搭平臺讓你來做唐獅服飾。你現(xiàn)在你32歲，要做什么呢？你既要做唐獅的創(chuàng)業(yè)，同時要搭平臺讓別人來創(chuàng)業(yè)。

我們?yōu)槭裁匆贿M人才？是因為我們的天花板太低了。把天花板捅掉，人才可能就進來了。

我說，我就不兼博洋服飾的董事長了，你做董事長，把總經(jīng)理讓掉。這樣，博洋開始了第二代人的裂變，博洋平臺化了。

涌金君點評：《天下無賊》里,葛優(yōu)演的“黎叔”說過一句名言：“21世紀什么最貴?人才!”道理誰都懂，但不是誰都會。博洋當年遇到的人才問題，至今仍是困擾著大量非一二線城市的企業(yè)，尤其是在縣域經(jīng)濟發(fā)達的浙江，企業(yè)對人才饑渴更為嚴峻。

“把天花板捅掉，人才可能就進來了”，戎巨川的做法極具啟發(fā)性，企業(yè)為人才提供更大的發(fā)展空間、更高的天空，其實是企業(yè)與人才的相互成就，最終的結果是雙贏，博洋的發(fā)展就證明了這一點。

2、博洋沒有“下面的公司”概念

博洋現(xiàn)在的公司治理結構，有三個層面：

第一個層面，就是我所從事的工作，是平臺化的“博洋控股有限公司”。控股公司幾乎沒有完整的法人公司能力。它起什么作用呢？我認為是土地和空氣的作用，是“空股”的?？毓杉瘓F認可產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)方案、參與投資，成為產(chǎn)業(yè)公司以后發(fā)展的基礎。

第二個層面，是產(chǎn)業(yè)集團公司。像博洋服飾集團、博洋家紡集團，接下來還會有博洋商旅集團。商旅集團有兩大板塊，是我們內(nèi)部孵化出來的家居、電器板塊。產(chǎn)業(yè)集團公司承擔著產(chǎn)業(yè)管理職責，相對來說具有一定的公司法人能力，但是也不全。

第三個層面，是各產(chǎn)業(yè)公司。比如說，博洋家紡有限公司做實體公司，博洋家紡網(wǎng)絡公司做線上，唐獅網(wǎng)絡公司、唐獅線下公司。公司法人能力最全的，就是這100多家產(chǎn)業(yè)公司。每一家產(chǎn)業(yè)公司的公司成立、公司章程、公司運作等，都完全獨立，不是下屬公司。從資本關系上，產(chǎn)業(yè)公司可能是控股集團的子公司、孫公司，但他們是平等的，甚至這個獨立公司在最上面一層，控股集團是最下面一層。所以我這里沒有“下面的公司”這個概念。

我也不去考察、調研，而是由董事會運作，由總經(jīng)理負責。我們把這樣的文化，叫做“以總經(jīng)理為核心的企業(yè)文化”。

一定要毫不猶豫、堅定不移地，把責任交給總經(jīng)理。我1986年做廠長的時候，24、25歲。當時我對領導的態(tài)度就是“我會有想法管好這個廠的，領導是不是少來聽我的匯報”。

把市場的全部壓力都壓到總經(jīng)理身上。用一個不太恰當?shù)谋扔鳎簝鹤訂枊寢專吹揭粋€姑娘，很喜歡，你看怎么樣？媽媽要說，“這是你的事情”。他又去問爸爸，爸爸說，“在這個問題上，你決定。任何人我們都接受。”他一聽，這個事情壓力很重呀，他就更認真思考這個問題了。我們一定要這樣。

我們既然做了平臺，平臺還是要有一些能力的。博洋控股現(xiàn)在有一兩百人，基本不直接承擔指標，主要有四大塊：財務、審計、研究院、人才部。我們的職能部門沒有權限，不能直接領導產(chǎn)業(yè)公司和子公司的，但是我對他們要求什么呢？底線思維能力、具備賦能的能力。我們的研究院是個智庫，每個部門要有智庫的能力。每個財務、每個成本會計，承擔這么大、這么重的壓力，你在做事業(yè)，你也在創(chuàng)業(yè)，這樣構成了我們各個品牌的競爭力。

這可能是博洋與其他企業(yè)，區(qū)別最大的地方。

涌金君點評：《孫子兵法》中講“五勝”，其中一個“勝”就是“將能而君不御者勝”，主將能力很強，又能遇到一個不加干預的君主，就能獲得勝利。

對各個產(chǎn)業(yè)公司，戎巨川說不是“控股”而是“空股”，樂于當“甩手掌柜”，讓產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)造力自由地發(fā)揮，正契合了“將能而君不御者勝”的理念。

那么，控股公司又如何保持控制力？博洋的做法是將平臺做成“土地和空氣”，用平臺為產(chǎn)業(yè)賦能，讓產(chǎn)業(yè)公司在他核定的跑道上順利向前跑。

3、裂變是公司發(fā)展最有效的法寶

像博洋家紡和唐獅做到十幾億、幾十億規(guī)模以后，分了20多個品類，由小組來做，一個小組就是一家公司，運作都是公司式的，小組長權力非常大。我們稱為“讓聽得見炮聲的人做出決策指令”。

一般來說，做上1億、2億以后，再由一個人來直接管理，效率就會慢慢低下來。此時，就要盡快讓他裂變，總經(jīng)理做董事長，繼續(xù)裂變。

所以，裂變是公司發(fā)展最有效的法寶。

裂變，不斷地裂變。

關于博洋，我吹過三次牛。

第一次吹牛，是在1990年。我1986年做廠長的時候，只有幾百萬的銷售額，1990年實現(xiàn)了1011萬，我就吹牛了。我說，若干年后，要達到1個億和10個億。10個億就是100倍，為了這個牛，我想盡辦法要創(chuàng)品牌、建渠道。其實，當時外貿(mào)多好做呀，但我想必須要建渠道。

兩千零幾年，我又吹牛了，要實現(xiàn)100個億。我們就用平臺化來做，去年做到了206億。第二次吹牛的時候，我自己算好了時間，準備45歲“半退休”、60歲正式退休。現(xiàn)在，45歲半退休實現(xiàn)了，平臺化以后我就“空股”公司了，幾乎沒有開過工作會議。

今年5月23日是第三次。我認為今年國家社會發(fā)展很需要我們這樣的企業(yè)挺身而出，我們也很有機會挺身而出，因為在品牌發(fā)展上和電商發(fā)展上，我們都具有優(yōu)勢，或者說具有更大的空間。所以，我們成立了兩個領導小組：電商領導小組、品牌領導小組。兩個小組長，都不是原來的大老總，都是子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理級別的。領導小組不對董事長負責，而是對博洋控股董事會負責。這兩個同事，也被任命為控股公司的副總裁，一個是首席品牌官，一個是首席運營官。

在這個會上，我又吹了一次牛：五年實現(xiàn)1000億、三年實現(xiàn)3000億，二十年更長時間里10000億不封頂。

可能嗎？現(xiàn)在博洋是200億，每年要50%的速度增長，我認為正常情況下不可能，必須要有體制性的改革，通過裂變的方式，通過吸引更多優(yōu)秀人才、更多優(yōu)秀的合作伙伴，成為優(yōu)秀的市場開拓者、合作者，來發(fā)展我們的產(chǎn)業(yè)。

是否能實現(xiàn)呢？現(xiàn)在可能是吹牛，但我認為這是夢想。

中國夢就是靠夢想和努力來實現(xiàn)的。這是中國夢，是博洋夢，是在座每一個人的夢想。

涌金君點評：通過體制機制調整，博洋讓有能力的人有熱情、有途徑跳出來去創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新。通過不斷地裂變，博洋把更多的創(chuàng)新力量解放出來。

在去年底接受涌金君采訪時，戎巨川就曾提到“讓創(chuàng)新者去做創(chuàng)新的事，把困住自己的繩子解開，也就把困住別人的繩子解開了”。近年來，“博洋”的發(fā)展壯大，靠的正是這個不斷地“創(chuàng)新裂變”的法寶。

浙江新聞客戶端 |記者 方臻子