2025年3月，一則消息在資本市場掀起波瀾：美的集團清倉了持有近十年的小米股票，套現總額近20億元，獲利約5.6億元。這看似普通的資本操作，卻暗藏兩家巨頭從“共生”到“博弈”的商業(yè)邏輯轉變。這場跨越十年的博弈，不僅是中國智能生態(tài)鏈競爭的縮影，更是傳統(tǒng)制造業(yè)與互聯網新勢力碰撞的鮮活樣本。

一、從“雙向奔赴”到“分道揚鑣”：盟友關系的十年嬗變

2014年，美的與小米的牽手曾被視為“傳統(tǒng)制造業(yè)+互聯網思維”的典范。彼時，美的擁有全品類家電制造能力，而小米手握智能生態(tài)鏈入口和年輕用戶流量。雙方的合作邏輯清晰：美的為小米代工智能家電，小米則幫助美的加速智能化轉型。方洪波曾公開表示：“融入時代系統(tǒng)是必然選擇?！?/p>

然而，蜜月期僅維持數年。2016年，雙方嘗試打通“美居”與“米家”App數據，甚至聯合開發(fā)支持小米手環(huán)聯動的空調。但一場人才糾紛成為轉折點——美的派駐小米的技術團隊集體跳槽至后者，直接導致合作信任破裂。此后，美的轉向華為鴻蒙生態(tài)，小米則扶持長虹代工，雙方漸行漸遠。

更深層的矛盾在于戰(zhàn)略目標的錯位。美的希望借助小米生態(tài)實現從“硬件制造商”向“智慧服務商”的轉型，而小米則將美的視為供應鏈環(huán)節(jié)的代工方。這種角色認知的差異，為日后的競爭埋下伏筆。

二、清倉背后的三重邏輯：財務、競爭與戰(zhàn)略轉型

1. 財務投資的周期性退出

美的對小米的投資本質是財務性持股。2015年以12.73億元成本入場，經歷小米上市后的股價波動，最終通過分批套現實現約44%的收益率。尤其在2024年小米股價攀升至34.5港元時清倉，符合“獲利了結”的資本邏輯。不過，戲劇性的是，2025年小米股價一度飆升至59.45港元，讓美的被調侃“少賺40%”。但正如投資顧問所言：“鎖定收益遠比追求最高點更符合企業(yè)穩(wěn)健性原則。”

2. 業(yè)務重疊的競爭壓力

小米家電業(yè)務的狂飆突進，直接威脅美的基本盤。2024年，小米空調出貨量680萬臺，線上市場份額達11.77%，躋身行業(yè)前三；其冰箱、洗衣機增速均超30%，價格帶與美的子品牌華凌高度重合。更關鍵的是，小米以“極致性價比+智能互聯”模式，持續(xù)擠壓傳統(tǒng)家電利潤空間。美的不得不通過補貼降價應對，導致空調業(yè)務凈利潤率持續(xù)承壓。

3. 戰(zhàn)略路徑的徹底分化

美的近年加速向ToB業(yè)務轉型，2024年相關收入突破千億，占總營收25.67%，重點布局工業(yè)機器人、新能源車零部件等領域。而小米仍以ToC業(yè)務為核心，手機+汽車貢獻超60%收入，生態(tài)鏈依賴C端流量。這種“B端深耕”與“C端擴張”的路徑差異，使得資本層面的切割成為必然。

三、生態(tài)鏈戰(zhàn)爭的啟示：從共生到博弈的必然性

美的與小米的關系演變，揭示了中國商業(yè)生態(tài)鏈進化的深層規(guī)律：

1. 流量入口爭奪決定話語權

小米憑借9億臺IoT設備激活量和“米家App”入口，牢牢掌控智能家居流量，而美的M-Smart系統(tǒng)僅覆蓋1億臺設備。這種生態(tài)主導權的失衡，迫使美的必須另尋合作伙伴（如華為）以重構競爭力。

2. 跨界競爭改寫行業(yè)規(guī)則

小米以“硬件+軟件+服務”模式顛覆家電行業(yè)，用互聯網思維降維打擊。其空調線上均價2229元，比同類產品低10%-15%，通過犧牲硬件利潤換取生態(tài)用戶。這種打法倒逼傳統(tǒng)廠商加速智能化投入，但也引發(fā)行業(yè)利潤率整體下滑的隱憂。

3. 資本紐帶難抵利益沖突

騰訊減持京東、阿里拋售小鵬等案例表明，當被投企業(yè)成為直接競爭對手時，資本聯姻必然破裂。美的清倉小米，正是這種“競合悖論”的典型體現。

四、未來戰(zhàn)局：汽車戰(zhàn)場的新維度對決

雙方在新能源汽車領域的布局，預示競爭將進入新階段：

小米選擇“造車革命”：SU7系列首年交付13.68萬輛，2025年目標35萬輛，計劃通過“軟件定義汽車”復制手機成功模式。

美的專注“幕后賦能”：與蔚來合作研發(fā)新能源車零部件，通過熱管理系統(tǒng)、自動化產線等技術滲透產業(yè)鏈上游。

這種“終端品牌VS供應鏈技術”的對決，實則是兩種商業(yè)哲學的碰撞：小米追求用戶生態(tài)閉環(huán)，美的則試圖以制造優(yōu)勢構建B端護城河。值得關注的是，美的已在海外建設新能源汽車零部件工廠，而小米加速布局自動駕駛技術，未來不排除在海外市場再度短兵相接。

五、傳統(tǒng)巨頭的轉型困局與破局之道

這場清倉事件折射出傳統(tǒng)制造企業(yè)的集體焦慮：

1. 智能化轉型的“路徑依賴”陷阱

美的早期希望通過合作快速獲取智能化能力，卻未能在自有生態(tài)建設上形成突破。反觀海爾通過卡薩帝品牌實現高端化突圍，證明“自主創(chuàng)新”比“借船出?！备呖沙掷m(xù)性。

2. ToB轉型的“平衡術”挑戰(zhàn)

美的ToB業(yè)務增速雖快，但智能家居基本盤仍面臨小米侵蝕。如何避免“新舊業(yè)務互相掣肘”，需要更精細的資源調配能力。例如，格力通過光伏空調實現能源業(yè)務突破，或是值得參考的差異化路徑。

3. 全球化戰(zhàn)略的“成本墻”

美的年報強調“縮小海外與國內制造成本差異”，但小米通過輕資產模式（代工+互聯網營銷）已實現家電出海。傳統(tǒng)巨頭如何將制造優(yōu)勢轉化為全球品牌溢價，仍是待解難題。

結語：沒有永恒的敵人，只有永恒的利益

美的與小米的十年博弈，本質是商業(yè)生態(tài)鏈從“互補共生”到“多維競爭”的必然進化。這場清倉事件并非終點，而是新一輪競爭的開始。對于行業(yè)而言，這種競爭將加速智能化、全球化進程；對消費者而言，更優(yōu)質的產品與更激烈的價格戰(zhàn)或將并存。而美的與小米的未來，或許正如方洪波所言：“深海、淺海都要敢于去。” 在商業(yè)的汪洋中，沒有誰能永遠避開風浪，唯有持續(xù)進化者方能破浪前行。