文｜無相商業(yè)趨勢

10年前，提到安踏這個品牌，很多人的印象可能只是：

國產(chǎn)貨，還不錯，但和阿迪、耐克不能比。

10年后的今天再看安踏，你會發(fā)現(xiàn)，其市值已經(jīng)是李寧的5倍，并且一度超越阿迪達斯，業(yè)績增速也超越了耐克。

現(xiàn)在的安踏，已經(jīng)不僅僅是安踏，它的旗下還擁有意大利運動品牌FILA(斐樂)、韓國高端戶外品牌KOLON SPORT（可?。?、亞瑪芬體育、NBA合作伙伴的球類品牌Wilson、戶外王者始祖鳥等一系列國際大牌。

可以說，今天的安踏在運動品牌的地位，就像大眾在汽車中的地位一樣，已經(jīng)成為和耐克、阿迪并肩的世界三大運動品牌。

從晉江的小鞋廠到世界級企業(yè)，安踏是怎么做到的？

上世紀(jì)80年代，改革的春風(fēng)吹到了福建晉江，那時候的晉江有一批手藝人，憑借祖輩的技藝，開始代工海外運動品牌的產(chǎn)品。

但代工這件事，終究是賣個苦力。

1987年，17歲的晉江少年丁世忠?guī)е?00雙家鄉(xiāng)鞋，單槍匹馬來到北京的西單商場大門口賣鞋。

由于質(zhì)量好，回購率高，很快丁世忠就在北京立足。

在這個過程中，丁世忠深感晉江制造已經(jīng)走向全國，但晉江鞋類品牌卻默默無聞。

怎么能擁有自己的品牌？

北漂四年后，丁世忠?guī)е嵉降?0萬回到家鄉(xiāng)，創(chuàng)建了安踏——“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實地”。

從此，晉江鞋幫翻開了“只做鞋，不做品牌”歷史，也開啟了中國運動品牌嶄新的一頁。

1991年，在很多鞋廠還沒有品牌的時候，安踏就在國內(nèi)推行品牌代理分銷，開設(shè)專賣店，和同行之間，拉開了企業(yè)經(jīng)營上的差距，銷售額逐年倍增。

為了進一步打開銷量，讓中國品牌得到市場和世界的認可，1999年，安踏拿出了整整一年的利潤，簽下了當(dāng)時的乒壇名宿孔令輝。

隨著孔令輝在悉尼奧運會奪冠，一句“我選擇，我喜歡”的廣告詞，讓安踏變成了家喻戶曉的民族品牌，當(dāng)年的營業(yè)額，也直接從2千多萬飆升到2個億。

同時也敲開了世界市場的大門，讓很多國外運動愛好者認識到了安踏。

2007年，安踏在港交所成功上市，敲鐘儀式上，丁世忠感慨道：

“上市幫助安踏完成了質(zhì)的改變，讓我們成為擁有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公司。不僅讓世界看見了我們，也讓我們面向了世界?！?/p>

2009年，安踏成為中國奧委會合作伙伴，乘著中國體育事業(yè)雄起的東風(fēng)，把目光瞄向了世界，并在那一年花費4億元收購了意大利的時尚運動品牌FILA（斐樂）在大中華區(qū)的商標(biāo)權(quán)和經(jīng)營業(yè)務(wù)，正式開啟了集團化的戰(zhàn)略。

如果說，安踏從白牌到國內(nèi)的NO.1，憑借的是人口的紅利。

那么安踏的第二個階段，則是企業(yè)戰(zhàn)略的升級。

其實當(dāng)年和安踏一起跑出來的民族運動品牌有很多，比較知名的就有特步、李寧、361、中國喬丹等。

但隨著各家門店數(shù)量的粗放擴張，以及行業(yè)的內(nèi)卷，整個運動服裝行業(yè)都在10年之后，迎來了庫存危機。

與此同時，當(dāng)時的國人還是以穿阿迪、耐克為榮，對洋品牌的迷信和依賴并沒有隨著國產(chǎn)品牌的出現(xiàn)而消退。

耐克、阿迪長期占據(jù)高端市場，中低端市場還有一眾對手分食。

在此情況下，安踏出現(xiàn)了上市后首次業(yè)績下滑。

如何與國際品牌競爭？如何拉開與國產(chǎn)品牌的差距？

面對庫存危機，安踏意識到，要破除魔咒，必須要超越魔咒。

在組織架構(gòu)上，安踏以消費者為核心，建立起更加規(guī)范化、國際化的運營管理模式。

取消了中間層級，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，讓公司對接加盟商，實時獲取商店零售和存貨情況，同時把握電商機遇，推行柔性供應(yīng)系統(tǒng)。

這個戰(zhàn)略，幫助安踏2014年率先走出了庫存調(diào)整，此后一直保持兩位數(shù)的增長。

在產(chǎn)品端，安踏斥資重金投入研發(fā)，不斷縮小和國外大牌之間的差距。

通過長期與國內(nèi)頂尖科研院校與專家的合作，積累了大量的專利壁壘。

從兩組數(shù)據(jù)，就能窺見當(dāng)前安踏的產(chǎn)品力：

一、過去5年，安踏在運動科技上的投入約30億，居中國品牌之首，研發(fā)投入比，為同類企業(yè)第一。

二、在中、美、日、韓、意等地建立了全球五大設(shè)計研發(fā)中心，研發(fā)專家團隊來自18個國家和地區(qū)，規(guī)模超200名。

出眾的品質(zhì)，讓安踏的市場口碑逐年攀升，打破了很多國人對于國貨質(zhì)量的羅生門質(zhì)疑。

在冬奧會和奧運會上，安踏已經(jīng)成了谷愛凌、武大靖等明星選手的選擇。

當(dāng)然，最成功的，還是安踏的一系列精彩的國際化收購動作。

在2009年收購FILA后，安踏在此后10多年里，逢低買下了迪桑特、可隆，始祖鳥等品牌。

這些品牌在國外都享有極高的聲譽。

隨著并購的完成，安踏不僅豐富了自己的技術(shù)魚池，提升了品牌的形象。

更是完成了品牌對于主要運動場景（專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動）的全覆蓋。

從品牌價值落地，到商業(yè)模式賦能全球，再到對外輸出安踏文化。

在完成“中國第一”的目標(biāo)后，今天安踏已經(jīng)向全球市場發(fā)起了全面進攻。

凡是過往，皆為序章。

在國內(nèi)市場，安踏的經(jīng)營已經(jīng)是天花板級別，不僅是中國運動市場唯一能做到大規(guī)模直營的企業(yè)，而且還在不斷拿下耐克、阿迪達斯的市場，拿走這些國外大牌的核心用戶群體。

從數(shù)據(jù)看，2024財年第三、四季度（2023年12月至2024年5月），耐克大中華區(qū)的營收是39.84億美元（約合280多億元人民幣），全年收入75億美元，同比增長8%。

而在2024年上半年，安踏同比增長則達到了13.8%，收入達到337.4億元人民幣，超過了耐克中國50多億元人民幣。

所以現(xiàn)在投資市場開始流傳一個公式：

1個安踏=1.2個耐克中國=2.4個李寧=2.6個阿迪中國。

從發(fā)展趨勢來看，以安踏為代表的中國運動品牌不僅做到了市場體量的超越，也做到了產(chǎn)品力和銷售管理體系的多方位超越。

在這個局面下，安踏還要怎么進化？

從近年的動作看，安踏的第三階段，是打造“安踏文化”。

“just do it”，這是耐克的廣告詞，也是幾十年來，耐克對外輸出的運動文化。

中國的運動精神是什么，企業(yè)目標(biāo)是什么？市場對安踏有著更高的期待，安踏也在用行動。

16年來，安踏一直支持奧運工作，積累了不少為國家運動員研發(fā)的核心技術(shù)資產(chǎn)。

而這些年我們也看到安踏把這些技術(shù)資產(chǎn)下放到普通產(chǎn)品線上：

比如安踏綜訓(xùn)的冰絲T、羽絨風(fēng)衣等產(chǎn)品，就是采用國家隊同款的“冰膚科技”、“熾熱科技”等技術(shù)。

比如安踏基于“氮科技”平臺的C系列專業(yè)競速跑鞋，就是為專業(yè)馬拉松選手打造的。

現(xiàn)在看，這些尖端科技已經(jīng)逐漸面向市場的商品轉(zhuǎn)化，而且在價格上，擁有同級別中相當(dāng)強的競爭力。

從“競技”到“消費”、從“專業(yè)”到“大眾”、從“稀缺”到“普及”。

安踏的使命，就是讓更多人的都能享受“國家隊同款”，讓運動的快樂普惠到每一個人身上。

讓每一款產(chǎn)品、每一次服務(wù)都能引發(fā)消費者共鳴，講好中國運動品牌的故事。

從晉江的小鞋廠到世界的運動巨頭。

這是一個鼓舞人心的故事，也是一個永不止步的故事。