我們來探討一下運(yùn)動品牌當(dāng)前面臨的“成長煩惱”，以Lululemon的暫時(shí)性低谷和新興品牌的迅猛崛起為案例，分析這個行業(yè)的動態(tài)與挑戰(zhàn)。
"運(yùn)動品牌的“甜蜜”煩惱：規(guī)模擴(kuò)大帶來的新挑戰(zhàn)"
運(yùn)動品牌，尤其是那些成功塑造了獨(dú)特文化和社群價(jià)值的品牌，近年來經(jīng)歷了前所未有的增長。這背后是健康生活方式的普及、消費(fèi)升級、數(shù)字化營銷的成功以及全球化戰(zhàn)略的拓展。然而，伴隨著體量的急劇擴(kuò)張，這些品牌也步入了一個新的發(fā)展階段，面臨著獨(dú)特的“成長煩惱”——即如何維持增長勢頭、平衡規(guī)模與利潤、鞏固品牌價(jià)值并應(yīng)對日益激烈的市場競爭。
"Lululemon的“低谷”：周期性調(diào)整與內(nèi)部挑戰(zhàn)"
Lululemon，作為運(yùn)動休閑領(lǐng)域的代表，曾憑借其高品質(zhì)、時(shí)尚化和社群營銷，實(shí)現(xiàn)了驚人的增長，市值一度突破千億美元大關(guān)。然而，近年來，這家曾經(jīng)“不愁沒生意”的品牌也出現(xiàn)了明顯的增長放緩甚至?xí)簳r(shí)的“低谷”，主要表現(xiàn)在：
1. "增長放緩：" 相比前幾年的兩位數(shù)增長，Lululemon的營收和利潤增速有所放緩，甚至出現(xiàn)下滑，引發(fā)市場對其增長動力的擔(dān)憂。 2. "庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)：" 過去幾年對擴(kuò)張和庫存的過度樂觀，疊加宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和消費(fèi)者需求波動，導(dǎo)致部分庫存可能面臨貶值壓力。 3. "創(chuàng)新與產(chǎn)品線壓力：" 如何

相關(guān)內(nèi)容：

文 | 硅谷101

消費(fèi)行業(yè)有條做品牌的方法論是，你需要找個盡可能細(xì)分的切口、面對盡可能細(xì)分人群提供產(chǎn)品和服務(wù)。但關(guān)于品牌從0到1、從1到10闖出來之后，怎么繼續(xù)保持增長卻成了難題。

lululemon就碰到了這樣的困境，它靠給super girl提供瑜伽褲起家，還成了全球第三大百億美元單一運(yùn)動品牌，規(guī)模僅次于耐克和阿迪達(dá)斯。

但因?yàn)樾聲x品牌的沖擊，以及在擴(kuò)張品類和人群的過程中不再獨(dú)特，lululemon正在經(jīng)歷增速見頂，股價(jià)降到了過去62月以來的新低。

伴隨lululemon的潮起潮落，運(yùn)動品牌行業(yè)正在發(fā)生一些變化，Alo Yoga、Vuori等新興品牌突飛猛進(jìn)， 跑鞋正在成為 全球增速最快的細(xì)分鞋服品類之一，低調(diào)老牌選手亞瑟士在疫情后增長迅猛，連運(yùn)動品牌面向大眾的敘事邏輯都正在發(fā)生變化……

本期《硅谷101》，主播麻花將對話懶熊體育的內(nèi)容負(fù)責(zé)人鄭浩榕，探索體育戶外運(yùn)動的業(yè)務(wù)邏輯與暗流涌動：上一代新星為什么走向低谷，新品牌靠著什么迅猛狂飆，這個品類又會有怎樣的成長煩惱。它們的起起落落可能不只是公司本身戰(zhàn)略的問題，更關(guān)系著人們怎么參與運(yùn)動、又怎么消費(fèi)和享受運(yùn)動。

以下是這次對話內(nèi)容的精選：

01 lululemon的增長瓶頸：紅利見頂，對手緊逼

麻花：lululem on一季度 的凈利潤同比下滑2.1%，它們這是2021年以來第一次凈利潤下滑。同時(shí)中國的同店銷售額已經(jīng)從去年同期的增長 26% 降速到7%。想問一下你是怎么看待lululemon增速見頂?shù)倪@個問題的呢？

來源：WSJ

鄭浩榕：lululemon作為一個女裝起家的品牌，從成立到現(xiàn)在，在25年的時(shí)間內(nèi)賣到了100億美金。這是非常強(qiáng)的。它在大概十年前開始做男裝，而男裝做到頭也就是25個點(diǎn)左右，之后很難往上爬。鞋類以及其他類目最多到15個點(diǎn)。它是靠運(yùn)動功能特質(zhì)做出來這家女裝，在這個變化非?？斓漠a(chǎn)業(yè)里要做到這個體量是非常難的。

lululemon的波動性主要是兩個原因。第一個是女裝的上限比男裝要高，而當(dāng)這個速度跑起來非?？斓臅r(shí)候， 帶來的問題就是波動非常大。第二個就是人群以及時(shí)代的變化。lululemon其實(shí)也是踩中時(shí)代的紅利。之前它們創(chuàng)始人Chip Wilson自己也有講，他做這個是來源于在97、98年的時(shí)候看到了當(dāng)時(shí)的新女性。

基于這個人群觀察，他將她們梳理為super girls。而這個人群是在變化的。再者就是時(shí)代的變化，我舉個關(guān)于Alo定位的例子，有評論曾經(jīng)開玩笑說，Alo定位是lululemonlemon用戶的女兒。

麻花：Alo的用戶的定位是lululemon核心用戶的女兒，年輕一代?

來源：Alo

鄭浩榕： 對，但是蠻有意思的一個點(diǎn)就是Chip Wilson后來說 super girls的定位差不多是在24-35歲之間?，F(xiàn)在正好25年過去了，當(dāng)時(shí)出生的人就長到了這個年紀(jì)，但是不一定是super girls的女兒。我認(rèn)為這個是代際問題，但是super girls這個人群肯定還是存在的。但是你看現(xiàn)在Alo去切割市場的時(shí)候講的概念是It girls （指的是在某個時(shí)期特別受關(guān)注、被認(rèn)為有時(shí)尚影響力、性感魅力或潮流感的年輕女性）或者白女，又變了一個思潮。而lululemon現(xiàn)在只是在過品類，往一個更傳統(tǒng)的大公司去轉(zhuǎn)。

lululemon的問題就是消費(fèi)者的身份認(rèn)同是否一直在弱化？曾經(jīng)的紅利是不是在消失？另一個點(diǎn)就是，lululemon在13、14年進(jìn)軍中國的時(shí)候恰好趕上經(jīng)濟(jì)上行期，當(dāng)時(shí)的女性更可能對品牌產(chǎn)生認(rèn)同感?，F(xiàn)在整個環(huán)境變化之后，是否還能有這種認(rèn)同感？這點(diǎn)是存疑的。如果品牌在出現(xiàn)這種問題后沒有對用戶定位進(jìn)行延展，很可能會遇上一些新問題。

麻花：它在北美的增長見頂可能是因?yàn)槭裁矗?/p>

鄭浩榕：剛才我說的兩個都有，包括北美消費(fèi)大環(huán)境也在改變。另一個點(diǎn)就是來自對手的沖擊，比如Alo和Vuori。

來源：Vuori

關(guān)于這個有兩點(diǎn)值得注意。第一點(diǎn)是從商業(yè)競爭角度出發(fā)，因?yàn)锳lo和Vuori這兩個品牌在北美的門店都是追著lululemon開的。它們在國外拓展的時(shí)候也用的是這個策略，未來在中國會不會也是這樣呢？這相當(dāng)于直接搶奪lululemon的客群，在lululemon完成市場教育后，Alo和Vuori就踩著它的肩膀上去。

這也和我剛剛說的女裝有關(guān)系，當(dāng)女性消費(fèi)者在買了你二十年之后，確實(shí)會產(chǎn)生一定疲勞感。所以當(dāng)類似品牌在周邊出現(xiàn)時(shí)，會導(dǎo)致一部分客流的丟失。

另一個值得注意的點(diǎn)就是Vuori一開始是以男性的lululemon這個定位起家的，但是它們在2018年推出女裝，并且官方是說它們用三年時(shí)間將女裝比例做到了50%。這說明他的產(chǎn)品很快吸引到了女性用戶，并且不用做太多市場教育的工作。

來源：Vuori

去年外界對Vuori的營收評估大概是在10億美金，Alo大概是在15億美金。大家以為Alo是爆火的新牌子，但是它其實(shí)是在2007年成立，到2020年?duì)I收才大概到2億美金左右。但是用5年時(shí)間將主要增長做到了15億美金，這是非常夸張的。

這兩個牌子的營收加起來，假設(shè)有一半份額是從lululemon吃掉的，以lululemon現(xiàn) 在100億美金的收入來說，它們大概可以吃掉15%左右的份額。這可能就是直接對手對lululemon的沖擊 。同時(shí)北美作為兵家必爭之地，垂類品牌競爭是很激烈的。近五年其他垂類品牌的崛起也吃掉了lululemon一定份額。所以說，lululemon的這個問題有它本身的，也有來源于競爭對手的。

麻花： 明白，所以在 談到lululemon困境的時(shí)候，主要就是幾個點(diǎn)。一個是lululemon本身定位在運(yùn)動功能女裝，而女裝本身是一個做到百億再往上走就比較難的一個品類，可能會增長得很快，但是天花板也就在那。第二個點(diǎn)是你提到了lululemon品牌泛化以及新品牌沖擊的問題。

02 運(yùn)動品牌的周期宿命，難逃的擴(kuò)張陷阱

麻花：lululemon現(xiàn)在這個情況讓我很容易聯(lián)想到安德瑪。它的創(chuàng)始人以前是打橄欖球的，品牌的拳頭產(chǎn)品是速干衣，安德瑪創(chuàng)立之后曾經(jīng)連續(xù)很多年每年的營收增速都在20%以上，在美國的市占率還曾經(jīng)一度超過了阿迪達(dá)斯。

來源：Under Armour

但現(xiàn)在去看，它去年賣了52億美元，營收同比下滑了9%，還虧了2億美元。股價(jià)最高是到過50多美元，現(xiàn)在也就6、7塊錢。

我個人會覺得lululemon和安德瑪還是有一點(diǎn)相似，因?yàn)樗鼈儎?chuàng)立的時(shí)間都差不多，一個是1996年，一個是1998年。做的都是垂類人群，單一品類起家，而且都一度被認(rèn)為是要搶阿迪和Nike的飯碗，突然之間都增長不上去了。你覺得這是不是垂類運(yùn)動品牌想要進(jìn)一步去尋求增長時(shí)很難避免的一個成長煩惱呢？

鄭浩榕：它們之間確實(shí)有點(diǎn)鏡像的情況。安德瑪是做上衣起家，偏男性健身，之后切入了橄欖球、籃球、跑步以及女性。lululemon是褲子起家，偏女性瑜伽。它其實(shí)也做健身跑步，包括高爾夫，也切入男性領(lǐng)域。但是我如果回頭看，我會覺得安德瑪在2010年左右是高峰。后面的這十年，我的理解是安德瑪太想進(jìn)步了。安德瑪跟lululemon有一個相同問題，就是安德瑪?shù)膭?chuàng)始人Plank，外界后來對他認(rèn)知會覺得他在13、14年之后太想快速擴(kuò)張，想趕緊上規(guī)模，趕緊把自己的體量做起來。

但是有個問題就是，那個時(shí)候正好它作為一個美國公司，切入的那幾個板塊在北美全部都要跟Nike去正面抗衡。你作為一個新秀去跟一個老大在北美大本營去跟它對抗，我覺得當(dāng)時(shí)是承壓很大，明顯沒法跟Nike真正地去在各方面的投入上去匹配。

安德瑪在籃球跟跑步上的產(chǎn)品開頭都不錯，但是即便現(xiàn)在安德瑪?shù)幕@球還有庫里這張牌，庫里也快退役了，而且它也只有庫里。安德瑪跑步剛起家的時(shí)候，其實(shí)口碑也都還行，但是就是后勁不足以及女性產(chǎn)品口碑也不好，導(dǎo)致后面整個的定位又越來越模糊。

還有一點(diǎn)就是海外市場也沒有去幫它補(bǔ)充一點(diǎn)及時(shí)的營收跟利潤，導(dǎo)致它很快在15、16 年之后開始進(jìn)入了惡性循環(huán)，為了處理多余的庫存就不斷打折，進(jìn)奧萊，最終導(dǎo)致利潤下滑又拉低了品牌檔次。這也導(dǎo)致它沒有余力去吃到運(yùn)動休閑風(fēng)和戶外的這些紅利。它利潤都不行了，自己內(nèi)部的Plank又出了點(diǎn)事，到后來又被SEC（U.S. Securities and Exchange Commission的縮寫，譯為“美國證券交易委員會”）去查，風(fēng)波不斷。

相比而言，lululemon目前的狀況要比它好。第一就是lululemon的男性產(chǎn)品以及在男性之間的口碑是要比安德瑪在女性方面做的好的。第二就是海外中國市場整體也還行，能夠支撐lululemon有很好的一個增長點(diǎn)。lululemon的管理團(tuán)隊(duì)從17、18年之后也相對穩(wěn)定。我覺得它們處境是相似的， 但是lululemon內(nèi)部肯定也知道要有前車之鑒，實(shí)際上就是看最后怎么在市場上去做真正的突破。

麻花：你有接觸過真的能夠克制住不去進(jìn)步的品牌嗎？

鄭浩榕：我們來看家族企業(yè)，可以看New balance和布魯克斯。布魯克斯曾經(jīng)也想過，但是后面也收回來了?，F(xiàn)在在北美做得不錯，但是后面也慢慢出來了。我不好判斷這是不是克制。New balance這個百年品牌一直是以跑步為主，當(dāng)然近幾年也能看到它們在做其他品類，所以不能完全說是克制。

來源：New balance

嚴(yán)格來說我覺得很難。因?yàn)檎驹诶习宓慕嵌?，其一是大家都有危機(jī)感，有想要往上走的雄心。其二是不進(jìn)則退，當(dāng)你想克制自己的時(shí)候，市場不允許你這樣克制。

麻花：那我們再說兩個品牌，絕對不是家族企業(yè)，也絕對不克制，就是Nike和阿迪達(dá)斯。Nike前兩年的業(yè)務(wù)是很不理想的，但是因?yàn)樽罱鼡Q了一個新的CEO，業(yè)績和股價(jià)都開始有所好轉(zhuǎn)。阿迪達(dá)斯之前也是經(jīng)歷了比較嚴(yán)重的庫存危機(jī)，但是現(xiàn)在又成功地把自己包裝成了運(yùn)動品牌里面最潮的那一個，為什么阿迪達(dá)斯和Nike可以熬過那么多輪的波動周期呢？

來源：Nike

鄭浩榕：大概在1950年左右，亞瑟士跟阿迪誕生了。阿迪兄弟分家有了彪馬，亞瑟士后來就孕育了Nike。等到大概是70到80年代的時(shí)候，Nike在北美先后打敗了匡威跟阿迪，然后在跑步，籃球市場上慢慢起來，1984年簽了喬丹之后，正式進(jìn)入上升期。那個時(shí)候后面第一個出來挑戰(zhàn)的是銳步，它是一個通過釘鞋起家的英國牌子。

來源：Puma

但很多人不知道銳步是最早的在女性運(yùn)動這個領(lǐng)域抓住機(jī)會的品牌，它是通過女性健美操這個風(fēng)潮進(jìn)入美國的。之后它很快就跑去做籃球，也曾一度威脅到了Nike跟阿迪在美國的情況，但是后來的命運(yùn)就是阿迪就直接把它給收了。阿迪覺得說，反正我收了你，正好可以跟Nike去對抗，沒想到最后效果不好。

來源：Reebok

第二個挑戰(zhàn)者就是剛才說的安德瑪了，1996年誕生，2010年左右是它的巔峰，就在后面這十年對抗沒有跟上，挑戰(zhàn)失敗。再往后就是lululemon，大家其實(shí)很多時(shí)候說的是lululemon市值最高的時(shí)候比阿迪高，但是你如果只看營收這個大盤子的話，其實(shí)這30年來只有Nike跟阿迪能夠真正地形成對決。阿迪也是從足球起家的，Nike是跑步起家，它們也是一個單一品類、單一人群起家的，擴(kuò)品類、擴(kuò)區(qū)域。

麻花：對，但是為什么它們行了呢？

鄭浩榕：我覺得一方面就是說我們說的時(shí)代紅利，在它們更早之前，體育在全球都沒有這么大的影響力。最重要的一個點(diǎn)還是體育營銷這個事情。在70到80年代整個的電視轉(zhuǎn)播還有媒體環(huán)境的變化之下，職業(yè)體育的發(fā)展把環(huán)境重塑了。

其實(shí)你說更早誕生的亞瑟士、匡威、銳步、卡帕這些老的牌子，反而出現(xiàn)得太早了，所以它們后面的命運(yùn)比較顛簸。但是Nike跟阿迪正好抓住了60到80年代這一波的世界潮流。它們抓住了體育資源還有傳播資源，我覺得這個是最重要的。你回到產(chǎn)品上說，它們真的是比其他品牌強(qiáng)很多嘛？我覺得這未必，但是在當(dāng)年那個時(shí)候，它們在體育資源跟傳播資源的利用上成功幫它們建立了近半個世紀(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢。

這種頭部效應(yīng)就是運(yùn)動鞋服領(lǐng)域跟別人的很大不同了，一旦站住了這個位置，那就是站住了。當(dāng)然也有挑戰(zhàn)它們的人，但是要不就是自己沒有扛住，要不就是被收購了。

所以它們在擴(kuò)品類、擴(kuò)區(qū)域的過程中，第一就是擴(kuò)品類。它們產(chǎn)品線和牌多。第二個就是擴(kuò)區(qū)域。Nike和阿迪作為最早吃到亞洲跟中國紅利的品牌，每次在北美或者是歐洲遇到收入問題的時(shí)候，它們經(jīng)常會把中國拿來作為一個保持增長的來源。阿迪跟Nike確實(shí)是最早進(jìn)來，而且也在中國市場拿到很好回報(bào)的兩個品牌。所以我覺得擴(kuò)品類和周期的時(shí)候，為什么它們是吃到一定時(shí)代紅利的。

還有一個方面就是阿迪和Nike跟lululemon、安德瑪不同的是它的核心在于鞋。所有的分析師去分析Nike跟Adidas的時(shí)候，無論他分析是跑步還是籃球，核心都是從鞋分析，鞋的收入通常來說是占大頭的。

第二就是說鞋更容易損耗，所以它對所謂的技術(shù)的要求更高。鞋這個領(lǐng)域是比較容易建立門檻的，整體的運(yùn)動鞋服你說它科技含量很高嗎？其實(shí)并沒有。本質(zhì)上還是一個材料技術(shù)的變化。但是在這鞋跟服里頭，鞋肯定還是要高于服的，所以你可以看到鞋它是一個支撐性品類，以鞋起家跟以衣服起家的品牌差異到后面會越來越大。這也是安德瑪跟lululemon的一個劣勢。衣服太容易有潮流跟波動了，鞋雖然也有，但是它會比衣服更有門檻一點(diǎn)。

所以很多時(shí)候通過鞋來建立專業(yè)性，建立自己的品牌，再輻射到服裝上是一個比較好的打法。阿迪跟Nike就是這么一個路數(shù)，所以它現(xiàn)在鞋的比例還是非常大。它們最近十年遇到的問題其實(shí)都是在于它們賣貨賣到不見棺材不掉淚。阿迪賣boost跟Yeezy賣到瘋為止，然后才愿意去認(rèn)真地去想要怎么處理？Nike 就更不用說、Air Force1、AJ 1跟Dunk非得賣到消費(fèi)者膩了它們才愿意收手。

來源：Nike

但是你回頭去看，給它們帶來最大收入的是鞋，然后它們遇到的問題是庫存太多了，不收手的也是鞋。

所以當(dāng)投資人去看公司有沒有回暖的時(shí)候第一反應(yīng)還是去看Nike有沒有出新的鞋子？阿迪也是一樣的。所以這個因素是很重要的。阿迪跟Nike也做過收購的事情，但是很難。Nike到現(xiàn)在就只剩一個匡威，阿迪甚至都沒有了。阿迪寧愿去做自己的三葉草也不需通過收購這個方式來維護(hù)自己。因?yàn)槊看钨I回來之后就得賣掉。

但是安踏是追趕者，必須走多品牌這條路去追趕它們。所以安踏跟lululemon、安德瑪?shù)姆绞接植灰粯印淖汾s者的角度來說，相較于lululemon跟安德瑪那種想通過衣服起家來追趕的方式，可能安踏的收購方式勝算更高一點(diǎn)。

來源：安踏

麻花：現(xiàn)在Nike和阿迪它們鞋這個品類的比例大概是多少。

鄭浩榕：我沒有具體數(shù)據(jù)， 但是肯定是超過一半的。

麻花：你剛剛還提到一個點(diǎn)，Nike和阿迪它們產(chǎn)品庫里隨時(shí)都能拿出來一個用，這個有例子可以分享嗎？

鄭浩榕：我剛才說了三大賣得好，Air Force跟AJ都是幾十年前的東西，然后拿在那里可以賣這么多錢。阿迪的三葉草以及后來在賣的這些接班的鞋款，全部都是在60年代左右出現(xiàn)過的鞋。它們可以直接拿五六十年前的鞋來做復(fù)古然后又成為一股潮流。

來源：Adidas

我覺得這個是最典型的，但這個東西要取決于走的是運(yùn)動生活或運(yùn)動時(shí)尚的路線。需要注意的是，消費(fèi)者依然要求你在專業(yè)運(yùn)動線上要拿出新的產(chǎn)品跟表現(xiàn)，如果你還是吃老本，那他必須要看到變化。所以這些專業(yè)產(chǎn)品線在老的品牌內(nèi)部反而壓力是更大的，因?yàn)槊媾R老化的問題，它不像那些復(fù)古的。

03 Alo崛起，社媒品牌殺出重圍

麻花：現(xiàn)在想討論一下lululemon的主要新對手Alo和Vuori這兩個品牌。先介紹一下，Alo是一個主打美國白女的運(yùn)動品牌，目前全球130家店，絕大部分都開在美國，而且在離lululemon門店非常近的地方。這個品牌營收已經(jīng)到十幾億美元了，主打的是好看。

Alo至今沒有進(jìn)入中國的內(nèi)地市場，并且在網(wǎng)上的評價(jià)也兩極分化。喜歡的人會說設(shè)計(jì)得很好，格調(diào)非常高，但是不喜歡的人就會質(zhì)疑面料和裁剪。我想問一下，你覺得Alo會不會是一個更擅長視覺營銷而不是功能營銷的品牌呢？

鄭浩榕：Alo的門店特性還蠻強(qiáng)的，進(jìn)去能明顯感覺到在色彩和款式上和lululemon有很大區(qū)別。它和lululemon形成的視覺沖擊是很明顯的。

來源：Alo

它的功能營銷我確實(shí)想不出什么記得住的點(diǎn)。運(yùn)動品牌最終無非是要靠獨(dú)特性吸引消費(fèi)者的注意力。從鞋服的角度來說，它就是一種快消品。先拋開管理跟運(yùn)營的因素，我們簡單粗暴地理解為運(yùn)動品牌是一個技術(shù)功能性加品牌的合體技術(shù)，比如材料設(shè)計(jì)再加上一個供應(yīng)鏈品牌，這里頭就是你掌握的體育資源，無論傳統(tǒng)的或者是新型的。

另一個就是傳播渠道，運(yùn)動品牌就是體育資源加傳播渠道的總和。有時(shí)候我們可以把線上線下的銷售也視為一個廣義的傳播渠道。那就是一個品牌在這四個子集上有沒有產(chǎn)生新鮮感或獨(dú)特性？我覺得起碼Alo在設(shè)計(jì)上還有傳播渠道上能夠給你一些沖擊的點(diǎn)。但是這個打法搬到國內(nèi)就是小紅書品牌，起碼是用小紅書來壯大的一個品牌。因?yàn)樗莻€07年的品牌，但是到20年左右它都還是一個2億美金體量左右的公司。

麻花：正好2020年的時(shí)候TikTok非常火。

鄭浩榕：對，它就是TikTok加Instagram。我記得Alo自己的高管就說，我們就是一個社媒品牌，所以它的功能營銷我就很少聽到，通常會出現(xiàn)在評論區(qū)，不會出現(xiàn)在它們主觀的傳播里頭。

來源：Tiktok

麻花：我們再說一下Vuori，它是一個做男性瑜伽產(chǎn)品起家的品牌。門店數(shù)量不到100家。軟銀曾投資過它，在去年底完成了8.25億美元的融資，現(xiàn)在的估值大概是55億美元。你覺得Vuori是靠什么另辟蹊徑的呢？

鄭浩榕：相對Alo來說，我覺得它更穩(wěn)健一些。成立的年份包括發(fā)展軌跡相對更穩(wěn)健。而且它早期的策略是像lululemon一樣，做更多的社群。這種社群也不一定是運(yùn)動，最重要的是連接感。

同時(shí)因?yàn)樗莻€加州的品牌，最早營銷的那個短褲是有點(diǎn)沙灘運(yùn)動屬性的，所以它起步的時(shí)候是基于運(yùn)動這個場景來打的。而且它在中國的策略我相對會認(rèn)可，從進(jìn)入的時(shí)間點(diǎn)、開店的速度以及戰(zhàn)略來看，它對自己的定位是有一定的把握。這種克制在現(xiàn)階段來說是很重要的。如果非得跟Alo比的話，我覺得它比Alo的發(fā)展前景更好。

04 昂跑與Hoka兩位數(shù)增長背后：丑鞋經(jīng)濟(jì)與黑科技

麻花：再說一下跑鞋，正好跑鞋這個品類在全球范圍內(nèi)都特別火，特別是昂跑和Hoka這兩個品牌，大概每雙鞋是千元人民幣以上。但是在現(xiàn)在這個大環(huán)境里幾乎每年都能保持雙位數(shù)的增長，這個整體增速是非?？斓?。那到底是跑步的人多了，還是把其他鞋換成跑鞋的人多了?

來源：Hoka

鄭浩榕：我覺得這兩點(diǎn)都有，跑步的人更多。基礎(chǔ)背景就是老齡化這個全球問題，特別是在發(fā)達(dá)國家里頭。但美國不一樣，它永遠(yuǎn)有新的移民，但是美國的主力消費(fèi)人群其實(shí)也在老齡化。

中國也就不用說了。門檻低以及疫情的影響，導(dǎo)致大家對跑步的需求更高了。第二就是，Nike自己公開承認(rèn)北美的市場被Hoka跟昂跑拿走了跑鞋的份額。

麻花：昂跑和Hoka這兩個品牌為什么能夠搶走Nike那么多的份額？它們到底有什么過人之處？

來源：昂跑

鄭浩榕 ：回到剛才說的新鮮感或獨(dú)特性的話，起碼昂跑跟Hoka在材料跟設(shè)計(jì)上是給人家一個視覺的沖擊。 Hoka的厚底一開始也是被人叫丑鞋，但丑鞋已經(jīng)太火了，現(xiàn)在被說丑鞋好像是褒義。

麻花 ：東西越丑越火。昂跑它有個鞋底有很多小洞，很多人也是覺得丑。

鄭浩榕 ：對，但是你說其他牌子丑鞋就是風(fēng)潮嗎？所以我覺得視覺上給到的沖擊力就是匹配后面的整個體育資源加傳播渠道的。就品牌建立來說，因?yàn)榘号芨鷋oka都是運(yùn)動員來做，起家也都是通過非常細(xì)分的運(yùn)動。幾乎都沒有找明星或者是大牌的運(yùn)動員。

費(fèi)德勒是屬于另外一種性質(zhì)的代言，而且費(fèi)德勒的加入也是等到昂跑發(fā)展到了一個需要去往更大的圈層的時(shí)候。 Hoka更重要的還是抓到了越野跑這個細(xì)分的賽道。昂跑的話身份屬性建立得更好。

麻花 ：昂跑和Hoka的鞋底不僅是視覺沖擊力強(qiáng)，還有自己的專利技術(shù)在里面。比如昂跑的核心專利是cloudtec，Hoka是極厚中底，又被叫做泡沫專鞋，在做專業(yè)跑步運(yùn)動的時(shí)候，這兩個品牌的核心技術(shù)可以提供更好的緩震和回彈，讓跑者在長時(shí)間的運(yùn)動中更省力，為足部提供更多保護(hù)。

來源：昂跑

而在日常通勤穿著的時(shí)候，這種更好的緩震和回彈也可以提供更多的舒適感，這種舒適感可以好到什么程度呢？在美國，如果你有一些運(yùn)動損傷，或者膝蓋和腳有問題，醫(yī)生還真有可能會推薦你去穿Hoka。

來源：Hoka

這種極度舒適的鞋底技術(shù)對昂跑和Hoka從垂直領(lǐng)域擴(kuò)圈到更大范圍的普通人群是起了很大的作用的。它們正好是疫情之后的幾年發(fā)展得特別快，疫情改變了人們非常多的習(xí)慣，比如大家會更看重運(yùn)動帶來的健康生活方式。

還有更重要的一點(diǎn)是，居家辦公后，人們自然而然習(xí)慣了穿更舒適的衣服和鞋子工作，再讓這些人穿著尖頭皮鞋或者高跟鞋回去通勤上班，他們反而不適應(yīng)了。而且疫情之后，很多中產(chǎn)人群消費(fèi)更加謹(jǐn)慎了。他們可能會減少大開支，但也不能完全沒有東西來作為身份標(biāo)識。于是他們轉(zhuǎn)向了新一代的跑鞋。你剛剛提到昂跑在建立身份屬性這方面做的很好，可以展開講昂跑到底是建立了什么樣的身份屬性嗎？

鄭浩榕 ：它一直在強(qiáng)調(diào)自己商務(wù)場景是可以穿的，但其實(shí)這個也建立在價(jià)格不能掉下150美金，以及什么人穿。在疫情后的這兩三年里，中國的精英人群其實(shí)建立起了我腳上要穿一雙昂跑的這種認(rèn)知。

麻花 ：所以Hoka和昂跑還不太一樣，Hoka更偏越野跑的一種，昂跑就是更偏向身份上面？

鄭浩榕 ：起碼在中國這個市場來說， 昂跑的身份屬性會更強(qiáng)。

麻花 ：亞瑟士這兩年也翻紅了。它是怎么在這種激烈競爭中有一席之地的呢？

鄭浩榕 ： 2019年對于亞瑟士來說是一個很重要的年份，它在2019年做了很多變革。最出名的鞋是KAYANO，但是KAYANO的問題是這個最主力的鞋款出現(xiàn)了品牌老化的問題。2019年的時(shí)候亞瑟士在跑鞋這個最主要的產(chǎn)品線上推出了新的多條產(chǎn)品線。后面通過了一系列的馬拉松賽事，在專業(yè)市場做出了很好的名聲。

來源：ASICS

同時(shí)，它重新打亂架構(gòu)做了一個運(yùn)動風(fēng)格的部門，像鬼?；⑦@種老牌子也開始在那一年全球去做DTC （Direct To Consumer，譯為“直營模式”） 。所以它當(dāng)時(shí)在做的東西就是兩個，一個是在專業(yè)運(yùn)動上去開啟新產(chǎn)品線，告訴用戶我有新產(chǎn)品技術(shù)了。第二是各種風(fēng)格的重新組合。其實(shí)做的還是那些東西，聯(lián)名走秀、大牌設(shè)計(jì)師、網(wǎng)紅。跟阿迪在這幾年做運(yùn)動潮流線的時(shí)候是沒有太大差別的。

但是這個東西就是吃香了。一定程度上是因?yàn)閬喩坑羞^一段時(shí)間的低谷。有段時(shí)間沒有看到后，大家的新鮮感又回來了。所以亞瑟士這一波，在中國我們這個市場上可能會感知最晚，因?yàn)樗钤缡且咔橹笤跉W美起來的。

另外一條就是它在運(yùn)動潮流這塊成功了。亞瑟士的二手價(jià)格在過去幾年都是非常高的。 它是先從歐美跟日 本重新起來，然后再衍生到中國以及東南亞市場，所以中國市場增幅在2023、2024年才慢慢更高起來是因?yàn)橹匦略佥椛溥^來了。它股價(jià)從疫情前到現(xiàn)在應(yīng)該是漲了大概800%。這個牌子的被忽視的一個原因是在中國聲量并沒有那么高，它的勢能是在歐美去發(fā)酵的。

05 本土品牌的突圍之路：乘戶外東風(fēng)，加速破圈之路

麻花 ：在這波戶外風(fēng)潮里，闖出了很多中國本土運(yùn)動品牌，比如說伯希和、凱樂石、還有二普緯度。除了順應(yīng)運(yùn)動戶外的大潮，你覺得這些本土的品牌還做對了什么呢？

來源：伯希和

鄭浩榕 ： 第一是用好自己的擅長的東西，去強(qiáng)調(diào)好功能性跟技術(shù)性。中國的供應(yīng)鏈跟生產(chǎn)技術(shù)可以很好地降低成本。另外一個細(xì)節(jié)就是中國本土牌子有更好的中國版型?，F(xiàn)在戶外被人詬病的點(diǎn)就是海外品牌版型存在適配的問題。所以你說lululemon做得好的就是有出亞洲版型。所以在版型跟腳型這個領(lǐng)域中國品牌有很多空間。比如說伯希和的抖音太強(qiáng)了。

麻花 ：它們在抖音上做得有多好?。?/p>

鄭浩榕 ：它們的招股書里寫2024年抖音的收入是3個億出頭，全年?duì)I收是17.66億。在過去三年大概是不斷地接近翻倍的一個過程，它其實(shí)很好地卡住了凱樂石價(jià)格上調(diào)之后讓出的這個價(jià)格帶。

二普緯度在我的認(rèn)知中一直給我一種設(shè)計(jì)師品牌的感覺。它還是很強(qiáng)調(diào)功能屬性的，所以我覺得會有一定的受眾。但是和凱樂石相比，一個新的品牌要馬上到這個價(jià)位去，難度比較高。

因?yàn)閯P樂石去做自下而上雖然挨罵，但是大家起碼接受了，這也能夠支撐起每年的銷售額。核心是高舉高打之后能夠把爆款做出來，它有幾款爆款在上面頂著，之后下面的東西即便是價(jià)格不高，也起碼把品牌頂上去了。

來源：二普緯度

但是品牌頂上去的前提是它做了快20年了，在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域有積累跟鋪墊。所以新品牌一下子上這么高的價(jià)格，我覺得在中國這個消費(fèi)環(huán)境下是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。

麻花 ：我發(fā)現(xiàn)一個問題，好像現(xiàn)在進(jìn)入大眾視野的，要么就是像伯希和、凱樂石、二普維度這樣聚焦在戶外上面的，要么就是像Maia Active這種女子運(yùn)動。為什么是這兩個品類？

鄭浩榕 ：其實(shí)籃球、足球也有人在做。但是這種最傳統(tǒng)的品類，體量做到大概10億就是一個坎了。后面進(jìn)一步的管理跟運(yùn)營難度會加大很多。戶外這個風(fēng)潮確實(shí)體量太龐大了，這股風(fēng)潮是遠(yuǎn)超于其他垂類的。

高爾夫是個非常典型的例子，所有傳統(tǒng)的高爾夫品牌體量都不會太大。網(wǎng)球方面全球最高的網(wǎng)球選手還是阿迪， Nike在簽，再往下很多時(shí)候賣的還是裝備。在鞋服這個角度，沒有一個垂類的。

它可以做到一個小而美的生意，但是要做到戶外跟女性這個體量跟聲量的話是相當(dāng)難的。其他的品牌想去做網(wǎng)球風(fēng)跟高爾夫風(fēng)的東西，其實(shí)都很好做。最終還是得回到那個點(diǎn)，比如體育資源和傳播渠道的差異化。

另一方面我覺得中國還是沒有這些土壤。戶外跟女性確實(shí)是不一樣，女性品類有運(yùn)動的成分，但到后面還是一個女裝穿搭的部分，這個遠(yuǎn)比任何運(yùn)動品類都要龐大。但是難題就是再往上做競爭也更為激烈。

疫情之后疊加了戶外這個屬性，整個社會的風(fēng)潮就是日常通勤、商務(wù)都能穿。冬天這些外套被置換成了戶外的品類。這個體量是因?yàn)槎毂Ｅ莿傂?，所以說冬天的品類會導(dǎo)致這些戶外品牌更容易破圈。

麻花：過去很長一段時(shí)間里，本土品牌被視作是某些國外同類品牌的平替。但是現(xiàn)在凱樂石也不是很便宜，這種提價(jià)行為是本土品牌在繼續(xù)發(fā)展的路上不得不去做的事情嗎？是要為了什么而去提價(jià)呢？

鄭浩榕 ：首先敢于提價(jià)跟愿意提價(jià)的一個原因是用戶人群在擴(kuò)大。更有消費(fèi)力的那群人愿意來、買得起，整體需求上升帶來的這個窗口期是要抓住的。

提價(jià)就是一個品牌向上的手段。 如果不提價(jià)，只能去提效率。但是在中國這個方式是沒有太大空間了。Zara、優(yōu)衣庫，迪卡儂這三家在中國都被卷到不行了，所以中國品牌在這個模式上精進(jìn)，難度也是比較高的。

提價(jià)是一個環(huán)環(huán)相扣的工程。迪卡儂也在搞提價(jià)，但是為什么提價(jià)之后會有遇到一些品牌方面的問題，就是迪卡儂這個體系過于龐大，提價(jià)難度太大。

但是對中國品牌來說還有一些空間。更現(xiàn)實(shí)的提價(jià)是為了利潤，品牌要向上，首先要有利潤來支持你做更多的事情。

來源：迪卡儂

我的現(xiàn)金流不可能全部拿出來花掉。而且只有這些錢花出了效果，提價(jià)才有可能真的能幫助你品牌向上。然后凱樂石它是硬頂上去了，第一原因是確實(shí)有這個人群愿意來消費(fèi)。

第二就是說過去20年在這幾個專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域的投入是能夠講出一些故事來支撐的。它現(xiàn)在去做運(yùn)動員國內(nèi)外的賽事，我覺得是有在花心思的，起碼它是能夠在一定程度上滿足一部分的消費(fèi)者?？隙ㄓ腥肆R它，這是一定的，老的用戶拋棄它也是一定的，但是它肯定知道核心任務(wù)是在這個窗口期抓住這批認(rèn)可我的，愿意為我花高消費(fèi)的客群。

所以我覺得凱樂石是在這個點(diǎn)上想清楚了，所以敢高舉高打。當(dāng)你回頭看凱樂石，有時(shí)代的成分，也有環(huán)境的因素。所以讓它有這么好的一個發(fā)展的環(huán)境。

麻花 ：你覺得現(xiàn)在我們本土運(yùn)動戶外領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，可以怎么樣避免盡早地陷入這種成長陷阱里面？

鄭浩榕 ：我覺得大家都想進(jìn)入成長陷阱，因?yàn)槟闶紫鹊糜性鲩L，陷阱一定是到了定量規(guī)模才會出現(xiàn)的。以lululemon這個標(biāo)的舉例，起碼得到10億美金才有資格去面對這個選擇。

我現(xiàn)在看到國內(nèi)不管是什么渠道起家的新創(chuàng)業(yè)公司，到10億人民幣銷售額這個坎的時(shí)候就會經(jīng)常遇到問題。

所以伯希和現(xiàn)在可能很好，它起碼快升到20億。如果按今年的整個增長來說，我覺得20億不是問題。

但是大概就是這么一個體量，就是我下一步是要怎么做？我現(xiàn)在沒有看到特別好的案例。很多品牌做出海其實(shí)是還在做外貿(mào)，很多外貿(mào)也可以做到十幾億人民幣。但因?yàn)闆]有進(jìn)入線下，所以離成為一個真正的品牌還是有一定距離，但對它們來說比，在國內(nèi)卷肯定是更好的。

我覺得現(xiàn)階段無論在國內(nèi)國外來說， 機(jī)會還是在細(xì)分的項(xiàng)目和人群里。還有一個點(diǎn)，首先還是要活得久，在運(yùn)動鞋服這個領(lǐng)域里頭，沒有個二三十年，是沒有什么資格來說做得好或者是有上桌機(jī)會的。

如果一個運(yùn)動品牌出來之后，兩三年就能打爆一切或者是能夠做多品類，我覺得這幾乎是不可能的。在這個領(lǐng)域里頭一定是要耐得住寂寞。可能前面十年也沒有做得特別好，但是起碼有個小盤子維護(hù)著，然后以后遇到了什么好的機(jī)會，就往上走了。起碼得熬到這個年份，才能有資格去成為一個品牌。

實(shí)用工具箱：

【本部分提到的相關(guān)品牌和術(shù)語】

Alo Yoga ：高端瑜伽服飾品牌，2007年創(chuàng)立，主打時(shí)尚與功能結(jié)合的“Studio-to-Street”概念，目前全球門店近130家，公開數(shù)據(jù)營收超10億美元，被認(rèn)為是lululemon最主要的競爭對手。

Vuori：早期主打男性瑜伽服飾的高端運(yùn)動服飾品牌，2015年創(chuàng)立，目前門店不到100家，曾獲軟銀投資，去年底完成8.25億美元融資，估值達(dá)到了55億美元。

布魯克斯（Brooks） ：美國百年跑鞋品牌，創(chuàng)立于1914年， New Balance、Saucony、ASICS 并稱“世界四大跑鞋”。

昂跑（On）：2010年創(chuàng)立于瑞士，因鞋底的鏤空外型和緩震功能具有高認(rèn)知度，并獲得了費(fèi)德勒的投資，主力產(chǎn)品包括Cloudsurfer、Cloudmonster等。

HOKA ：2009年創(chuàng)立于法國，以越野跑鞋起家，因厚鞋底和鮮明配色具有高認(rèn)知度，后被Deckers Outdoor收購，主力產(chǎn)品包括Bondi、Clifton等。

亞瑟士 ： 1949年創(chuàng)立于日本，以跑鞋聞名，主力產(chǎn)品包括KAYANO、NIMBUS和MetaSpeed。前身為鬼?；ⅲ∣nitsuka Tiger），后者不但是公司時(shí)尚潮流線的門面，也和耐克的創(chuàng)立有淵源。

中產(chǎn)三寶 ：國內(nèi)社交網(wǎng)絡(luò)對城市中產(chǎn)愛穿的品牌的概括性稱呼，涉及的品牌包括lululemon、薩洛蒙、始祖鳥、拉夫勞倫、昂跑、HOKA等，擠入“中產(chǎn)三寶”的品牌正在變多，也說明這個領(lǐng)域的競爭激烈。

伯希和（PELLIOT） ：創(chuàng)立于2012年的本土戶外運(yùn)動品牌，2024年?duì)I收17.66億元，門店超140家，主打沖鋒衣、防曬衣、登山鞋，以高性價(jià)比被認(rèn)為是國外戶外品牌平替。

凱樂石（KAILAS） ：創(chuàng)立于2 003年的本土 戶外運(yùn)動品牌，產(chǎn)品以專業(yè)攀登裝備為核心，覆蓋登山、攀巖、越野跑等全場景戶外運(yùn)動，現(xiàn)為全球三大全系攀登品牌之一。