我們來分析一下盒馬、美團(tuán)、京東挑戰(zhàn)奧樂齊這一現(xiàn)象，以及這對(duì)硬折扣模式供應(yīng)鏈帶來的考驗(yàn)。
"核心背景："
"奧樂齊 (Orchids):" 作為中國(guó)領(lǐng)先的硬折扣連鎖超市品牌，以其“低價(jià)、自有品牌、精選商品”的模式在消費(fèi)者中建立了強(qiáng)大的認(rèn)知度。其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理、高效的運(yùn)營(yíng)和對(duì)成本的高度控制。 "挑戰(zhàn)者:" "盒馬 (Hema):" 依托阿里巴巴生態(tài)，采用“線上線下一體化”的新零售模式，以“生鮮+餐飲+零售”為特色，強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)、快速響應(yīng)和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。 "美團(tuán) (Meituan):" 中國(guó)領(lǐng)先的生活服務(wù)電子商務(wù)平臺(tái)，通過美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)買菜等業(yè)務(wù)進(jìn)入社區(qū)生鮮和零售領(lǐng)域，主打“次日達(dá)”和“團(tuán)長(zhǎng)模式”，以低價(jià)吸引用戶。 "京東 (JD):" 以自營(yíng)模式和強(qiáng)大的物流體系著稱，京東到家、七鮮超市等業(yè)務(wù)拓展本地零售和生鮮配送服務(wù)，強(qiáng)調(diào)正品保障和高效物流。
"挑戰(zhàn)的性質(zhì)："
這并非簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)，而是一種基于不同商業(yè)模式、供應(yīng)鏈能力和市場(chǎng)策略的全方位競(jìng)爭(zhēng)。挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在：
1. "價(jià)格競(jìng)爭(zhēng):" 挑戰(zhàn)者（尤其是美團(tuán)優(yōu)選）直接以極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格切入市場(chǎng)，沖擊奧樂齊的核心定價(jià)策略。 2. "渠道競(jìng)爭(zhēng):"

相關(guān)內(nèi)容：

硬折扣超市成為商超賽道的新趨勢(shì)。

近期以來，盒馬NB升級(jí)硬折扣超市“超盒算NB”，美團(tuán)在杭州連開兩家“快樂猴”，京東也開始下場(chǎng)開店，硬折扣賽道陡然變得擁擠。其中，盒馬和美團(tuán)的“硬折扣”店鋪的模式高度雷同，人流量密集的選址、小而美的占地面積和少而精的選品。

而這也直面撞上了“硬折扣”巨頭德國(guó)奧樂齊，“已經(jīng)和奧樂齊產(chǎn)生明顯的同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。”浙江大學(xué)管理學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)系教授王小毅在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時(shí)表示，“零售的發(fā)展趨勢(shì)就是迎著消費(fèi)者去走的。整體來說，消費(fèi)者關(guān)注的還是性價(jià)比，所以從目前情況來看，線下硬折扣是應(yīng)對(duì)線上零售競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)主要方式?！?/p>

價(jià)格便宜，是硬折扣超市最大的“王牌”，但核心依舊是商品。如奧樂齊這般的硬折扣老玩家，早已構(gòu)建起覆蓋日常所需的“有機(jī)”、“好生活”等15個(gè)自有品牌，實(shí)現(xiàn)高達(dá)90％自有品牌產(chǎn)品的占比。相比之下，超盒算NB的自有品牌占比達(dá)到60%，快樂猴則更低，這背后無疑是供應(yīng)鏈的比拼。

“大部分商品其實(shí)大家差別不大，但有些自營(yíng)產(chǎn)品就是各家獨(dú)有的，比如奧樂齊的一些特色沙拉。那就可能會(huì)為了這道沙拉，這周的超市采購(gòu)都在奧樂齊完成了?！鄙虾ＯM(fèi)者小林表示，“不過，盒馬的線上系統(tǒng)確實(shí)會(huì)比奧樂齊好用很多，食品口味也更中國(guó)。”

尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2024年全球折扣零售渠道增長(zhǎng)8.2%。但聚焦中國(guó)市場(chǎng)，其滲透率僅為8%——與德國(guó)（42%）、日本（31%）的成熟市場(chǎng)相比，增長(zhǎng)空間尤為顯著。而據(jù)預(yù)測(cè)，未來十年中國(guó)硬折扣業(yè)態(tài)年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)5.6%，甚至略高于便利店的5.5%，很有潛力，但隨著大廠的下場(chǎng)，距離發(fā)展成下一場(chǎng)“外賣大戰(zhàn)”還有多久尚未可知。

線上與線下之爭(zhēng)？

硬折扣超市的特點(diǎn)就是“天天低價(jià)”。

“硬折扣是最近才火的，但實(shí)際上2019年，奧樂齊就在國(guó)內(nèi)開出首家線下門店?！绷闶燮孑庹f創(chuàng)始人王琦回憶道，“奧樂齊第一家店，我去的時(shí)候覺得很驚訝，已經(jīng)是非常成熟的狀態(tài)。店內(nèi)自有品牌的設(shè)計(jì)、陳列，以及包裝箱，都是精密設(shè)計(jì)過的，方便店員迅速地簡(jiǎn)單地完成上貨任務(wù)?！?/p>

王琦進(jìn)一步指出，“甚至更早2017年，奧樂齊從線上渠道進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，在研究中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，也在做供應(yīng)鏈的整合。奧樂齊就德國(guó)就售賣很多made in China的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈這一塊也頗有基礎(chǔ)?！?/p>

實(shí)際上，無論是山姆、開市客等會(huì)員店，還是奧樂齊這樣的硬折扣零售，這些品牌都有著長(zhǎng)期的積累，并且保持著相對(duì)謹(jǐn)慎的開店速度。2025年以來，奧樂齊才開始走出上海，加速華東區(qū)域的布局，在蘇州、無錫、昆山開出門店。目前，奧樂齊在全國(guó)線下的門店已達(dá)76家。

而相比之下，盒馬旗下超盒算NB，僅用兩年多的時(shí)間，就在全國(guó)開出近300家。近期京東、美團(tuán)也“跑步入場(chǎng)”，一批硬折扣超市密集落地?！捌脚_(tái)掌握了大量的用戶，及用戶背后的數(shù)據(jù)，所以他們很容易知道一個(gè)區(qū)域的用戶喜歡什么，這是一個(gè)重要的前提?！蓖跣∫阒赋?，由此可以圍繞用戶需求，縮小門店的sku，品類聚焦， 規(guī)?；院缶蜁?huì)把采購(gòu)成本降低下來，所以它會(huì)比傳統(tǒng)的實(shí)體零售更有優(yōu)勢(shì)?！?/p>

王小毅進(jìn)一步表示，“但風(fēng)險(xiǎn)是這些平臺(tái)沒有實(shí)體零售經(jīng)驗(yàn)，實(shí)體零售不僅僅只是采購(gòu)成本，還有大量的用戶服務(wù)，是根植于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和文化，去做一些特色產(chǎn)品，而不是千篇一律的大眾化需求，這些東西是互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的?！?/p>

但對(duì)此，王琦有不一樣的觀點(diǎn)，“盒馬還有一些積累，京東好美團(tuán)是沒有線下基礎(chǔ)的。相比線上的生意，線下零售是彎腰撿鋼镚的活，不知道他們能堅(jiān)持多久。而且零售是需要時(shí)間沉淀的，我不認(rèn)為這些積累已久的商超品牌是不了解他們的用戶，更直接的，現(xiàn)在硬折扣多能做到的價(jià)格，那些普通商超也能做到?！?/p>

供應(yīng)鏈承壓

面對(duì)線下零售的回春，隨之而來的一個(gè)問題就是：壁壘何在？

“當(dāng)前，供應(yīng)鏈體系需積極與零售商協(xié)同推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)工作。許多產(chǎn)品的核心問題在于，必須通過個(gè)性化定制和專項(xiàng)開發(fā)來有效契合特定區(qū)域、年度趨勢(shì)或文化潮流背景下產(chǎn)生的獨(dú)特市場(chǎng)需求?！蓖跣∫惴治龅?，“若供應(yīng)鏈企業(yè)缺乏產(chǎn)品開發(fā)能力，無法與零售商實(shí)現(xiàn)同步協(xié)作，而僅僅作為純代工性質(zhì)的工廠存在，則將難以成長(zhǎng)為合格的現(xiàn)代供應(yīng)商，并最終面臨被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

實(shí)際上，也有品牌方在行動(dòng)，有業(yè)內(nèi)人士透露，部分頭部食品企業(yè)和日化企業(yè)，已在學(xué)習(xí)如何與零售商合作共贏。“此前，大家的內(nèi)部培訓(xùn)都是供應(yīng)商如何去個(gè)零售商談判、博弈，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)如何共同合作，甚至如何幫零售商賣貨。”

而硬折扣就是其中的重要渠道，費(fèi)列羅公司就對(duì)中國(guó)員工指出，在未來2到3年，費(fèi)列羅中國(guó)還將抓住快速發(fā)展的即時(shí)零售和硬折扣渠道的機(jī)會(huì)，并強(qiáng)調(diào)，“一旦確認(rèn)方向就要全力以赴，觀望就是放棄機(jī)會(huì)，要有做出行業(yè)最佳實(shí)踐的雄心?！?/p>

更進(jìn)一步的就是與供應(yīng)鏈合作自有品牌，尤其對(duì)于“硬折扣”模式的線下零售業(yè)，自營(yíng)品牌是在低售價(jià)大前提下提升毛利率的關(guān)鍵。自有品牌的毛利率通常在50%左右，遠(yuǎn)高于銷售制造商品牌的約20%，這是因?yàn)榱闶凵虖脑O(shè)計(jì)、原料、生產(chǎn)到經(jīng)銷全程控制產(chǎn)品，省去了中間環(huán)節(jié)和廣告費(fèi)用，根據(jù)德勤數(shù)據(jù)，沃爾瑪在全球每年30%的銷售額、50%以上的利潤(rùn)來源于其自有品牌。

不過，王琦指出，自有品牌的占比并不是越高越好的，零售企業(yè)若想成功發(fā)展自有品牌，需優(yōu)先夯實(shí)自身品牌影響力和市場(chǎng)占有率。相比于商品研發(fā)能力，更多零售企業(yè)欠缺市場(chǎng)售賣能力。許多企業(yè)投入大量資源開發(fā)出自有品牌商品，卻因消費(fèi)者認(rèn)知度低、認(rèn)可度不足而導(dǎo)致滯銷。其根本原因在于，缺乏主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)、激發(fā)購(gòu)買意愿的售賣能力。

另一方面的是門店運(yùn)營(yíng)的效率提升。從超盒算NB的門店經(jīng)營(yíng)不難看出，為了壓縮成本一減再減，采用極簡(jiǎn)陳列風(fēng)格，不設(shè)水產(chǎn)區(qū)，全部為預(yù)包裝商品，降低損耗。為提升人效，商品多以周轉(zhuǎn)筐、原箱形式直接上架，從細(xì)節(jié)中摳出效率。

“現(xiàn)在所謂的硬折扣，還是比較初級(jí)的階段?！蓖蹒毖?，“目前只是在供應(yīng)鏈階段去做成本管控，而非是全鏈路的成本壓縮?！蓖跣∫銊t進(jìn)一步表示，未來，硬折扣領(lǐng)域也會(huì)出現(xiàn)像“外賣大戰(zhàn)”的熱鬧場(chǎng)景，但和線上不同的是，零售是有區(qū)域分割的，會(huì)有所側(cè)重地區(qū)，不會(huì)產(chǎn)生太激烈的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。

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