來源網(wǎng)絡這是一個關于紅谷皮具與“小時代”三部曲之間關聯(lián)的解讀和構(gòu)想：
"紅谷皮具：奏響“小時代”三部曲"
紅谷皮具，作為國內(nèi)知名的皮具品牌，其產(chǎn)品線覆蓋錢包、箱包、手袋等多個領域，以其精湛的工藝、優(yōu)質(zhì)的面料和時尚的設計，贏得了廣大消費者的青睞。而“小時代”三部曲，則是一部深刻描繪了上世紀90年代末至21世紀初上海都市青年生活、情感與奮斗歷程的現(xiàn)實主義題材電影。這兩者看似分屬不同領域，卻因共同的“時代”主題和目標群體的生活方式產(chǎn)生了天然的共鳴。
"一、時代印記：與“小時代”精神內(nèi)核的契合"
“小時代”三部曲以其細膩入微的筆觸，刻畫了林蕭、顧里、南湘、唐宛如四個性格迥異的女生在學業(yè)、職場、情感中的掙扎與成長，同時也折射出那個時代物質(zhì)主義、消費主義、競爭壓力下的種種現(xiàn)實。紅谷皮具，作為都市生活方式的載體之一，其產(chǎn)品在一定程度上也成為了這個時代的縮影：
"精致與品質(zhì)：" “小時代”中的角色，尤其是顧里，追求精致、品味和品質(zhì)的生活。紅谷皮具以其匠心獨運的工藝和上乘的皮料，滿足了都市人群對高品質(zhì)生活用品的需求，這與“小時代”中人物對物質(zhì)和精神的雙重追求不
相關內(nèi)容：
但他的能力足夠支撐得起他的野心。12年以來，紅谷從默默無聞發(fā)展成為本土皮具領軍品牌。2014年7月27日，紅谷30家第四代形象專賣店在全國同步開業(yè)，由此刷新紅谷單日新開店數(shù)的歷史記錄。目前紅谷在全國200多個城市擁有1000多家專賣店。剛剛過去的十二周年店慶活動中，短短十幾天的時間里，創(chuàng)下了前所未有的成績，全國終端銷售額突破一億元。
紅谷集團董事長鄧申偉的目標是，把紅谷做成一個可傳承的品牌和事業(yè)。鄧申偉的這種自信，源自于他對皮具業(yè)發(fā)展的胸有成竹，更來自于他久經(jīng)磨礪后的閱歷沉淀。他開始站在高處重新梳理和審視紅谷的發(fā)展，而且用大跨度的戰(zhàn)略視角去思考紅谷的未來。
青銅時代：產(chǎn)品行銷
初入皮具行業(yè)，主打民族風
從1989年出外打工，到1993年賺得多達20萬的第一桶金，再到后來小城皮具店、火鍋店的順風順水，當中的艱辛，與世事的歷練，已為鄧申偉將紅谷做大做強埋下了伏筆。
2002年以前，鄧申偉主要著力經(jīng)營年產(chǎn)值高達數(shù)百萬的火鍋店，若不是這年他弟弟在昆明經(jīng)營的三家皮具加盟店的資金鏈出現(xiàn)問題，導致皮具店總部倒閉，或許他現(xiàn)在已是某一品牌火鍋的老板，而不是如今的皮具行業(yè)大亨。
資金鏈的問題，讓弟弟六神無主，卻讓鄧申偉嗅到了皮具店的商機：當時的皮具市場，高端是LV、古馳等奢侈品牌，中端基本被舶來品占據(jù)，而低端則充斥著大量的雜牌皮具，沒有一家中國人自己的皮具品牌，這其中就有巨大的市場空間。
憑著自己靈敏的商業(yè)嗅覺和對市場精準的把控，鄧申偉毫不猶豫地將餐飲生意交托給朋友打理，轉(zhuǎn)身進軍皮具生意。
投入皮具生意的第一件事，便是解決貨源問題，為此，鄧申偉去了一趟廣州，憑感覺，鄧申偉知道在那兒有他的合伙人。
他找到做皮具的老鄉(xiāng)，看能不能再把他的皮具店經(jīng)營起來。在皮具老鄉(xiāng)的幫助下，鄧申偉開了一個皮具小廠房，為昆明三家搖搖欲墜的門店供貨，針對云南當?shù)厣贁?shù)民族人群多的情況，主打具有原始民族風格的女包產(chǎn)品，單品均價定為150~300元。
與此同時，通過到多家皮具廠的悉數(shù)查看，鄧申偉覺得其實做皮具也沒什么了不起。他不再甘于服務別人門下，他要創(chuàng)立自己的品牌。為了在眾多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉想到了“紅谷”二字，“簡單好記又有民族風情，讓人聯(lián)想到山谷中朝陽初升的意境?！?/p>
市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，帶有民族風的紅谷逐漸被消費者接受。一個店每天能賣十幾個包包，營收3000多塊，一個月下來營收達到八九萬元。到2004年，遍布湖北、河北等地的紅谷店鋪數(shù)量達到400多家。原本還有些忐忑的鄧申偉一下子興奮了起來，“路子找對了，就要快馬加鞭!”
曾幾何時，也是命懸一線
任何事物，都是一把雙刃劍，做品牌自然也不例外。在初嘗小小成功帶來的甜蜜后，隨之而來的，是一道道令人窒息的溝壑與障礙。
2003年春節(jié)，鄧申偉覺得在廣州的工廠離在昆明開的皮具店太遠，不利于長期發(fā)展，于是租了一輛貨車，把所有工具和剩余皮料全部運到昆明，并在他經(jīng)營的餐館附近租了平房進行生產(chǎn)。
問題來了，紅谷總部的管理團隊遠離一線，并沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更糟糕的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在后面加個零。
鄧申偉說：“到2005年8月，公司經(jīng)營快三年了，但折合下來依然沒有盈利。當時整個團隊在濟南開會，大家覺得沒什么希望，說要散伙?！眱商斓臅_完了，他發(fā)現(xiàn)會議效果并不好，于是就請大家吃飯，吃著吃著，五六十人在餐館抱頭痛哭。大家對創(chuàng)業(yè)感慨萬千，但最后還是決定，跟著他再干一年。
為了不辜負這幫兄弟，鄧申偉拼命工作。產(chǎn)品促銷、“鋪貨制”改為“訂貨制”、制定ERP、建立IT團隊、“定、銷、存、補、平、調(diào)、促、清、退”管理九字真經(jīng)的執(zhí)行……各種商業(yè)謀布與管理技術層出不窮且井井有條，而這些大的舉策，也終于拉回紅谷這匹脫韁野馬。
到2005年底，紅谷的業(yè)務有了很大起色，2006年，更是發(fā)展到700多家店鋪，這些店鋪給鄧申偉帶來了3個億的年銷售額。鄧申偉坦言：“我們有一段時間比較悲觀，覺得這一輩子完蛋了，不可能翻身?！?/p>
不過還好，鄧申偉堅持下來了，他越過了這道鴻溝。
白銀時代：渠道建設
要做“面子”，先做“里子”
在紅谷發(fā)展處于艱難的時期，鄧申偉就開始琢磨如何讓團隊保持持續(xù)的凝聚力，因為“里子”足夠扎實，“面子”才會強大。
2003年，他提出在紅谷打造“家?伙伴”文化。其中“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創(chuàng)共享。他說：“我不排除親朋好友一起在紅谷工作，只要思想上不家族，企業(yè)就不家族。從上到下按規(guī)矩做事，賞罰分明，就不會對企業(yè)發(fā)展構(gòu)成問題。當同事家庭出現(xiàn)困難，我們會幫助他一起去面對。我們要找到愛的文化和制度的文化之間的平衡點。”
2004年，“聯(lián)合投資”機制在昆明試點。具體做法是，紅谷總部、昆明代理商、一線員工共同入股，成立一家聯(lián)合投資公司，由投資公司負責經(jīng)營當?shù)貙Ｙu店和開拓新店，紅谷原來的直營店也轉(zhuǎn)入投資公司，所有利潤到年底進行分紅。在聯(lián)合投資公司，紅谷總部盡可能不擔任控股角色，而讓一線員工成為其主體。這樣，團隊士氣大振，昆明的聯(lián)合投資公司第一年投資回報率接近60%。
后來，聯(lián)合投資公司的發(fā)展不局限于屬地化，而是可以延伸到異地化。紅谷建立了鼓勵員工開店的“員工合伙人”機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規(guī)定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優(yōu)惠和支持，根據(jù)不同級別優(yōu)惠政策也做相應的調(diào)整。
如果員工創(chuàng)業(yè)缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創(chuàng)業(yè)之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經(jīng)營等方面給予實際的支持。如果發(fā)起人缺少優(yōu)秀的銷售團隊，紅谷也會協(xié)調(diào)優(yōu)秀的銷售人才來認購入股，并一起經(jīng)營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。
員工的成長空間并不會局限在一家專賣店。如果員工在新的區(qū)域市場經(jīng)營得力，而且當?shù)厥袌龅目臻g很大，員工個人也可以作為發(fā)起人，通過創(chuàng)辦聯(lián)合投資公司來開拓市場，擴大規(guī)模。
如果在當?shù)啬技Y金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區(qū)域的聯(lián)合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯(lián)合投資公司時，發(fā)起人從當?shù)啬技馁Y金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯(lián)合投資，占30%的股份。如果員工發(fā)起人缺乏銷售團隊，紅谷總部會協(xié)調(diào)其他優(yōu)秀人才來認購入股。由此，聯(lián)合投資催生出員工合伙人機制。而聯(lián)合投資機制與員工合伙人機制相融，又催生出社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織。這是一種內(nèi)生性經(jīng)營模式。目前，紅谷已孵化出500多位老板級員工。
可以看到，紅谷的渠道網(wǎng)絡在擴大，員工群體的資金、聯(lián)合投資公司的紅利在不斷地滾動增值，善于經(jīng)營的優(yōu)秀“伙伴”也在不斷涌現(xiàn)。渠道、資金、人力三張網(wǎng)絡相互交織、相互促生，如此循環(huán)往復，紅谷建立起了一個具備內(nèi)生力的永續(xù)經(jīng)營模式。
逐漸地，“社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織”在四川、貴州、甘肅、山東、湖北等區(qū)域市場相繼鋪開。員工的能動性、閑散資金紛紛被調(diào)動起來，撬動了全國范圍的市場。這些地區(qū)的社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織有300多家專賣店，平均月店效高達40多萬元。股本涉及數(shù)億元金額，累計入股基層員工有將近2000人。
現(xiàn)在，“社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織”已成為一種利益共享機制，并成為紅谷的核心企業(yè)文化和制勝法寶。
鷹眼看市場，鐵腳走市場
2008年，四川自貢生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，這已經(jīng)是繼昆明海興、廣州永興之后的第三家大型生產(chǎn)基地，為紅谷的1000多家全國門店提供了有力的供應保障。
生產(chǎn)基地的擴張，是“面子”的壯大，也表明紅谷對于加盟商新店的扶持，從選址就已經(jīng)開始。
在加盟商開新店前，幾乎全國所有城市，包括四至六級城市的主要商圈和商街上適合開店的位置，紅谷的員工都已經(jīng)提前踏察過。平時營銷中心員工除了單店的巡店外，還會開著車把城市主要商圈和街區(qū)逛一遍，目的是給加盟商做規(guī)劃。
十年間，紅谷創(chuàng)始人鄧申偉帶領招商團隊，走遍了中國的各級市場，每個城市的商業(yè)街都留下了他們的足跡。隨便說到哪條商業(yè)街，鄧申偉都對街上的店鋪如數(shù)家珍。當遇到合適的鋪位，會立馬租下來，并且能迅速計算出店效達到多少就能盈利。
因此當一個城市或地區(qū)的投資者提出要在某個地段開新店時，紅谷都會給出一個參考性很強的建議。正是這種“鷹眼看市場，鐵腳走市場”，吃苦耐勞的紅谷精神，對加盟商選址的指導意義才會很精準，具有極強的針對性。
當選址得當，店鋪的渠道建設，基本上已成功一半。目前的渠道搭建主要分三種合作模式：
一是單店加盟。這是“紅谷渠道的基石”，尤其是開在四到六級城市的店鋪，可以承載36億元的市場規(guī)模;二是城市代理。主要是選擇沒有省級總代的城市，而且這些城市代理發(fā)展好的多數(shù)會選擇向上爭取省級總代;三是省級總代理。目前在全國已有16家。
紅谷的渠道模式，借鑒了很多體育企業(yè)的經(jīng)驗，但渠道較體育用品企業(yè)更下沉。除去鋪位租金和人力成本，投資者只要投資19.5萬元就可以開出一家紅谷皮具店，真正實現(xiàn)了低成本的社區(qū)創(chuàng)業(yè)。
在過去的十年，在同行業(yè)中，紅谷在步行街街鋪渠道是理所當然的王者，近年隨著shoppingmall和城市綜合體的興起，數(shù)條步行街全部推掉，繼而建成巨無霸式的城市綜合體。為了適應中國城市化發(fā)展進程，目前紅谷已陸續(xù)與萬達、銀泰等大型城市綜合體以及星美影城、金逸影院等大型連鎖機構(gòu)組建聯(lián)盟深入合作。
下一步，紅谷還將升級直營職能，服務終端?？瞻讌^(qū)域市場與全國性商業(yè)連鎖渠道項目對接、店鋪營運;以項目制形式支援總代區(qū)域重點項目營運，助力終端營運能力提升，試點打造總代區(qū)域市場直營模式。
黃金時代：再造品牌基因
品牌升級，夯實文化根基
當一切謀劃沉淀，鄧申偉意識到，時機已成熟，紅谷品牌的打造必須提升到應有的高度，必須從做生意向做品牌轉(zhuǎn)變。
2013年，紅谷重新定位，確定做一家皮具品牌的平臺公司。他說：“未來十年崇拜洋品牌的心態(tài)會回落，這是我們的機會。我相信，十年后紅谷一定會在中國皮具市場份額中超越那些舶來品?！?/p>
首先，紅谷開始品牌布局。針對不同消費群，目前已構(gòu)建紅谷、SISI茜茜和m2m三大品牌格局。其中紅谷品牌著重走中高端路線;SISI茜茜針對職場新人的時尚需求，著重打造電子商務品牌;m2m源自香港，針對都市年輕女性，著重打造成生活品牌。
其次，夯實品牌文化根基。一方面，紅谷傳承和挖掘中國的傳統(tǒng)皮具文化。鄧申偉認為，本土品牌與國外奢侈品品牌之間的最大差距是文化差距，因此紅谷品牌必須夯實文化底蘊，打造出獨有的文化基因。紅谷源自麗江，因此就從傳承和挖掘束河皮具匠藝文化入手。但由于歷史原因，束河匠藝傳承出現(xiàn)了斷層，于是紅谷就自行承擔起這項社會使命。比如，紅谷在麗江束河投資興建業(yè)內(nèi)第一家皮革博物館，即束河皮匠歷史展覽館，以挖掘、整理和傳承束河600年皮匠文化，以賦予紅谷品牌民族文化特性和歷史文化厚重感。時至今日，“紅谷模式”所帶來的品牌文化反哺，已經(jīng)成為民族品牌崛起的“非典型”案例——這其中，沒有短視的功利主義膨脹，也沒有附庸的文化大棒追捧，更多的則是對中國古老皮革工藝歷史的堅守，對紅谷品牌自身的信仰和感召。
另一方面，激活品牌形象。重新界定“閱繁華、悅自然”的品牌理念和自然、精致、實用的產(chǎn)品設計理念，以展現(xiàn)時尚女性自然、優(yōu)雅、靈動的氣質(zhì)，與紅谷所推崇和傳承的“精于質(zhì)、樸于心”的匠藝精神渾然一體。這樣，就將產(chǎn)品性格轉(zhuǎn)變?yōu)樯罘?，進而升華為品牌信仰。而2014年5月正式亮相的紅谷品牌形象代言人——影視明星陳數(shù)，便向消費群直觀地詮釋了這樣的品牌個性和形象。
紅谷將2014年定為品牌升華元年。除了全面升級品牌形象系統(tǒng)和終端店鋪系統(tǒng)外，由陳數(shù)代言、韓國著名導演團隊掌鏡的紅谷形象廣告片亦登陸央視三套和各省市電視臺，加之整合網(wǎng)絡、平面媒體，由此形成線上線下立體化傳播態(tài)勢，讓紅谷品牌形象躍升一個臺階。
“傳承只為創(chuàng)新”是紅谷的品牌態(tài)度，但這并非是單純的懷舊，而是一種能令傳統(tǒng)與現(xiàn)代連續(xù)的發(fā)展，是一種創(chuàng)新。紅谷正在用現(xiàn)代的視覺重新定義中國文化，讓東方、自然的元素與現(xiàn)代時尚相結(jié)合。除了皮具產(chǎn)品外，為了提升品牌形象和客戶信賴度，紅谷還會開發(fā)適合紅谷調(diào)性的品牌文化衍生品，云南特色精品。為增強互動體驗，紅谷還在專賣店打造了DIY功能區(qū)，用束河600年手工匠藝傳承的”物化載體“，將歷史與現(xiàn)實無縫對接。
緊跟時代潮流，讓O2O戰(zhàn)略落地
為應對互聯(lián)網(wǎng)沖擊，紅谷亦在實踐時下正興的O2O模式。今年的目標是，電商銷量占總銷量的8%。為此，紅谷專門成立了電商公司。鄧申偉說：“到2014年底，紅谷將徹底打通線上線下壁壘，全面落實O2O戰(zhàn)略。”
實施O2O的最大攔路虎是線上線下的利益沖突。經(jīng)銷商認為線上銷售會影響線下專賣店的銷售業(yè)績。鄧申偉說：“紅谷與他們已達成共識。線上應幫線下做推廣，給品牌做加分，一起把餅做大，這樣總體利益才能最大化。因此，我們要讓經(jīng)銷商、加盟商共享O2O的利益，就是分享線上銷售的利益?！?/p>
長期形成的親情化廠商關系已成為紅谷的重要基因?；诖?，在解決利益分配問題上，紅谷采用經(jīng)銷商、加盟商、專賣店共同分享原則。比如VIP開卡在某個專賣店，消費卻在另一個專賣店，或者到網(wǎng)上消費，開卡的專賣店也會得到相應的收益。紅谷建有官方商城，也在天貓開設旗艦店，與各大電商平臺緊密合作，但恪守線上線下同款商品同價原則。目前，O2O戰(zhàn)略正穩(wěn)步推進。
當回首創(chuàng)業(yè)歷程時，鄧申偉用四個字總結(jié)了心得：自信、堅持?！俺浞值淖孕牛瑹o條件的堅持，在堅持和自信之間尋找平衡點?！边@是他創(chuàng)業(yè)成功的真諦。
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