這句話是阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理蕭家樂先生表達其對公司在大中華區(qū)增長策略的核心觀點。我們可以從以下幾個方面來理解這句話：
1. "背景：" 阿迪達斯作為全球領先的體育用品公司，在中國這個龐大且競爭激烈的市場，需要找到持續(xù)發(fā)展的關鍵。蕭家樂的這句話明確指出了其增長戰(zhàn)略的核心。
2. "核心概念：“深耕本土化”" "“深耕” (Deep Cultivation/In-depth Effort):" 指的不是表面的、短暫的投入，而是深入、細致、長期地理解和融入中國市場。這包括深入理解中國消費者的需求、偏好、生活方式、文化習俗、運動習慣等。 "“本土化” (Localization):" 指的是根據(jù)中國市場的具體情況，調整和優(yōu)化產(chǎn)品、營銷、渠道、服務等一系列業(yè)務環(huán)節(jié)，使其更符合本地消費者的期望和市場需求。這可能涉及產(chǎn)品設計、顏色選擇、營銷信息、零售體驗、定價策略、與本土運動明星/意見領袖的合作等方方面面。
3. "目標：“有質量增長” (High-Quality Growth)" "“有質量”" 強調增長不僅僅是銷售額或市場份額的數(shù)字增加，更注重增長的"可持續(xù)性、盈利能力、品牌價值提升、客戶滿意度和市場影響力"。它區(qū)別于可能通過短期促銷或不計成本擴張帶來的“有量無質”的增長

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回歸阿迪達斯兩年多，阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理蕭家樂回想起當時的心情依然記憶猶新。

“沒時間去擔心什么，更多的是緊迫感和責任感，覺得自己就是一個家庭里面的大家長，有責任去扶持新的年輕團隊，希望他們能夠做得越來越好，也希望他們面對市場起伏有更加堅定的信心?！?/p>

彼時，對于進入中國市場正值25年的阿迪達斯來說，面臨著不少現(xiàn)實挑戰(zhàn)，比如疫情期間線下門店流量銳減、庫存壓力，以及如何贏回中國消費者的信任等等。

正因為如此，當阿迪達斯在中國重回“有質量的增長”，業(yè)界給與了高度關注和肯定，也好奇在整體市場環(huán)境充滿挑戰(zhàn)的情況下，阿迪達斯是如何做到？

回望過去兩年，在蕭家樂的帶領下，阿迪達斯大中華區(qū)憑借運動表現(xiàn)與運動時尚兩大業(yè)務板塊的“雙輪驅動”，品牌熱度持續(xù)攀升，業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)中有進。最新財報數(shù)據(jù)顯示，2024年第三季度阿迪達斯全球營收64.38億歐元，同比增長10%。其中，大中華區(qū)實現(xiàn)營收9.46億歐元，同比增長9%。這意味著，自2023年第二季度重回增長以來，阿迪達斯大中華區(qū)業(yè)績已經(jīng)連續(xù)六個季度實現(xiàn)“有質量的增長”。

阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理 蕭家樂

從“有質量的復蘇”到“有質量的增長”，蕭家樂坦言“來之不易”。在他看來，有質量的增長源于一種深刻的本土化思維。在這種思維指引下，阿迪達斯在中國市場推行全面本土化戰(zhàn)略：不斷加碼中國制造與本土設計，推進柔性供應鏈升級計劃，推動品牌年輕化和個性化。如果說過去75年，阿迪達斯從Samba、Superstar到“三條紋”運動服，走出了一條誕生于賽場、閃耀于秀場、風靡于街頭的獨特路徑，那么如今，以此為根基，阿迪達斯中國的本土化之路也日漸走向成熟，并且越走越穩(wěn)。

讓產(chǎn)品適合中國市場的消費者

作為阿迪達斯中國本土化戰(zhàn)略的推行者，蕭家樂認為，找準方向和重點很關鍵。“最重要的是產(chǎn)品的本土化，要讓產(chǎn)品適合中國市場的消費者?！?/strong>

從現(xiàn)實情況來看確實如此。近兩年，為了在中國市場贏回消費者的信任，很多跨國公司都在全力推進本土化戰(zhàn)略，以更好地融入中國新的市場環(huán)境，應對新的挑戰(zhàn)：復雜的供應鏈體系，數(shù)量龐大且多元分化的本土消費者，多元化的電商生態(tài)，數(shù)字化應用廣泛等。不過，成效上有著很大的差別，水土不服甚至最終敗走的品牌不在少數(shù)，歸根結底是在產(chǎn)品本土化上做得不夠好。

阿迪達斯則不僅把產(chǎn)品本土化當作重中之重，還充分考慮了影響產(chǎn)品呈現(xiàn)的兩個關鍵維度：設計和制造。從設計上來說，早在2005年，阿迪達斯就在中國設立了上海創(chuàng)意中心，專門為中國消費者打造創(chuàng)新產(chǎn)品。

蕭家樂在回歸后，又進一步強化了“中國設計”的重要性，特別強調要充分滿足年輕一代消費者對于產(chǎn)品功能性、個性化、文化審美等多方面的需求，也希望以此攜手中國本土創(chuàng)意力量，讓“中國潮流”走向世界。如今上海創(chuàng)意中心擁有一個35人的中國年輕設計師團隊，還有100多名創(chuàng)意人員，圍繞跑鞋、服裝、配件等各種產(chǎn)品進行設計創(chuàng)新。

“現(xiàn)在中國年輕一代有很高的要求和審美，我們不能把全球其他地方的設計直接搬到中國。與此同時，中國的設計人才很優(yōu)秀，不僅理解本土年輕人的需求，也更懂中國文化，能通過產(chǎn)品與消費者產(chǎn)生更強的互動和共鳴?！?/strong>蕭家樂在接受采訪時稱。

2024年以來，阿迪達斯上海創(chuàng)意中心主導設計的多款產(chǎn)品大賣，包括新中式服裝、城市限定T恤、香蕉扭扭褲、賽博朋克風XLG機甲鞋、云朵包等，受到消費者熱烈反響；近期與單板滑雪奧運冠軍蘇翊鳴共創(chuàng)的“冠軍紅”滑雪服，在滑雪和戶外運動圈也備受好評。

在制造方面，阿迪達斯更是精益求精，率先在中國啟動柔性供應鏈升級計劃，提升本土供應鏈的響應能力和運營效率，從而做到能夠針對市場最新趨勢作出敏捷反饋，實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”，更好地滿足中國消費者需求。

“中國市場的數(shù)字化水平是全球領先的，更容易與消費者建立接觸和互動，實現(xiàn)更深刻的消費者洞察。中國的供應鏈也是全球領先的，因此能幫助我們做出更多創(chuàng)新產(chǎn)品，快速響應本土市場的需求，并反哺全球發(fā)展。”蕭家樂稱。比如2024年新春阿迪達斯推出新中式服飾后，上市后反應熱烈。捕獲到市場的需求，后端供應鏈便進行快速迭代，將產(chǎn)品從1.0版本更新到2.0版本，還增加了牛仔面料版本，速度超出了蕭家樂的想象。“這證明我們的供應鏈能力跟過往相比有了很大的不一樣”。

據(jù)了解，目前阿迪達斯在中國市場上，“中國制造”的產(chǎn)品比例已超過80%。當然，有了更多中國設計師及其作品的推動，“中國創(chuàng)造”也開始反哺全球市場，為阿迪達斯全球貢獻更多力量。

打造高標準、統(tǒng)一化的品牌體驗

12月10日，阿迪達斯在四川成都太古里落地中國第8個品牌中心，這一動作顯示了阿迪達斯深耕中國西南和西部市場的決心。

2024年12月，成都太古里品牌中心開業(yè)當天，阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理蕭家樂接受媒體采訪

早在2019年9月，阿迪達斯在西南地區(qū)的首家品牌中心就落地重慶。對于阿迪達斯而言，位于成都和重慶的兩大品牌中心可以實現(xiàn)相互協(xié)同，進一步深耕成渝地區(qū)雙城經(jīng)濟圈，輻射西南、西部廣闊的各級市場區(qū)域。

近年來，西南和西部成為中國運動+時尚潮流的前沿地帶之一，并通過社交媒體在全國引起持續(xù)的關注?！拔覀兎浅Ｖ匾曃髂虾臀鞑康貐^(qū)市場，也持續(xù)不斷地通過支持體育事業(yè)、把西南、西部地區(qū)文化融入阿迪達斯產(chǎn)品以及開設門店等方式，加大對于西南市場的投入和布局?！笔捈覙繁硎?。

構建定位清晰且協(xié)同互補的不同店型，是阿迪達斯品牌策略在渠道端的重要體現(xiàn)。具體來說就是，坐落于一二線城市的品牌中心，是“樣板店”，負責樹立品牌并彰顯品牌主張；與滔搏共同打造的HALO概念店，定位高端零售，選址城市核心商圈，提供頂級的產(chǎn)品與服務；Future of Style門店聚焦年輕消費者，提供極具未來感和城市機能風的創(chuàng)新戶外產(chǎn)品線；而Future City Concept概念店，則是與海瀾之家一起打造，旨在面向三線以下的新興城市開拓銷售渠道，提供適配當?shù)叵M者的高質價比產(chǎn)品。

雖然在區(qū)域和店型上，阿迪達斯實行差異化、針對性策略，但在運營層面，蕭家樂認為通過全渠道布局，打造高標準、統(tǒng)一化的品牌體驗很有必要。

“今天品牌已經(jīng)無法完全區(qū)別線上線下的界限，消費者最后選擇哪一個品牌，去哪一個門店去購物，這個品牌不能控制的。”在他看來，品牌能確定的是，“消費者現(xiàn)在正通過各種不同的渠道、路徑與品牌發(fā)生互動，每個渠道是協(xié)同共存、互相補充的。無論是自營的品牌中心，還是經(jīng)銷商門店；不論是線下門店，還是線上銷售，都是品牌為消費者提供一流的產(chǎn)品體驗和消費體驗的渠道之一?！?/p>

蕭家樂還以“店員”身份進入門店，在零售一線去服務消費者，從而為了更好地理解和洞察消費者的需求和趨勢。2024年10月的某一天，蕭家樂就在阿迪達斯南京東路品牌中心擔任了“一日店員”。他表示，“只有直面我們的消費者，才能幫助我們更好地做好消費者洞察，以消費者為中心，為每一位消費者創(chuàng)造美好的購物體驗。”

2024年10月蕭家樂參與公司內部發(fā)起的“零售門店體驗項目”，擔任阿迪達斯南京東路品牌中心“一日店員”

當然，對于全球化企業(yè)而言，還面臨著一項重要而艱巨的課題，那就是平衡品牌與本土經(jīng)銷商之間的關系。對此，蕭家樂直言，對中國這樣一個兼具廣度和深度的消費大市場來說，各層級經(jīng)銷商有各自的運營特點和發(fā)揮特長的空間。中國區(qū)域經(jīng)銷商是阿迪達斯觸達廣泛消費者的重要力量，依托于他們強大的運營能力，阿迪達斯能更好地拓展全國市場，并更快速、更靈活地響應消費者需求。“我們希望能夠成為經(jīng)銷商們的最佳合作伙伴?！?/p>

始于熱愛，興于信任

如果說產(chǎn)品能力是本土化的基礎，供應鏈和渠道是本土化的脈絡，那么打造本土化的團隊，就是全球性品牌推進本土市場戰(zhàn)略的重要抓手。

蕭家樂自從2022年4月開始擔任阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理，也是首位在阿迪達斯任職區(qū)域董事總經(jīng)理的中國人。在此次回歸之前，他在阿迪達斯已經(jīng)擁有十余年的管理崗位經(jīng)歷。在他看來，阿迪達斯充滿創(chuàng)新和活力的品牌精神，深刻影響了自己的職業(yè)發(fā)展路徑。

“運動的魅力在于，永遠充滿激情，也蘊含挑戰(zhàn)。我非常熱愛運動，對我而言，運動是我生命中很重要的一部分。能把愛好做成事業(yè)，是一件很幸運、很快樂的事。我也很幸運能和一群迷戀運動的人，把我們對于運動的激情、想法去實現(xiàn)，和中國運動消費產(chǎn)業(yè)一起不斷前行。”

在這個過程中，如何做好總部與中國本土團隊的溝通，是蕭家樂的關鍵任務之一，也是全球化公司在本土化實踐中都需要面對的一個核心命題。

自上任以來，蕭家樂一直在積極探索中國本土化戰(zhàn)略，帶領團隊開啟“中國轉型計劃”，從產(chǎn)品設計到柔性供應鏈建設，從品牌營銷到全渠道運營，都力求充分滿足中國本土消費者的個性化需求。而這些舉措都得到了阿迪達斯全球CEO古爾登的充分信任和授權。

“中國消費者對優(yōu)秀產(chǎn)品與體驗的要求很高，需求變化也很快。只有貼近消費者、了解消費者的團隊才能作出更加正確的選擇?！?/strong>公開報道顯示，在與媒體的交流當中，古爾登多次提及對中國管理團隊的信任和放權。

年輕化、有活力，這不僅是阿迪達斯的品牌精神，也是蕭家樂團隊管理的核心內涵?！敖裉欤⒌线_斯中國團隊中有很多的年輕領軍人才，他們更貼近中國市場，更懂中國的年輕人。這些年輕人的不斷成長，就好像運動員的成長一樣，足以接穩(wěn)新的重任，為中國消費提供更好的產(chǎn)品和服務?！?/p>

事實證明，這種本土化戰(zhàn)略是行之有效的。正是基于此，蕭家樂登上了“2024中國新增長·先鋒人物榜”。中國新增長年度榜單發(fā)起于《哈佛商業(yè)評論》中文版，旨在評選最具增長能力與影響力的商業(yè)人物與企業(yè)。

“2025年，阿迪達斯的目標是成為一家好公司。接下來，我們會繼續(xù)立足全球愿景的同時，聚焦‘本土化’，從產(chǎn)品、服務、渠道到運動文化，希望能夠和合作伙伴一起，更加地貼近、更好地滿足中國運動員、中國消費者的需求?！笔捈覙贩Q。

周強 | 文

周強是《哈佛商業(yè)評論》中文版新媒體中心高級編輯

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