我們來梳理一下關(guān)于人人樂超市退市的信息。
確實(shí)，近日（2023年11月），“一代超市王”人人樂（股票代碼：002336）在深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板正式終止上市，股票摘牌。這標(biāo)志著這家曾經(jīng)在中國(guó)零售業(yè)，特別是華南地區(qū)，極具影響力的連鎖超市巨頭，走完了其在資本市場(chǎng)的公開交易歷程。
"核心要點(diǎn)："
1. "退市事實(shí)：" 人人樂股票已于2023年11月正式從深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板摘牌。 2. "市場(chǎng)地位：" 人人樂曾是中國(guó)零售業(yè)的佼佼者，尤其以廣東省內(nèi)市場(chǎng)為根基，規(guī)模龐大，被稱為“一代超市王”。 3. "歷史戰(zhàn)績(jī)：" 正如你所說，人人樂在其發(fā)展過程中，確實(shí)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)中表現(xiàn)出色，成功在區(qū)域性乃至全國(guó)性市場(chǎng)上與沃爾瑪、家樂福等國(guó)際大型外企展開了激烈競(jìng)爭(zhēng)，并取得過顯著的成績(jī)，證明了其強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)能力和市場(chǎng)適應(yīng)力。 4. "退市原因：" 這次退市主要是基于公司股票連續(xù)多年低于1元人民幣，觸發(fā)了深圳證券交易所的退市規(guī)則。具體來說，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，當(dāng)上市公司股價(jià)連續(xù)20個(gè)交易日低于1元人民幣時(shí)，將被強(qiáng)制退市。這反映了公司近年來面臨的嚴(yán)峻經(jīng)營(yíng)困境，盈利能力大幅下滑，市值持續(xù)低迷。 5. "未來展望：" 退市后，人人

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7月3日，人人樂的股票完成最后一筆交易。

第二天，這家在A股堅(jiān)守了14年的超市公司，正式被摘牌。

沒什么懸念，連續(xù)四年虧損、資不抵債，凈資產(chǎn)負(fù)4億，賬上全是欠款。

它曾是民營(yíng)超市的老大，也曾在沃爾瑪、家樂福的夾擊下殺出血路。

上市那年，全國(guó)有上百家門店，營(yíng)收超百億。

但到了2025年，門店只剩30來家，賣子公司只賣了13塊錢一套，最后只能退市收?qǐng)觥?/span>

人人樂的故事，說穿了就是一個(gè)老牌企業(yè)沒跟上時(shí)代變化，把自己做死了。

01

1996年，人人樂創(chuàng)始人何金明在深圳開出第一家門店。

門店不大，日銷售大約6萬元，算不上驚艷，但起步還算順利。

沒多久，家樂福就在2.5公里外設(shè)店，強(qiáng)勢(shì)入場(chǎng)把人人樂的日銷售壓到只剩2萬。

換作別人可能認(rèn)命了，但何金明沒放棄。

他守在家樂福門口附近的米粉店整整37天，蹲點(diǎn)調(diào)研，觀察顧客路徑、價(jià)格策略、動(dòng)線布置，每天寫筆記，最后竟寫了400多頁。

回店之后，人人樂開始系統(tǒng)性調(diào)整：重新定價(jià)、調(diào)整貨架、壓縮利潤(rùn)打價(jià)格戰(zhàn)。

短短一年半時(shí)間，門店業(yè)績(jī)從谷底反彈到日銷60萬，不僅反超，還讓家樂福主動(dòng)撤店。

這還沒完，兩年后，沃爾瑪也來了，在人人樂附近開出當(dāng)時(shí)亞洲最大的門店。人人樂沒有硬抗，而是突然宣布閉店裝修改造，同時(shí)啟動(dòng)“突擊促銷+低價(jià)埋伏”組合拳，迫使沃爾瑪大幅降價(jià)應(yīng)戰(zhàn)，最后在裝完修強(qiáng)勢(shì)回歸時(shí)，反把沃爾瑪壓得喘不過氣。

這些經(jīng)歷讓它贏得“唯一能在正面戰(zhàn)場(chǎng)和沃爾瑪較量的本土超市”的稱號(hào)，也真正奠定了它的行業(yè)地位。

靠這種貼身肉搏，人人樂活了下來，還活得不錯(cuò)。

2010年上市，成了“民營(yíng)超市第一股”，也把創(chuàng)始人送上了江西首富的位置。

那時(shí)它確實(shí)風(fēng)光，是少有的本土超市能跟外資正面杠的角色。

問題就出在上市以后。

02

人人樂手里有了錢，立馬開始瘋狂擴(kuò)張。

何金明喊出五年萬店目標(biāo)，在西南、西北瘋狂圈地，僅西安一地就開出23家門店。

但是西部區(qū)域消費(fèi)能力有限，供應(yīng)鏈不完善，物流、倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈系統(tǒng)尚不成熟。

人人樂照搬南方的運(yùn)營(yíng)模式，在這些區(qū)域?qū)覍宜敛环?。新開的門店毛利率比深圳本地低出15%以上。

短短幾年間，大批門店虧損，2014年僅西北區(qū)就虧了3.2億元。

人人樂不得不一次性關(guān)掉18家店。

但即便如此，它沒有收手，仍舊在搞新項(xiàng)目、買新地、投物流園。

2015年，人人樂負(fù)債總額超過50億元，僅利息支出就足夠開兩家新門店。

問題是，這些門店大多處于“新開虧錢、老店吃力”的狀態(tài)，營(yíng)收增速?gòu)淖罡邥r(shí)30%一路滑落到-11%，庫存積壓、商品動(dòng)銷慢、現(xiàn)金流全面緊張，年年靠賣資產(chǎn)續(xù)命。

擴(kuò)張本身不是錯(cuò)，但在沒有能力消化的情況下，它變成了人人樂最大的沉沒成本。

門店越多、虧得越快，人人樂就這么被自己膨脹的胃口給拖下了水。

03

更麻煩的是，它內(nèi)部也出了問題。

人人樂上市后并沒有引入現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?？毓蓹?quán)牢牢掌握在何金明和宋琦夫妻手中，兩人合計(jì)持股超過75%。

而新上任的高層管理者，大多是家族成員或關(guān)系密切的“自己人”。

比如CEO離職后，由宋琦的親弟弟接手公司核心業(yè)務(wù)線；多個(gè)部門主管也來自“熟人圈”，而非從市場(chǎng)上選拔的職業(yè)經(jīng)理人。

這種用人方式，結(jié)果就是派系斗、效率低。有員工直接說：“升職看你站哪邊，不看你做得咋樣?！?/span>

管理混亂帶來的后果極其直接。

2015年，公司主動(dòng)披露，天津一家分店財(cái)務(wù)人員私吞資金達(dá)3500萬元。

而據(jù)內(nèi)部人士透露，這種情況并非孤例，只是這次實(shí)在太夸張，不報(bào)都不行。

更離譜的是門店運(yùn)營(yíng)。

一些店長(zhǎng)甚至?xí)?qiáng)迫供應(yīng)商承擔(dān)損耗，或要求額外返點(diǎn)，盤點(diǎn)數(shù)據(jù)也有“人為調(diào)節(jié)”空間。

這導(dǎo)致人人樂對(duì)供應(yīng)商吸引力大減，很多品牌寧愿進(jìn)盒馬、永輝，也不想與人人樂打交道。

企業(yè)文化一旦走向失控，不論市場(chǎng)怎么調(diào)整，內(nèi)部都已經(jīng)無法跟上。

04

面對(duì)虧損，人人樂不是沒想過轉(zhuǎn)型。

它做過精品超市、社區(qū)生鮮店，還想搞會(huì)員制門店，全都搞過一輪。

但問題是，沒一樣能落地，試點(diǎn)沒做完就急著換方向。

原因很簡(jiǎn)單，錢不夠，人不齊，戰(zhàn)略沒定清楚。

等到2024年，公司開始甩賣子公司，13個(gè)門店打包只賣13元，光是賬面好看點(diǎn)，實(shí)際虧了5億。

市場(chǎng)已經(jīng)等不了它慢慢試錯(cuò)，它也沒了再賭一把的資本。

面對(duì)市場(chǎng)變化，人人樂不是沒有察覺。

電商沖擊、消費(fèi)方式變化、社區(qū)店、會(huì)員制、線上化……它都看到了，也嘗試做了。

人人樂曾推出過Le Super精品超市，試圖復(fù)制盒馬模式，也嘗試過開設(shè)會(huì)員制門店和社區(qū)生鮮門店。但這些新業(yè)務(wù)基本都處于“試試看”的階段，既沒有重金投入，也沒有明確戰(zhàn)略方向。

每次新業(yè)務(wù)啟動(dòng)，都是“小打小鬧”，做了一年沒成果就草草收?qǐng)?，下一輪再換新的概念。

2016年起，它進(jìn)入“賣資產(chǎn)—保殼—再虧損”的循環(huán)。

長(zhǎng)沙門店賣出、物流園拆分、物業(yè)轉(zhuǎn)讓……但這些都只是臨時(shí)性輸血，并沒有緩解經(jīng)營(yíng)主線的虧損狀態(tài)。

2024年，人人樂將13家子公司門店打包只賣了13元，這已不再是“優(yōu)化資產(chǎn)”，而是典型的甩鍋式清倉(cāng)。

財(cái)報(bào)顯示，其2024年期末凈資產(chǎn)為-4.04億元，負(fù)債12.7億元，審計(jì)意見為“無法表示”，退市紅線全面觸發(fā)。

到了這一步，它已沒有任何回旋余地。

它的失敗不是個(gè)案，而是一個(gè)提醒，告訴所有還在混日子的傳統(tǒng)商超，不轉(zhuǎn)型，就是等死。

人人樂這個(gè)名字可能很快被忘記。但它留給行業(yè)的教訓(xùn)，還得記住。

#深一度#