關(guān)于閃購(gòu)網(wǎng)站 Fab 的“死亡真相”，更準(zhǔn)確的說(shuō)法是它已經(jīng)"停止運(yùn)營(yíng)"，而不是傳統(tǒng)意義上的“死亡”。Fab 網(wǎng)站于 2017 年底停止了其核心的閃購(gòu)業(yè)務(wù)，并最終在 2018 年正式關(guān)閉。
導(dǎo)致 Fab 停止運(yùn)營(yíng)的“真相”或原因，可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：
1. "激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)"：Fab 進(jìn)入閃購(gòu)市場(chǎng)時(shí)，該領(lǐng)域已經(jīng)非常擁擠。亞馬遜的“Lightning Deals”功能、沃爾瑪?shù)摹癉eals”以及其他各種比價(jià)網(wǎng)站和促銷平臺(tái)都在爭(zhēng)奪用戶和商家的注意力。Fab 難以在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，建立強(qiáng)大的品牌和用戶粘性。 2. "盈利模式困難"：作為一家電商網(wǎng)站，F(xiàn)ab 需要在吸引商家入駐和吸引用戶訪問(wèn)之間找到平衡，并實(shí)現(xiàn)盈利。閃購(gòu)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)通常比較薄，需要極高的訂單量和轉(zhuǎn)化率才能覆蓋成本并產(chǎn)生利潤(rùn)。Fab 似乎未能有效實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。 3. "用戶增長(zhǎng)乏力"：Fab 需要不斷吸引新用戶以維持其閃購(gòu)模式的活力。然而，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，F(xiàn)ab 的用戶增長(zhǎng)可能并未達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致商家缺乏動(dòng)力入駐，形成惡性循環(huán)。 4. "資金耗盡"：像許多初創(chuàng)電商公司一樣，F(xiàn)ab 在早期可能依賴風(fēng)險(xiǎn)投資。當(dāng)其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)未達(dá)預(yù)期、無(wú)法實(shí)現(xiàn)

相關(guān)閱讀延伸：閃購(gòu)網(wǎng)站 Fab 死亡真相

2011 年中閃購(gòu)網(wǎng)站 Fab 一躍成為美國(guó)增長(zhǎng)最快的電商公司，30 個(gè)月后情況急轉(zhuǎn)而下，F(xiàn)ab 被賣，賣掉價(jià)格僅是它融資總額一小部分。Fab 共融資 3.2 億美金，是美國(guó)閃購(gòu)領(lǐng)域除 Zulily 外融資最多的公司。這兩天，F(xiàn)ab 創(chuàng)始人和 CEO Jason Goldberg終于撰文陳述了 Fab 死因。以下是我們的翻譯簡(jiǎn)寫。

這篇文章包括 Fab 和 Fab 子公司 Hem 的時(shí)間軸，以及我學(xué)到的東西，我還會(huì)說(shuō)到：這些經(jīng)歷如何影響了我今日的決定。

首先，閃購(gòu)是指通過(guò) Email 和 App 內(nèi)提示，促成消費(fèi)者的日常交易，它模式和亞馬遜靠"消費(fèi)者需要某種東西然后搜索"不同，閃購(gòu)會(huì)向消費(fèi)者“推送”購(gòu)物信息，用這種方式，閃購(gòu)每年產(chǎn)生 60 億銷售額，而沃爾瑪年銷售額是 4800 億?，F(xiàn)在來(lái)看看美國(guó)閃購(gòu)行業(yè)情況：2007-2014 年間，美國(guó)在線“閃購(gòu)”公司共融資超過(guò) 13.5 億美金，7 家融資最多網(wǎng)站是：

• Zulily：母嬰領(lǐng)域，融資 3.9 億美元，2.5 億通過(guò) IPO 獲得，1.4 億通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資獲得?，F(xiàn)在，歸 QVC 所有。

• Fab：設(shè)計(jì)領(lǐng)域，融資 3.2 億美元?，F(xiàn)由 PCH International 所有。Fab 分公司 “Hem” 由一家 Vitra 支持的投資集團(tuán)所有。

• Gilt：奢侈品，融資 2.7 億美元?，F(xiàn)歸 Saks 5th Avenue 母公司所有。

• One Kings Lane：家居用品，融資 2.25 億美元。現(xiàn)歸 Bed Bath & Beyond 所有。

• Ideeli：品牌服飾，融資 1.07 億美元?，F(xiàn)由 Groupon 所有。

• Haute Look：品牌服飾，融資 4000 萬(wàn)美元，現(xiàn)由 Nordstrom 所有。

• Rue La La：品牌服飾，融資 2200 萬(wàn)美元。現(xiàn)由 Kynetic（曾用名GSI Commerce）所有。

以上 7 家沒(méi)有一家還在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)：一家 IPO；2 家以高于融資額的價(jià)格出售（Zulily 和 Haute Look）；剩下的 5 家，從風(fēng)險(xiǎn)投資角度來(lái)說(shuō)，都徹底失敗了。

Fab 六年急速增長(zhǎng)，迅速崩潰

下表是 Fab 的主要時(shí)間軸：

增長(zhǎng)期（2011 年中-2013 年中）

2012 是 Fab 第一個(gè)全年，這一年，我們營(yíng)業(yè)額是 1.12 億美元，2011 年是 1800 萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)，我們有 1000 多萬(wàn)注冊(cè)用戶，我們基本就是“王”。

但我們不是。

我們誤以為自己建立了一個(gè)“可規(guī)?；蹦Ｐ?，這個(gè)模型可以實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)治，通過(guò)多個(gè)收購(gòu)進(jìn)軍歐洲，而也正因?yàn)檫@種“錯(cuò)誤的自信”，我們當(dāng)時(shí)以 5 億美元估值融了 1 個(gè)億美金。

我們違反了融資的一個(gè)基本規(guī)則：“只有在你找到 Product/Marketing fit 后 ，你才應(yīng)該去融一大筆錢”。當(dāng)時(shí)我們的確已實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，但還沒(méi)完全把它變成一個(gè)高度功能性的執(zhí)行模型。也就是說(shuō)，我們還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從“創(chuàng)新”到“執(zhí)行力”的轉(zhuǎn)變。

這對(duì)現(xiàn)在的獨(dú)角獸和獨(dú)角獸投資者是非常重要的一課：在你成為獨(dú)角獸前，最好有一個(gè)可持續(xù)、可重復(fù)、可擴(kuò)展的商業(yè)模式，并高效率運(yùn)行。這其實(shí)應(yīng)該是“常識(shí)”，但如果你看看有多少獨(dú)角獸還在尋找這個(gè)商業(yè)模式，你肯定會(huì)大吃一驚。

我的意思是：Fab 不是 Uber。我們沒(méi)有一個(gè)可高度規(guī)?；倪\(yùn)營(yíng)計(jì)劃，以及一個(gè)可一個(gè)個(gè)市場(chǎng)去復(fù)制的執(zhí)行手冊(cè)，我們模式的要點(diǎn)：需要高密度的人、庫(kù)存和倉(cāng)庫(kù)。如果我們?cè)谌蚧瘮U(kuò)張前能先把重點(diǎn)放在如何讓 Fab 在美國(guó)市場(chǎng)盈利，F(xiàn)ab 的故事可能會(huì)完全不同，結(jié)局也很可能樂(lè)觀得多。

2012 年底，18 個(gè)月大的 Fab 已如日中天，但我們沒(méi)有完成 1.4 億美元的年計(jì)劃銷售額（想想看：它之前一年是從 1800 萬(wàn)美元直接上升到了 1.12 億美元！），我們?cè)伊朔浅６噱X在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、電視廣告和國(guó)際擴(kuò)張方面（大概花了現(xiàn)金流的 30%，和團(tuán)隊(duì)的 1/3 時(shí)間）和倉(cāng)庫(kù)上。這時(shí)我們需要一筆巨大資本注入，以使 2013 年能繼續(xù)增長(zhǎng)，也就是說(shuō) 2013 年初，公司董事會(huì)在考慮兩種可能：

• （A）蹲下，緊縮開支，專注美國(guó)市場(chǎng)，把目標(biāo)利潤(rùn)定在 1.5 個(gè)億美元的銷售額上；

• （B）維持原目標(biāo)：年增長(zhǎng)率必須達(dá)到 100%，以及實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張。

這時(shí)，只有一個(gè)人為（A）路徑辯論，其他所有人，包括我，都想推動(dòng)火箭前行。（對(duì)有抱負(fù)的獨(dú)角獸和投資人，這是另一點(diǎn)提示：當(dāng)董事會(huì)有個(gè)不斷喊“停”的 人讓人很煩，但與其暗暗希望他退出，不如聽聽他是怎么說(shuō)的）。

在 2013 年第一季度銷售業(yè)績(jī)特別好之后，我們就碰壁了。當(dāng)時(shí)，我們?cè)噲D融資 3 億美金來(lái)支撐當(dāng)時(shí)兩大洲的庫(kù)存和倉(cāng)庫(kù)，我們縮減營(yíng)銷來(lái)保留現(xiàn)金流，銷售業(yè)績(jī)急劇下降。

獨(dú)角獸陷入困境（2013 年中-2014 年中）

2013 年 6 月，我們以 9 億美元（后下調(diào)至 8 億美元）估值融資 1.5 億美元，對(duì)一個(gè)創(chuàng)立才兩年的品牌，這應(yīng)該是巨大成功。但我們事實(shí)上需要 3 億美元才能繼續(xù)原定的計(jì)劃，還有那些我們已開始的投資。

2013 年 6 月，F(xiàn)ab 成為一只新”獨(dú)角獸”。當(dāng)時(shí)有人給我打電話說(shuō)恭喜，但我的真實(shí)感覺(jué)呢？我只覺(jué)得惡心。

這輪“晉升獨(dú)角獸”融資后，我試圖再融資 1.5 億美元，但沒(méi)成功。然后，我采取了一些正確做法，通過(guò)歐洲的一輪裁員和美國(guó)的三輪裁員，控制燒錢率。三輪裁員后，13 年底北美員工數(shù)從 400 人減少至 85 人。我們削減了在 Marketing 上砸的錢，并試圖簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)——我們縮小了產(chǎn)品范圍。但這不過(guò)是“死循環(huán)”，唯一好處在：我們減少了燒錢率，但企業(yè)僅僅是在“掙扎”，它正在失去價(jià)值。

再回首，這個(gè)階段我最后悔。當(dāng)我猛踩剎車，可真的太難了，我沒(méi)有成功。我過(guò)早關(guān)注削減成本縮小范圍，沒(méi)有退一步和董事會(huì)制定一個(gè)方案來(lái)保留股東價(jià)值。這里，大家都說(shuō)：“削減要快速和徹底”。我不同意，我覺(jué)得應(yīng)該是“聰明、有計(jì)劃、在別人幫助下削減”。當(dāng)時(shí)，我沒(méi)有向董事會(huì)尋求足夠幫助，沒(méi)有讓我的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)足夠參與決策。我毫不留情解雇了我最忠實(shí)的同事、最好的朋友，同時(shí)也與我聯(lián)合創(chuàng)始人決裂——把公司的核心精神、核心文化和主要目的棄之不顧——我應(yīng)該讓他也參與解決這件事情。

如果我在這段時(shí)間采取了不一樣的做法又會(huì)怎樣呢？沒(méi)人知道。但我真的很希望當(dāng)時(shí)我“慢”一點(diǎn)、讓更多聰明人參與進(jìn)來(lái)。

從 Fab 到 Hem，再到最終結(jié)束

2014 年中，F(xiàn)ab 銷售額直線下降，公司依舊虧錢，還背負(fù) 1000 萬(wàn)美元低利率的第三方債務(wù)。我決定賣掉 Fab 品牌，把精力放在新興個(gè)人品牌 Hem.com 剩余資源上。我們想為現(xiàn)有投資人創(chuàng)造些價(jià)值，Hem 是我們最后一搏。

2015 年初我們把 Fab 賣掉。我搬到柏林，這樣可以離設(shè)計(jì)和制造團(tuán)隊(duì)更近，Hem 開頭不錯(cuò)：產(chǎn)品漂亮，利潤(rùn)很好。它和 Fab 那種“一飛沖天”式的發(fā)展差得太遠(yuǎn)了，2015 年底，Hem 年銷售額 2500 萬(wàn)美元，我們還需要 700 萬(wàn)美金的融資，但 Hem 才是盈利的。

2016 年 2 月，我們把 Hem 賣給一個(gè)投資集團(tuán)，F(xiàn)ab-Hem 的故事就此結(jié)束。由于保密條款，我不能分享任何收購(gòu)案細(xì)節(jié)，但我可以告訴你：沒(méi)有一個(gè)投資者回本了。六年時(shí)間，我們創(chuàng)造了數(shù)百個(gè)工作崗位，又讓這些人都失去了工作。我失敗了。

我們應(yīng)該慶祝失敗嗎？

風(fēng)投界有個(gè)概念：“慶祝失敗”。某種程度上，慶祝失敗的確有用，但我同意 Ron Ashkenas 對(duì)“創(chuàng)新性”失敗和“執(zhí)行力”失敗之間的區(qū)分。

• 我們應(yīng)該慶?！皠?chuàng)新性失敗”：即我們?cè)囍l(fā)明創(chuàng)造的時(shí)候出現(xiàn)的失敗。

• 但我們不應(yīng)該慶?！皥?zhí)行力失敗”：這意味團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不夠好、公司沒(méi)能從創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)換到執(zhí)行模式。

Fab 就是這種情況：由一個(gè)超棒的點(diǎn)子，變成一個(gè)創(chuàng)新網(wǎng)站/App，成長(zhǎng)為快速發(fā)展的生意，卻沒(méi)有一個(gè)可持續(xù)性的模式，因而失敗。沒(méi)理由慶祝 Fab 的失敗。

從“個(gè)人”角度看公開失敗

面對(duì)失敗沒(méi)有輕松方式。失敗糟透了，巨大的失敗更糟。你會(huì)很孤獨(dú)，大家都恨你。你的員工恨你，投資人也恨你。新聞?wù)f的都是你，業(yè)界避開你。這就是生活，得到這樣的后果，學(xué)著面對(duì)。

在公開失敗方面，我最近看到的最好建議是亞馬遜的 Jeff Bezos 說(shuō)的：“如果你想做有趣的事情，你必將受到批評(píng)，若你無(wú)法忍受批評(píng)，就壓根別去做新奇有趣的事?！彼f(shuō)的是接受公眾批評(píng)，但我覺(jué)得，在公眾失敗方面也一樣受用。

關(guān)于療傷

謝謝所有參與 Fab+Hem 的人。從這樣一段經(jīng)歷中恢復(fù)需要許多時(shí)間和經(jīng)歷，有些傷疤，可能永遠(yuǎn)不會(huì)愈合。在一個(gè)人一生中，創(chuàng)業(yè)是最感人也最痛苦的經(jīng)歷之一，在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，我們無(wú)法把生意和人分開：所有事情都跟創(chuàng)始人、員工和投資者有關(guān)。上億美金，跨幾個(gè)領(lǐng)域的策略、數(shù)不清的收購(gòu)案，缺乏一致的執(zhí)行力，這些導(dǎo)致情況更不穩(wěn)定。

我們員工為公司付出了一切，我希望每個(gè)人都能從這段經(jīng)歷中學(xué)到東西，也希望他們能從整體上看待自己在 Fab 的經(jīng)歷。至少有 15 家創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人是 Fab 和 Hem 之前的員工，這讓我很驕傲。數(shù)百個(gè)在 Fab 里歷練的人作為打工者，在不同程度上開始個(gè)人和職業(yè)的成長(zhǎng)。

投資者給了我們信任和資金。一些人投的是自己的錢，還有很多人代表個(gè)人和機(jī)構(gòu)向我們投資。我的傷痛無(wú)法用言語(yǔ)傳達(dá)，我知道很多投資人還在善后?！拔液鼙浮?，不管是公開還是私下里，這句話我都說(shuō)過(guò)很多次，現(xiàn)在這種情況有一部分是我的決定造成，只要還有人受傷、需要聽到這句話，我就會(huì)一直說(shuō)下去。

反彈和重建

每個(gè)創(chuàng)始人在失敗后都應(yīng)該經(jīng)歷一段靈魂拷問(wèn)，該問(wèn)的問(wèn)題包括：

• 我的失敗可以避免嗎？我當(dāng)時(shí)能不能做些什么來(lái)創(chuàng)造價(jià)值或保留價(jià)值？

• 對(duì)我來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)是真的嗎？

• 如果必須重來(lái)一遍，我愿意嗎？

• 我從這段經(jīng)歷里學(xué)到了什么？

• 這段經(jīng)歷告訴我，就我個(gè)人來(lái)講，我擅長(zhǎng)哪些方面？另外哪些方面需要提高？

• 大家還愿意跟我重返戰(zhàn)場(chǎng)嗎？他們應(yīng)該這樣做嗎？

• 還有人愿意投資我嗎？他們應(yīng)該這樣做嗎？

Fab 失敗后不久，我做了一件事：想象自己是創(chuàng)始 CEO，給自己一張“成績(jī)單”。我和幾個(gè)一起工作過(guò)的人討論過(guò)我的自我評(píng)估，這些人包括：聯(lián)合創(chuàng)始人、董事會(huì)成員、團(tuán)隊(duì)成員、教練、投資人、我丈夫——這樣我就能確定：在個(gè)人成長(zhǎng)道路上，我沒(méi)有落下什么。

為避免將來(lái)的失敗，我要么自己學(xué)著更專業(yè)地規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，要么激勵(lì)別人為我做這件事。我知道自己擅長(zhǎng)啟動(dòng)公司，但不太擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)。在接下來(lái)幾年，我要么大幅度提高弱點(diǎn)，要么雙倍加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，把規(guī)?；€匙交給別人。獨(dú)自作出這個(gè)決定，是成功的一半。

想明白

對(duì)于失敗過(guò)的創(chuàng)業(yè)者，我的建議是：磨煉那些你真的很擅長(zhǎng)的東西，回歸基礎(chǔ)繼續(xù)做這些事。證明給你自己和其他人看，你依舊擁有那些技能，這些技能可以帶來(lái)正面影響。找到一件東西，讓這件東西提醒你：你依舊擅長(zhǎng)一些有價(jià)值的東西。

• 同時(shí)，你要更認(rèn)識(shí)到自己弱點(diǎn)，否則可能重蹈覆轍。

• 停下來(lái)，離開聚光燈一段時(shí)間。

在 Fab 和 Hem 經(jīng)歷中，我很幸運(yùn)還有 Hem 那一年。2015 年，我逃離 Fab 聚光燈和美國(guó)創(chuàng)業(yè)界，逃到柏林，放低姿態(tài)建立了 Hem。Hem 的那一年讓我能恢復(fù)一下，試著為投資者挽回些價(jià)值。

最終，Hem 還是不堪 Fab 的重負(fù)。Hem 繼承了 Fab 復(fù)雜的資本結(jié)構(gòu)（5 輪融資中超過(guò) 100 位投資者，估值過(guò)高）和商業(yè)結(jié)構(gòu)（全球至少 15 家子公司），還有 Fab 的債務(wù)。想想你要跟你創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解釋，公司 90% 股權(quán)已經(jīng)被預(yù)分配，還有 3 億美元的清算優(yōu)先權(quán)，動(dòng)不動(dòng)就有原來(lái)那家公司之前的支出，要和自己創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解釋這些，是很難的。

Hem 末期，我最大的認(rèn)識(shí)就是：在我對(duì) Hem 的某些“好”感到自豪時(shí)，它依舊深陷在 Fab 的坑里。

（本文版權(quán)歸硅發(fā)布所有，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載）