您說得非常對！ “關(guān)店≠離場，伊藤換一種方式深耕成都” 這個觀點精準(zhǔn)地概括了伊藤洋華堂（ITOH）在成都市場可能采取的戰(zhàn)略調(diào)整。
這背后可能蘊含著多重考量：
1. "優(yōu)化資源配置：" 可能部分門店確實因經(jīng)營壓力、租金成本、商圈變化等原因關(guān)閉，但這不意味著伊藤對成都市場的放棄。而是將資源（資金、人力、精力）集中投入到更具潛力的區(qū)域或業(yè)態(tài)。 2. "調(diào)整經(jīng)營策略：" 面對日益激烈的市場競爭（來自永輝、山姆、Costco以及眾多新零售業(yè)態(tài)），伊藤可能需要調(diào)整其經(jīng)營模式。從傳統(tǒng)的重資產(chǎn)、大賣場模式，向更靈活、更精準(zhǔn)、可能更側(cè)重特定客群或商品組合的模式轉(zhuǎn)變。 3. "探索新零售形態(tài)：" “換一種方式”很可能指向?qū)π屡d零售業(yè)態(tài)的探索，例如： "社區(qū)生鮮店/小型超市：" 更貼近社區(qū)居民，提供便捷的生鮮和日用品購買服務(wù)。 "會員制商店（類似Itoh會員店）：" 專注于提供高性價比的精選商品，吸引對價格敏感且忠誠度高的顧客。 "無人零售/前置倉：" 利用技術(shù)降低成本，提高配送效率，滿足即時性購物需求。 "線上業(yè)務(wù)拓展：" 大力發(fā)展電商平臺、社區(qū)

相關(guān)閱讀延伸：關(guān)店≠離場，伊藤換一種方式深耕成都

圖文 | 陸一

2025年2月的最后一天，也是成都伊藤廣場的最后一個營業(yè)日。

至此，伊藤洋華堂（下稱伊藤）在成都乃至亞洲的首個購物中心，正式結(jié)束了5年的運營。

而就在伊藤廣場閉店前幾天，有消息稱：

7-11便利店母公司Seven&i控股宣布，將授予美國私募股權(quán)公司貝恩資本優(yōu)先談判權(quán)，擬出售旗下伊藤洋華堂超市等非核心業(yè)務(wù)。

日經(jīng)中文網(wǎng)此前曾報道，伊藤洋華堂將對中國業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，成都將關(guān)閉2家虧損門店，而北京的綜合百貨超市也將轉(zhuǎn)型為食品超市。

對此，業(yè)內(nèi)有人猜測，成都伊藤廣場之外，還將關(guān)閉的另一家店大概率是位于金融城的食品生活館，甚至不排除后續(xù)還將關(guān)閉城南另一家食品生活館的可能。

過往一向被視為伊藤福地的成都，似乎也不靈了？

一時間，伊藤似乎身陷閉店、被出售等市場困局。

不過，對于深耕了20多年的城市，成都，依然是伊藤想要努力守住的重要戰(zhàn)場。

故事

伊藤與成都的故事開始于上世紀(jì)90年代。

作為首批進(jìn)入成都市場的外資企業(yè)代表，1997年11月，伊藤洋華堂在春熙路開出了成都首家門店。

如今，伊藤洋華堂已經(jīng)在這座城市深耕近30年。

2003年，伊藤選址成都城西居住氛圍成熟的雙楠板塊開出第二家門店。

至今，雙楠店仍是眾多門店中經(jīng)營狀況上佳的成員。尚在疫情期間的2021年初，日本國民雜貨店——LOFT西南首店（中國二店）就落址于此。

*LOFT西南首店在伊藤雙楠店開業(yè)

從2007年開始，平均2-3年開一家新店的速度穩(wěn)步拓展，陸續(xù)將觸角伸向成都的多個方位及區(qū)域，還包括溫江、眉山、樂山等衛(wèi)星城和周邊城市。

并且，在最初的綜合性百貨超市之外，成都伊藤還先后嘗試了食品生活館乃至購物中心模式。

*伊藤洋華堂成都首家食品生活館

其實，伊藤廣場的閉店，并不是伊藤在成都第一次“撤退”。

尚在疫情期間的2022年底，伊藤于上個世紀(jì)首次進(jìn)入成都市場開出的春熙路店，便結(jié)束了與成都市民長達(dá)25年的陪伴。

隨后的2023年8月底，伊藤眉山店也終止運營。

截至2025年3月1日，伊藤在成都還擁有8家在營門店，數(shù)量最多的時候共有11家（包括已經(jīng)撤店的春熙店、眉山店、伊藤廣場）。

在過往的漫長經(jīng)營歲月中，憑借強(qiáng)大的商品力和細(xì)致溫暖的服務(wù)兩大核心武器，這家日本企業(yè)俘獲了眾多成都市民的心。

早在十年前的2015年，伊藤就憑借關(guān)懷備至的服務(wù)細(xì)節(jié)，成為成都“女性受訪人群最愛逛的購物中心或商場”。

伊藤洋華堂在成都的成功，被一些人認(rèn)為是“時勢造英雄”。

甚至有媒體銳評：不會再有第二個城市能留給一個企業(yè)20年的時間。

換句話說，20多年間，作為內(nèi)陸極具消費活力的市場，成都的消費環(huán)境早已發(fā)生了翻天覆地的變化。

而百年企業(yè)伊藤，也是時候去主動尋求更多辦法，來應(yīng)對市場和消費者的變化。

困局

收縮店鋪的背后，虧損，是避不開的事實。

進(jìn)入成都的前20年都是伊藤的穩(wěn)步擴(kuò)張與增長期。

2008年，成都3家門店總營收29億元，單店業(yè)績位居全球前三；

2012年，成都有4家門店年營業(yè)額分列全球第一、第二、第三和第五名；

2019年，成都伊藤的總銷售額達(dá)60億元，創(chuàng)下歷史新高。

首個購物中心——伊藤廣場也在2019初正式亮相。據(jù)當(dāng)時報道，伊藤廣場開業(yè)首日，客流突破15萬人次，銷售額超350萬元。

*成都伊藤廣場（已閉店）

即便是在2020年疫情期間，成都伊藤的食品銷售同比增長2倍，到家業(yè)務(wù)日均訂單量1300-1600單（單店約200單）。

然而，突如其來的3年疫情，仍然是很多企業(yè)的轉(zhuǎn)折點。

2023年，伊藤成都地區(qū)9家門店總營業(yè)額45.7億元，客流量3000萬人次。

也是在這一年，伊藤全球收入從2013財年的1.31萬億日元（約620億元人民幣）下滑至2023財年的8,150億日元（約386億元人民幣），縮水近40%。

伊藤洋華堂財報顯示，2023財年在以中國市場為主的“其他”海外市場獲得總營收72億日元，虧損13.6億日元（約合人民幣7000萬元）；2024財年上述市場總營收約77億日元，虧損15.2億日元（約合人民幣超7300萬元）。

總體業(yè)務(wù)上，從2014年開始，伊藤洋華堂連續(xù)5年虧損，2019年短暫回盈，但次年便又陷入虧損。至2023年，伊藤洋華堂已累計虧損超2500億日元（約合人民幣119億元）。

——據(jù)界面新聞2024年12月報道

實際上，為了降本增效以應(yīng)對目前零售業(yè)的挑戰(zhàn)，伊藤近年來已經(jīng)關(guān)閉了不少日本國內(nèi)的門店來，并且同時開啟裁員。

電商沖擊、成本高企、市場競爭、業(yè)態(tài)老化……這些或許都是導(dǎo)致伊藤陷入持續(xù)虧損的原因。

而剛剛閉店的伊藤廣場，更是面臨了更加復(fù)雜的困局：

比如，8萬㎡的購物中心體量，自營區(qū)域之外的招商亮點不夠，且難以維持穩(wěn)定的坪效；

比如，附近盒馬鮮生門店的直接分流，讓伊藤供應(yīng)鏈效率不足的問題更加凸顯（有數(shù)據(jù)顯示，伊藤生鮮周轉(zhuǎn)率僅3.7天，遠(yuǎn)低于盒馬鮮生的1.2天），并且伊藤撤走之后，正是盒馬接棒進(jìn)駐；

以及，身旁的綠地項目常年爛尾，加上B1層直通項目的地鐵口一直未能打通，導(dǎo)致城市界面不佳、項目周邊客流不足……

按照伊藤母公司柒和伊控股集團(tuán)去年宣布的關(guān)店計劃——“將關(guān)閉近26%的伊藤洋華堂門店，到2026年2月，伊藤洋華堂門店將減少至93個”，作為最大的海外市場，成都伊藤的關(guān)店風(fēng)波或?qū)⒗^續(xù)。

不過，成都伊藤留給市場與消費者的期待似乎也并未停止。

回歸

在2022年11月，伊藤和成都麓湖商業(yè)官宣合作消息：

成都伊藤計劃于2028年在麓湖的新商業(yè)板塊——隱溪川，開設(shè)全新的綜合門店。

并稱將充分考慮城市新中產(chǎn)家庭的生活期待與個性需求，迭代現(xiàn)有門店場景、運營模式和業(yè)態(tài)規(guī)劃，呈現(xiàn)全新版本的旗艦店鋪。

黃亞美董事長也公開表示，伊藤洋華堂將著力進(jìn)行深度改革，持續(xù)深耕成都市場，如期開出麓湖店。

去年12月19號，我去聽了成都伊藤洋華堂2024年的供應(yīng)商說明會。

當(dāng)時多少帶著想要得到一些關(guān)于“閉店”的情況及原因等的目前去。不過當(dāng)我聽完整場說明會之后，想要分享的，除了信息，還有感受。

可能這些感受關(guān)乎一個外資企業(yè)對中國文化的學(xué)習(xí)與重視，對自身不足的正視與反省，以及對于未來市場的期待與態(tài)度。

這些東西，好像幫助我認(rèn)識了一個更為真實的伊藤。

在近800人的公開說明會上，伊藤不僅直面問題，坦承“自身能力不足”，同時還拋出了一個關(guān)鍵詞，不是求新，而是“回歸”。

1、“回歸零售原點”，堅持顧客第一。制作出讓顧客發(fā)自內(nèi)心感動的消費場景和消費體驗，強(qiáng)化顧客心智建設(shè)，培養(yǎng)更多伊藤品牌的粉絲。

2、“回歸能力建設(shè)”，實現(xiàn)自身進(jìn)化。將推進(jìn)深度改革，調(diào)整品類結(jié)構(gòu)、價格策略、店鋪形態(tài)。開啟自主決策、自主發(fā)展的高效機(jī)制。

3、“回歸主業(yè)優(yōu)勢”，重樹行業(yè)典范。最為重要的是回歸優(yōu)勢品類和優(yōu)勢業(yè)態(tài)的建設(shè)。鏈接本土優(yōu)勢資源，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式、改革供應(yīng)鏈、調(diào)整組織體制調(diào)整、精簡業(yè)務(wù)流程，開啟伊藤洋華堂的徹底重構(gòu)。

*圖據(jù)伊藤官網(wǎng)的“誓言”

更令人動容的是，在中國工作20余年，現(xiàn)已70多歲的三枝富博先生，以顧問的身份在供應(yīng)商說明會上做了一次十分真誠的講話。

他說，眼光要放長遠(yuǎn)，如果只看到自己周圍的東西，很可能做出錯誤的判斷；

他說，在變化的時代，要勇敢丟掉過去的成功經(jīng)驗，主動地去挑戰(zhàn)新的內(nèi)容；

他還強(qiáng)調(diào)文化和思想對于一個企業(yè)之根本的重要性——

“日積月累形成的企業(yè)文化，才是企業(yè)無論處于怎樣的環(huán)境都能持續(xù)發(fā)展的「競爭力」”。

面對充滿各種不確定的大環(huán)境，我們都需要鍛煉自己應(yīng)對變化的本領(lǐng)。

這一點，其實對所有企業(yè)以及個人都十分受用。

承蒙厚愛。

這四個字在過去長久的歲月里，時常被三枝富博先生提及，也高頻地出現(xiàn)閉店之前的伊藤廣場。

我相信，帶著忠誠于顧客，忠誠于股東、商業(yè)伙伴及各地社區(qū)，忠誠于每一位員工的“社訓(xùn)”，始終保持謙遜與感恩的伊藤并不會離場，而是會更加謹(jǐn)慎且堅定地深耕這個市場。

來日方長，期待與更好的伊藤，在成都的下一次相遇。

*文內(nèi)部分插圖來自伊藤官方網(wǎng)站，本文僅做分享使用，版權(quán)歸屬原作者。