拉夏貝爾（La Chapelle）近期的“翻紅”與其說是主動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，不如說是其在經(jīng)歷嚴(yán)重財(cái)務(wù)困境甚至瀕臨破產(chǎn)后，通過一系列危機(jī)處理措施而帶來的“被動(dòng)”復(fù)蘇。我們可以從以下幾個(gè)方面來理解這個(gè)說法：
1. "破產(chǎn)邊緣的危機(jī)處理：" 拉夏貝爾在幾年前就已經(jīng)暴露出嚴(yán)重的經(jīng)營問題，包括庫存積壓、銷售額下滑、巨額虧損等，最終進(jìn)入了破產(chǎn)重整程序。在破產(chǎn)重整過程中，公司需要?jiǎng)冸x非核心資產(chǎn)、優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、進(jìn)行管理層的調(diào)整，并制定新的經(jīng)營策略。這個(gè)過程雖然痛苦，但也清除了公司長期積累的弊端。
2. "聚焦核心與品牌重塑：" 重整后的拉夏貝爾，在新的管理層或控制方的領(lǐng)導(dǎo)下，采取了更為聚焦的策略。例如，可能更加專注于其相對(duì)有優(yōu)勢的年輕女性市場，簡化產(chǎn)品線，提升設(shè)計(jì)感和品質(zhì)感，試圖重新吸引消費(fèi)者。這種“斷臂求生”式的聚焦，雖然犧牲了規(guī)模，但也可能讓品牌形象更清晰，運(yùn)營更健康。
3. "債務(wù)減輕與運(yùn)營改善：" 破產(chǎn)重整意味著公司擺脫了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)（雖然可能換來了新的債權(quán)人或股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整），現(xiàn)金流壓力得到緩解。這使得公司有更多的資源去改善運(yùn)營，比如加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、提升門店體驗(yàn)、加大市場營銷投入等，這些都有助于逐步恢復(fù)銷售。
4. "

相關(guān)閱讀延伸：拉夏貝爾翻“紅”，全靠破產(chǎn)

La Chapelle，昔日國產(chǎn)女裝第一品牌拉夏貝爾，如今只能靠破產(chǎn)、撿漏、打折重回大眾視野。

“拉夏貝爾被申請(qǐng)破產(chǎn)清算”話題沖上熱搜的同時(shí)，超21萬名觀眾涌進(jìn)拉夏貝爾電商旗艦店，圍觀直播，撿打折貨。而此前多場直播的觀看量都不足10萬。

10月24日拉夏貝爾電商旗艦店直播畫面。/直播截圖

直播間里不少消費(fèi)者詢問拉夏貝爾近況，微博相關(guān)話題評(píng)論區(qū)滿是惋惜，“我以前比較喜歡穿的一個(gè)品牌”“好慘，算是青春記憶了啊”……

“拉夏貝爾被申請(qǐng)破產(chǎn)”的消息來得不算突然。自2020年年初開始，拉夏貝爾已經(jīng)發(fā)布了17份退市風(fēng)險(xiǎn)警示公告。

號(hào)稱“中國版ZARA”的拉夏貝爾，巔峰期曾是年收入達(dá)102億元的國內(nèi)頭部服裝品牌，如今卻落了個(gè)退市下場。

是拉夏貝爾不行，還是“ZARA模式”在中國根本行不通？

平均每天關(guān)店11家

衣服真的賣不動(dòng)

11月23日，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，公司已被多位債權(quán)人申請(qǐng)破產(chǎn)清算。在申請(qǐng)書中，債權(quán)人紛紛表示，拉夏貝爾“已不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，并且資產(chǎn)不足以償清全部債務(wù)或者明顯缺乏清償能力”。

簡單概括就是，債權(quán)人認(rèn)為，拉夏貝爾的情況已經(jīng)符合破產(chǎn)的相關(guān)條件。

雖然拉夏貝爾方認(rèn)為，按照相關(guān)規(guī)定，債權(quán)人的申請(qǐng)不符合相關(guān)法律程序，但確實(shí)“現(xiàn)階段公司仍然面臨較大的債務(wù)負(fù)擔(dān)及壓力”。

終于，一紙公文正式宣告，屬于拉夏貝爾的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。

1988年，還在一家臺(tái)資服裝企業(yè)做代理銷售的福建人邢加興，覺得臺(tái)資企業(yè)衣服更新節(jié)奏慢。于是，邢加興拉上兩位設(shè)計(jì)師和幾位銷售人員，正式創(chuàng)立拉夏貝爾。

拉夏貝爾門店設(shè)計(jì)。/艾問人物

創(chuàng)業(yè)早期的一場豪賭，奠定了拉夏貝爾的市場基礎(chǔ)。2003年，服裝行業(yè)受“非典”影響很大，當(dāng)年服裝鞋帽第二季度的零售額，同比增速下滑了12.4%。在其他企業(yè)撤單自保之際，拉夏貝爾選擇加大馬力生產(chǎn)，以保證庫存。

“非典”過后迎來報(bào)復(fù)性消費(fèi)，很多大牌庫存不足，而拉夏貝爾以1-3折的力度瘋狂促銷，大賺一筆，從此一戰(zhàn)成名。

2014年10月，邢加興帶著拉夏貝爾去港股敲鐘。3年后，拉夏貝爾又成功登陸了上交所主板，成為國內(nèi)第一家“A+H”股上市的服裝企業(yè)。

這期間，“國產(chǎn)第一女裝”拉夏貝爾的成績有目共睹。巔峰期擁有9448家門店，市值高達(dá)120億元。

好景未維持多長時(shí)間，2018年，拉夏貝爾的頹勢開始顯露出來。這一年，拉夏貝爾首次出現(xiàn)虧損。雖然當(dāng)年?duì)I收同比增長13%、創(chuàng)下了歷史新高的102億元，但虧損近1.6億元，凈利潤同比下滑132%。

從此，拉夏貝爾的營收和凈利潤，一直呈現(xiàn)負(fù)增長態(tài)勢。

2011-2020年拉夏貝爾營收及凈利潤情況。/制圖：作者

錢都虧在哪里呢？拉夏貝爾自己很清楚。

“2020年業(yè)績預(yù)虧公告”中，拉夏貝爾將業(yè)績預(yù)虧歸因于四點(diǎn)：線下店鋪收入下滑、已關(guān)店鋪經(jīng)營虧損、貨物積壓以及子品牌虧損。最為致命的是，每一項(xiàng)虧損都不是小數(shù)目，均達(dá)到2億元規(guī)模。

巨額虧損之下，拉夏貝爾開始緊急自救：甩貨、關(guān)店、賣掉非主營業(yè)務(wù)。

從2019年上半年開始，沒有一件衣服能正價(jià)“走”出拉夏貝爾的店鋪。

很多原價(jià)上千元的衣服折扣后僅需三四百元。如果拼3件，還可以在9折的基礎(chǔ)上，再省100多元。即使打折力度如此之大，2020年末，拉夏貝爾仍然積壓了價(jià)值7.6億元的貨。

拉夏貝爾清倉處理積壓的衣服。/央視新聞

2019年和2020年，拉夏貝爾分別關(guān)停了4391家和3919家店，平均每天關(guān)店11家。截至2020年年末，拉夏貝爾僅剩分店959家，為巔峰期的1/10。

旗下的拉夏休閑等全資子公司也都全部“清倉處理”。但一路走低的股價(jià)和市值表明，拉夏貝爾的這些努力都是徒勞。如今，拉夏貝爾每股市價(jià)2.22元，市值僅為12億元，距高峰時(shí)已蒸發(fā)掉近百億元。

ZARA教會(huì)了拉夏貝爾什么？

拉夏貝爾一直標(biāo)榜自己是“中國版ZARA”，從某種程度上講，拉夏貝爾能有曾經(jīng)的輝煌，的確要?dú)w功于它的“老師”ZARA教得好。

ZARA被視為服裝行業(yè)的標(biāo)桿，這個(gè)全球最大的服飾品牌2006年進(jìn)入中國，不到10年的時(shí)間內(nèi)，在中國的門店已經(jīng)接近700家，僅次于其總部西班牙。

快時(shí)尚標(biāo)桿ZARA。/視覺中國

“不開新店就意味著倒退?！毙霞优d對(duì)此深以為然。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2011年以前，拉夏貝爾門店僅為1841家，2012年這一數(shù)字直接飆升至3340家。隨后，拉夏貝爾開始以每年增加1000多家門店的速度狂奔。

伴隨著門店數(shù)量激增，拉夏貝爾的營業(yè)額逐年提高。從2011年的18.64億元飆升至2018年的101.76億元，位列國內(nèi)營收最高的女裝上市企業(yè)。

效仿ZARA母公司Inditex集團(tuán)的多品牌策略，拉夏貝爾由當(dāng)初的三大主營女裝品牌擴(kuò)展到五個(gè)女裝品牌、三個(gè)男裝品牌以及童裝等多品牌。

的確，拉夏貝爾一度吃到多品牌策略的甜頭。2013年，旗下一個(gè)運(yùn)動(dòng)女裝品牌 La Chapelle Sport便給拉夏貝爾帶來了20億元的收入。很長一段時(shí)間，主品牌La Chapelle和年輕時(shí)尚潮流品牌Puella一直是拉夏貝爾的主要業(yè)績來源。

楊紫身穿puella衣服參與時(shí)尚雜志拍攝。/@莫道紫情

ZARA教會(huì)拉夏貝爾的不止這些，還有快時(shí)尚的“快”。

ZARA曾創(chuàng)造同行難以匹敵的上新速度：一年推出的商品超過12000款，是同行的5倍之多；每周兩次補(bǔ)貨上架；每隔三周就要全面汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢。

2016年，拉夏貝爾產(chǎn)品上新速度已縮短到7~15天。邢加興曾對(duì)外表示，“如果巴黎有時(shí)裝秀，第二天相關(guān)信息就會(huì)出現(xiàn)在我們的郵箱里”。

就像知乎網(wǎng)友“灰黑蛾子”所說，“5年前，我是拉夏貝爾的鐵桿粉絲，顏色正，款式漂亮，剪裁、做工都不錯(cuò)，而且價(jià)格不是太貴?！?/p>

靠著“老師”的傾囊相授，拉夏貝爾成了當(dāng)年女裝品牌的時(shí)尚標(biāo)桿。

困在“ZARA模式”中的學(xué)生

重新拜師

如今看來，這是一個(gè)時(shí)代紅利驅(qū)使下的商業(yè)擴(kuò)張故事。

在那個(gè)淘品牌和電商渠道尚屬新興事物的年代，拉夏貝爾能抓住的只有線下渠道。為了打造品牌影響力，拉夏貝爾必須大舉開店，拓寬線下渠道。

同時(shí)期崛起的美特斯邦威和森馬服飾同樣立志打造“中國版ZARA”，森馬創(chuàng)始人邱堅(jiān)強(qiáng)曾揚(yáng)言要將品牌做成中國的ZARA，“把森馬的品牌傳播到全球每個(gè)角落和消費(fèi)者心中”。

ZARA的“中國學(xué)生”們之前一起攜手狂奔開店，現(xiàn)在又共同困在“ZARA模式”之中。

宸帆聯(lián)合創(chuàng)始人錢昱帆曾表示，宸帆在供應(yīng)鏈端累計(jì)擁有超過1000家合作工廠，且領(lǐng)域極為細(xì)分。從下訂單到出貨，整個(gè)生產(chǎn)的周期非常短，像T恤這種品類，可能只需要4~7天，涉及到特殊面料（如雙面呢大衣等）的品類工期才會(huì)長一些。

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是服裝行業(yè)的生命線，它代表著公司從采購原材料到生產(chǎn)商品銷售完成所用的平均時(shí)間。時(shí)間越長，證明公司存貨負(fù)擔(dān)過重。

數(shù)據(jù)顯示，宸帆女裝的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有53天。但對(duì)于拉夏貝爾而言，即便是處在巔峰期，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也高達(dá)203.4天。

薇婭李佳琦雙十一預(yù)售首天直播間成交額共計(jì)190億/視覺中國

在網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)催化下，電商平臺(tái)等新零售渠道，完全顛覆了“ZARA模式”中對(duì)“快”的定義。

等到轉(zhuǎn)頭擁抱效率更高的電商渠道時(shí)，ZARA的“中國學(xué)生”們才發(fā)現(xiàn)，礙于多年龐大的直營或是加盟的線下銷售渠道，主打低價(jià)的電商渠道無法滿足各環(huán)節(jié)利益，“從線下實(shí)體店向線上平臺(tái)引流”的商業(yè)愿景也只能草草收?qǐng)觥?/p>

最為著名的案例，便是連續(xù)兩季冠名贊助《奇葩說》的美邦旗下的有范APP。上線的前兩年，以有范為代表的美邦互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)營收同比增速高達(dá)123%和72%。到了第三年，有范APP宣布停止運(yùn)營。

有范APP冠名《奇葩說》/愛奇藝

“快”已經(jīng)拼不過了，ZARA的“中國學(xué)生”們要學(xué)著如何講年輕人的故事，希望靠更年輕的品牌定位，拉近與主流消費(fèi)群體的距離。

這邊，森馬請(qǐng)來韓國歐巴金秀賢、李鐘碩、金宇彬，后又到內(nèi)娛頂流楊洋來做代言人；那邊的美邦毫不示弱，將李易峰、Angelababy、黃明昊等流量小生小花收入囊中。但收效甚微，人們記住的還是小時(shí)候的代言人周杰倫，以及那句“不走尋常路”。

想借國潮起勢，森馬推出的少林功夫聯(lián)名國潮系列產(chǎn)品深陷侵權(quán)風(fēng)波。美邦以“國潮青年不佯裝”為話題，推出一系列工裝風(fēng)服飾，同樣未激起什么水花。知名電商平臺(tái)銷量數(shù)據(jù)顯示，美邦服飾國潮相關(guān)產(chǎn)品銷量最高的付款人數(shù)為月銷500+，大部分商品付款人數(shù)不足百人。

而當(dāng)初最好的學(xué)生拉夏貝爾，還在破產(chǎn)邊緣苦苦掙扎。

參考資料

拉夏貝爾董事長辭職，曾開近萬家門店，現(xiàn)斷臂求生年虧逾16億 | AI財(cái)經(jīng)社

ZARA“學(xué)生們”的集體淪陷 | LADYMAX

ZARA們敗退中國，我們應(yīng)該反思什么？ | 新眸

ZARA還在，但沒有人想學(xué)它了 | 虎嗅