這個說法非常精準，深刻地指出了健康醫(yī)療行業(yè)在當前及未來轉(zhuǎn)型過程中最為核心的兩個驅(qū)動要素。我們可以從以下幾個方面來理解：
1. "“人”——是轉(zhuǎn)型的出發(fā)點和落腳點：" "服務(wù)對象是人：" 健康醫(yī)療行業(yè)最終目的是服務(wù)患者，滿足人民日益增長的健康需求。所有的轉(zhuǎn)型，無論是技術(shù)升級、服務(wù)模式創(chuàng)新還是管理優(yōu)化，最終都要落腳到為“人”（患者和員工）提供更好的體驗和結(jié)果上。 "從業(yè)人員是人：" 醫(yī)療機構(gòu)的轉(zhuǎn)型需要依靠全體員工，包括醫(yī)生、護士、管理人員、技術(shù)人員等。他們的知識結(jié)構(gòu)、技能水平、工作態(tài)度、創(chuàng)新意識直接決定了轉(zhuǎn)型的成敗。吸引、培養(yǎng)、激勵和保留優(yōu)秀人才是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。 "需求主體是人：" 患者的需求是不斷變化的，對便捷性、個性化、高質(zhì)量服務(wù)的需求日益提升。理解并響應(yīng)這些需求，需要以人為本的思維去驅(qū)動產(chǎn)品、服務(wù)和流程的變革。
2. "“企業(yè)文化”——是轉(zhuǎn)型的內(nèi)在驅(qū)動力和粘合劑：" "塑造價值觀與行為：" 健康醫(yī)療行業(yè)涉及生命和尊嚴，需要以“以患者為中心”、“救死扶傷”等核心價值觀為導(dǎo)向。企業(yè)文化將這些價值觀內(nèi)化于心、外化于行，引導(dǎo)員工做出正確的決策，提供有溫度的服務(wù)。在轉(zhuǎn)型中，企業(yè)文化能凝聚共識，明確

相關(guān)內(nèi)容：

疫情爆發(fā)以來，健康醫(yī)療行業(yè)承受了巨大的挑戰(zhàn)，“一切照舊”已不再可能。健康醫(yī)療行業(yè)需要積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，創(chuàng)建一個將數(shù)字化醫(yī)療和物理環(huán)境無縫連接起來的互聯(lián)社區(qū)。

在SLD睿來品牌體驗設(shè)計對健康醫(yī)療行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究中發(fā)現(xiàn)：健康醫(yī)療行業(yè)在“全渠道”轉(zhuǎn)型升級方面，已全面落后于其他行業(yè)，如銀行業(yè)和零售業(yè)。在健康醫(yī)療行業(yè)的48個轉(zhuǎn)型計劃調(diào)查樣本中，只有13個達到70%的部署規(guī)模，大多數(shù)仍處于規(guī)劃階段。相比之下，銀行業(yè)和零售業(yè)分別有22個和29個，占比超過樣本數(shù)的70%。

有人可能會說：疫情當前，應(yīng)以解決當下需求為著眼點。但轉(zhuǎn)型是一項長期的戰(zhàn)略，往往需要十數(shù)年的時間才能完成，只有從現(xiàn)在開始才能保障未來。著名管理學(xué)大師彼得?德魯克曾說：“culture will eat strategy for breakfast”——如果制定的戰(zhàn)略不適應(yīng)企業(yè)文化，無論多么完美終將失敗。事實也正如此，轉(zhuǎn)型的最大阻力往往源自企業(yè)內(nèi)部——企業(yè)文化，因此健康醫(yī)療行業(yè)要努力克服這個挑戰(zhàn)。

其中的一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)包括：分配給轉(zhuǎn)型計劃的資源不足、勞動權(quán)益保障、技能差距導(dǎo)致員工難于管理新需求，以及過多的優(yōu)先事項使員工不堪重負等。這些不利因素往往會導(dǎo)致管理者信心下降，最終使轉(zhuǎn)型計劃付諸東流。因此，高層管理者要更加重視企業(yè)文化建設(shè)。

有鑒于此，SLD睿來品牌體驗設(shè)計建議健康醫(yī)療行業(yè)采用以下五項行動，以推動轉(zhuǎn)型升級。

明確需求和方法

高層管理者在研究中表示：缺乏明確的客戶需求是轉(zhuǎn)型計劃面臨的最大風(fēng)險。因此，高層管理者應(yīng)制定相應(yīng)的長、短期計劃，并保障與客戶的需求一致。例如：可以采用專家訪談、典型客戶工作坊等方式，保持長期溝通，從中發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)和機遇。

避免組織孤島

事實上，企業(yè)的大多數(shù)轉(zhuǎn)型計劃由特定部門的需求驅(qū)動，這些需求會在管理者爭奪資源時導(dǎo)致沖突，因而極易產(chǎn)生系統(tǒng)碎片化。此外，這些孤島破壞了規(guī)?；⒔档土藞?zhí)行效率，也在部門之間的錯位中留下了本不應(yīng)存在的問題。因此，健康醫(yī)療行業(yè)的高層管理者要積極協(xié)調(diào)各部門的有機融合，優(yōu)先考慮那些對客戶體驗產(chǎn)生更大影響的部門。

管控計劃和流程

如果沒有明確的里程碑和路線圖，長期變革無疑是空中樓閣。了解轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性和艱巨性，是邁向轉(zhuǎn)型成功的第一步。例如，要盡量減少內(nèi)部的人為障礙、短視思維和業(yè)務(wù)偏見等。同時，將目標進行可量化的分解，制定出切實可行的步驟和方法，并設(shè)定好時間節(jié)點，這樣才有助于建立信心，確保計劃不走樣、不變形。

利用信任階梯

一項重大的戰(zhàn)略決策，往往伴隨著浩大的質(zhì)疑之聲。計劃推進要“步步為營”，每一個細分階段的成功，都會多一份信心、少一份質(zhì)疑。這種循序漸進、持之以恒，并能最終走向成功的方法，我們稱之為“信任階梯”。因此，在企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，要在一個細分目標達成之后，才能向下一個目標的推進，以此獲得客戶、員工和利益相關(guān)者的支持，并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

堅持以人為本

傳統(tǒng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，往往過于注重通過科技的應(yīng)用降低運營成本，忽視“人”作為企業(yè)關(guān)鍵要素的作用，以犧牲人力資源、企業(yè)文化或是領(lǐng)導(dǎo)力、客戶體驗等為代價，企業(yè)最終收獲的失敗數(shù)不勝數(shù)。因此，健康醫(yī)療行業(yè)要盡量避免這種試圖“通過科技的應(yīng)用降低運營成本”的短視行為，通過“以人為本”的人文關(guān)懷消除客戶旅程中的摩擦點，提升客戶體驗和競爭力。

回顧過往的企業(yè)案例中，我們可以看到無數(shù)的轉(zhuǎn)型失敗，其原因在于——變革的目的不是以解決“人”的需求為基礎(chǔ)。因此，健康醫(yī)療行業(yè)在未來的轉(zhuǎn)型升級中，一定要堅持“以人為本”，并將“以客戶為中心”貫穿始終，最終才能收獲可持續(xù)的發(fā)展。