來源網(wǎng)絡(luò)您提到的“溫州前首富，如今七成收入靠‘孩子’”這個說法，通常指的是"張敏（曾用名張啟新）"。
他是中國知名的商人，曾擔(dān)任"新亞股份"的董事長，其家族財富曾一度位居溫州乃至全國前列。關(guān)于他現(xiàn)在七成收入靠“孩子”的說法，具體細(xì)節(jié)可能需要結(jié)合當(dāng)時的報道來看，但大致可以理解為以下幾點：
1. "財富傳承與家族企業(yè)：" 張敏家族的財富主要來源于其創(chuàng)辦和控股的上市公司新亞股份。隨著企業(yè)發(fā)展，他將部分控制權(quán)和經(jīng)營重心逐漸交給了下一代（即“孩子”），例如他的兒子張輝曾擔(dān)任公司重要職務(wù)。
2. "退休生活與投資收益：" 作為成功的企業(yè)家，張敏在達(dá)到一定年齡后可能已經(jīng)部分或完全從一線管理中退居二線。他目前的收入可能更多地來自于：
"上市公司分紅：" 持有新亞股份等上市公司的股票，通過股息獲得穩(wěn)定收入。
"家族企業(yè)股權(quán)投資回報：" 從家族控股的企業(yè)中獲得的收益。
"其他投資：" 可能進(jìn)行了一些其他的投資活動。
3. "“七成靠孩子”的解讀：" 這個說法可能形象地指：
"經(jīng)營決策權(quán)在子女：" 公司的核心經(jīng)營決策由下一代主導(dǎo)，張敏主要負(fù)責(zé)監(jiān)督或提供資源支持
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森馬不再是原來的森馬，七成收入靠童裝。溫州前首富也未能預(yù)見到，他的退休時間竟會比預(yù)想中提前了十八年。
在競爭日益白熱化的服飾行業(yè)，眾多品牌于浪潮中跌宕起伏。近年來，除了安踏、361 度等少數(shù)品牌仍維持雙位數(shù)增長，其他不少服裝企業(yè)增長速度已經(jīng)慢下來了，有些甚至還出現(xiàn)了下滑。在這種情況下，怎么“打破困局”，就成了服裝企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。為探尋突圍路徑，不少服裝企業(yè)選擇多元化發(fā)展。2023年，森馬重新定位，聚焦家庭購物場景，瞄準(zhǔn)“中國大眾家庭”。開始聚焦以家庭為場景，提供成人服飾、童裝與家居產(chǎn)品。日前，森馬服飾發(fā)布了2024年財報，財報顯示，公司2024年營收為146.26億元，同比增長7.06%；凈利潤為11.37億元，同比增長1.42%；扣非凈利潤為10.84億元，同比增長6.16%。目前，森馬服飾主要包含以森馬為代表的成人休閑服飾和以巴拉巴拉為代表的兒童服飾兩大業(yè)務(wù)板塊。其中，休閑服飾營收為41.8億元，占總營收比例為28.65%；兒童服飾營收為102.6億元，占總營收比例為70.21%；其他則為1.6億元，占比則為1.15%。也就是說，童裝產(chǎn)品撐起了森馬營收大頭。2002年，森馬創(chuàng)始人邱光和力排眾議，提出進(jìn)軍童裝市場并創(chuàng)立“巴拉巴拉”品牌。當(dāng)時，不少人認(rèn)為，中國兒童出生率逐年下降，童裝市場前景黯淡。但邱光和卻有不同看法，他認(rèn)為盡管每年新生兒童數(shù)量減少，但民眾生活水平不斷提升，家長更舍得為孩子投入消費。如今，童裝品牌“巴拉巴拉”已成為森馬的業(yè)績支柱。自2015年起，童裝品牌開始發(fā)力，當(dāng)年森馬兒童服飾營收18億元，占比46%，2017年，兒童服飾營收63.3億元，占比52.56%。2024年，童裝板塊收入更是首度突破百億大關(guān)，成為森馬業(yè)績增長的主要驅(qū)動力，這無疑得益于邱光和獨到的眼光。01
邱光和與大多數(shù)同齡人一樣也是白手起家。1951年，邱光和出生于浙江溫州甌?？h的一個貧寒農(nóng)戶家庭。自幼，貧困便如影隨形，14歲的他因家境窘迫不得不輟學(xué)，扛起生活的重?fù)?dān)，下田勞作。
為了改變家庭的命運，邱光和16歲時選擇了參軍當(dāng)兵，因為只要到部隊里，就能吃飽穿暖，不用為一日三餐擔(dān)憂。在部隊的日子，最讓邱光和擔(dān)憂和牽掛的是父母親和弟弟，他能做到的是把每個月的津貼全部寄回家，希望家里的生活能稍微改善一點?；蛟S這也是邱光和在部隊里唯一能幫助家庭的一件事。1971年，年僅20歲的邱光和退伍還鄉(xiāng)。在那個年代，退伍軍人通常會獲得工作分配，邱光和也不例外，他被安排至人民公社，成為一名基層干部。盡管職位不高，卻有穩(wěn)定的月薪，生活也算有了基本保障。上世紀(jì)80年代，溫州民營經(jīng)濟(jì)大潮涌起，邱光和決心投身商海闖蕩一番。1984年，他和幾個朋友合伙辦了個工貿(mào)公司，做起了商品倒賣的生意。彼時，全國各地物資匱乏，市場需求旺盛，公司的生意蒸蒸日上，一年的時間，邱光和就賺到了人生中第一個100萬。但是，公司慢慢做大了，合伙人越來越多，大家在經(jīng)營上的想法和做法不太一樣，矛盾也越來越多。面對這一局面，邱光和經(jīng)過深思熟慮，決定退出公司，另起爐灶。1988年，邱光和投資50萬成立了甌海家用電器公司，繼續(xù)經(jīng)營家用電器。邱光和在生意場上極為重視信用，良好的信譽讓他收獲了極佳的口碑。憑借這一優(yōu)勢，他的電器生意一路順?biāo)欤芸煸诒镜仉娖魇袌稣痉€(wěn)腳跟，并成功拿下當(dāng)時聲名赫赫的愛國者品牌在華東地區(qū)的總經(jīng)銷權(quán)。然而，命運的轉(zhuǎn)折總是突如其來。若不是那場兇猛的臺風(fēng)，邱光和或許不會涉足服裝業(yè)，成立后來家喻戶曉的森馬品牌。1994年8月21日晚上9點許，17號臺風(fēng)FRED登陸并襲擊了溫州。臺風(fēng)過后，大地好像被鐵耙子掃過一般，滿目瘡痍。
根據(jù)《溫州大事記》記載，當(dāng)時17號臺風(fēng)損壞房屋84萬間，倒塌17萬間，死亡1126人，319人失蹤，是我國建國以來損失最為慘重的一次臺風(fēng)災(zāi)害。邱光和也未能幸免，在這場天災(zāi)中遭受重創(chuàng)。臺風(fēng)無情地將他倉庫中價值數(shù)百萬元的電器盡數(shù)淹沒，多年心血瞬間付諸東流。邱光和痛下決心轉(zhuǎn)型，于是他處理掉了手頭的家電。此時，全國各地開始逐步取消住房分配政策，房地產(chǎn)市場迎來新的紀(jì)元和機遇。在朋友的介紹下， 他奔赴鄭州投身房地產(chǎn)領(lǐng)域。然而，由于對房地產(chǎn)運作缺乏經(jīng)驗，最終折戟沉沙，以失敗告終。02回到家鄉(xiāng)后，邱光和開始四處尋找商機。1995年4月，美特斯邦威首家專賣店在溫州開業(yè)，生意火爆，引起休閑服裝品牌的熱潮。邱光和投資店鋪加盟美特斯邦威，開始進(jìn)軍服裝行業(yè)。在積累服裝行業(yè)經(jīng)驗的過程中，他逐漸發(fā)現(xiàn)休閑服裝領(lǐng)域存在巨大潛力。于是，1996年，45歲的邱光和帶著兒子邱堅強，創(chuàng)立以休閑服裝為定位的森馬品牌。名稱取自諧音“什么”，寓意穿“什么”就是“什么”。
1997年3月，第一家森馬品牌專賣店在江蘇徐州開業(yè)。森馬幾乎與美特斯邦威的模式一樣，直營為輔加盟為主。創(chuàng)業(yè)初期，邱堅強主要負(fù)責(zé)和廣東的合作廠家打交道，在公司運營里起了很大作用。父子倆找準(zhǔn)了市場定位，森馬服裝一上市，就因為風(fēng)格清新、款式時尚，很快就受到大家的歡迎，市場越做越大。在邱光和的帶領(lǐng)下，森馬服飾一路高歌猛進(jìn)。到了2000年，成立僅四年的森馬集團(tuán)營收規(guī)模達(dá)十幾億元。2002年，森馬發(fā)展迎來又一關(guān)鍵節(jié)點，邱光和提出進(jìn)軍童裝市場。當(dāng)時他這一想法并不被看好，甚至有人斷言其前景黯淡。但邱光和卻認(rèn)為，盡管每年新生兒童數(shù)量減少，但民眾生活水平不斷提升，家長更舍得為孩子投入消費。同年，童裝品牌巴拉巴拉成立，邱光和開始投入大量資源精心培育巴拉巴拉。從設(shè)計研發(fā)到品質(zhì)把控，從市場推廣到渠道建設(shè)，他親力親為，致力于為孩子們打造時尚、舒適且安全的服裝產(chǎn)品。在他的不懈努力下，巴拉巴拉迅速崛起，成為中國童裝行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，為森馬集團(tuán)開拓出全新的增長曲線。在隨后的十?dāng)?shù)年間，森馬一路高歌猛進(jìn)，不僅巧妙避開了2008年金融風(fēng)暴的沖擊，更在服裝行業(yè)顯露頹勢之際，憑借邱光和的獨到眼光與強烈的危機意識，果斷決策，迅速關(guān)停400余家門店，成功化險為夷。2011年，森馬的規(guī)模一度突破了70億元。同年邱光和父子帶著森馬敲響了深交所IPO大鐘。最巔峰的時候，森馬在全國開出4000多家門店，一年營收接近200億元，邱光和曾以36億美元的身家登榜溫州首富。03隨著市場環(huán)境的變化和行業(yè)競爭的加劇，給森馬帶來了巨大壓力。如ZARA、H&M等快時尚品牌憑借快速的產(chǎn)品更新速度、時尚的設(shè)計和親民的價格，吸引了大量年輕消費者。同時，電商平臺的興起也改變了消費者的購物習(xí)慣，線上服裝品牌以更低的運營成本和豐富的產(chǎn)品選擇，不斷蠶食市場份額，森馬傳統(tǒng)的線下銷售模式受到強烈沖擊。為了尋找突圍的辦法，森馬自2016年入駐拼多多，2018年進(jìn)入短視頻平臺，線上電商銷售逐步從去庫存功能調(diào)整為主銷渠道。但森馬森馬遇到了新的問題，平臺退貨率一直居高不下。數(shù)據(jù)顯示，2024年，森馬服飾在天貓平臺的退貨率為59.43%，該指標(biāo)在上一年為46.65%，2022年為42.41%；抖音平臺的同期退貨率為50.11%，上一年為45.43%。幸運的是，經(jīng)過多年的發(fā)展，森馬童裝業(yè)務(wù)取得了不俗的成績。自2015年起，童裝品牌開始發(fā)力，當(dāng)年森馬兒童服飾營收18億元，占比46%。在巴拉巴拉上嘗到甜頭的森馬服飾不斷加注童裝賽道，通過資本化方式進(jìn)行外延式發(fā)展，布局全球化市場。2018年3月，森馬與北美最大全年齡段專業(yè)童裝品牌The Childrens Place達(dá)成長期戰(zhàn)略合作；同年5月，收購?fù)b品牌COCOTREE，開始拓展少年裝市場；不僅如此，其還以自有資金約1.1億歐元收購SofizaSAS 100%股權(quán)及債權(quán)，進(jìn)而達(dá)到收購Kidiliz集團(tuán)全部資產(chǎn)的目的。
在一系列的并購之下，森馬旗下巴拉巴拉在童裝市場占有率達(dá)到了7.3%，成為僅次于Carters全球的第二大童裝公司。盡管巴拉巴拉目前成績斐然，但未來仍面臨諸多挑戰(zhàn)。隨著消費者需求的不斷升級，家長們對童裝的要求不再局限于款式和質(zhì)量，環(huán)保、健康、功能性等方面的需求日益凸顯。此外，童裝市場競爭也在不斷加劇。越來越多的品牌開始涌入童裝領(lǐng)域，既有國際知名童裝品牌加大在中國市場的布局，也有新興本土童裝品牌憑借獨特的設(shè)計理念和營銷手段迅速崛起。這些競爭對手可能會在價格、產(chǎn)品特色、品牌營銷等方面與巴拉巴拉展開激烈競爭，進(jìn)一步壓縮市場份額。“我打算干到90歲才退休?！?2017年，66歲的森馬服飾創(chuàng)始人邱光和講出這話的時候，滿面春光。2023年，當(dāng)他交棒其子邱堅強時，這位溫州前首富未能預(yù)見到，他的退休時間竟會比預(yù)想中提前了十八年。如今，森馬已進(jìn)入“邱堅強時代”，未來他又能將森馬帶到怎樣的高度，能否延續(xù)父輩的輝煌，開拓出森馬發(fā)展的全新版圖，將成為其面臨的重大挑戰(zhàn)與壓力。
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