是的，你沒理解錯(cuò)。胖東來再次憑借其獨(dú)特的經(jīng)營理念，將自有品牌商品推向了新的高潮，引起了廣泛關(guān)注和討論。
以下是幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，解釋了為什么胖東來自有品牌會再次火爆：
"1. 持續(xù)的低價(jià)策略：" 胖東來始終堅(jiān)持“把好事做到最后”的理念，其自有品牌商品價(jià)格始終保持在極低的水平，很多商品甚至比外部品牌還要便宜。這種低價(jià)策略吸引了大量消費(fèi)者，尤其是對價(jià)格敏感的消費(fèi)者。
"2. 高品質(zhì)保證：" 盡管價(jià)格低廉，但胖東來自有品牌商品的品質(zhì)卻始終有保障。胖東來注重商品研發(fā)和生產(chǎn)，力求在保證低價(jià)的同時(shí)，提供高品質(zhì)的商品。這使得消費(fèi)者在購買時(shí)無需擔(dān)心“一分錢一分貨”的問題。
"3. 強(qiáng)大的品牌信任度：" 經(jīng)過多年的經(jīng)營，胖東來已經(jīng)積累了極高的品牌信任度。消費(fèi)者對胖東來的商品質(zhì)量和服務(wù)有著充分的信心，這使得他們更愿意購買胖東來自有品牌的商品。
"4. 獨(dú)特的商品定位：" 胖東來自有品牌商品的定位非常獨(dú)特，主要針對日常生活中的必需品，種類豐富，能夠滿足消費(fèi)者的多種需求。這種商品定位與外部品牌形成了差異化競爭，更符合胖東來“服務(wù)顧客”的理念。
"5. 疫情期間的逆勢增長：" 在疫情期間，胖東來逆勢增長

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60% 的秘密：商超自有品牌是翻身利器，還是把商家逼上絕路？

一百年前，A&P用自造商品把小雜貨店干得落花流水，稱霸零售近四十年。說實(shí)話，看到這段歷史，我當(dāng)時(shí)就在想，零售這盤棋，真的會輪回。前幾天我躺沙發(fā)看劇，隨手抓了盒馬的零食，包裝上大大的“超盒算NB”，翻看一圈后發(fā)現(xiàn)他們自有品牌的銷量占比竟然高達(dá)60%。那一刻我有點(diǎn)震驚，也有點(diǎn)好奇：這波潮，真有想象中那么香嗎？

自有品牌的魅力很直接。商超能把產(chǎn)品從配方、原料、包裝到命名全部掌控，決策更快，能跟熱點(diǎn)走得更近。你想，現(xiàn)在的消費(fèi)者追求的是差異化的口感和性價(jià)比，商超一感知到，就能迅速調(diào)配資源做出“年輕人愛吃”的產(chǎn)品。這種速度和渠道綁定，意味著好產(chǎn)品一出，你想吃只能來他們這兒買，這種“必須來我店”的獨(dú)家效應(yīng)，正是零售端夢寐以求的護(hù)城河。

利潤結(jié)構(gòu)也很誘人。北京商報(bào)里有渠道商說，自有品牌的毛利一般在 30% 到40%，而同類品牌商品大概只有 10% 到20%。這中間多出來的利潤，不光能讓商超更有底氣進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，還能把一部分資金反哺到品質(zhì)和包裝上，打造差異化的性價(jià)比。國外也給了樣板：Costco的 Kirkland 早已貢獻(xiàn)超過 31% 的銷售占比，2021 年銷售額超過 590億美元。歐洲市場的自有品牌也在擴(kuò)張，NielsenIQ 預(yù)計(jì) 2024年自有品牌總銷量會達(dá)到 3520 億歐元。

但別被數(shù)據(jù)沖昏頭腦。這事兒沒那么簡單。投入巨大是現(xiàn)實(shí)。想搞像山姆那樣的烘焙臺，需要設(shè)備、空間、視覺設(shè)計(jì)和持續(xù)的運(yùn)營成本。你如果只靠貼牌，那不過是把牌子換個(gè)標(biāo)簽，缺乏差異化，一旦被更強(qiáng)的對手模仿或壓價(jià)，很可能滯銷。更麻煩的是，質(zhì)量一旦出問題，受損的不是某個(gè)供貨商，而是商超自己的品牌信譽(yù)。我有個(gè)朋友在地方連鎖超市工作，曾因?yàn)橐慌ざ垢霈F(xiàn)口感波動(dòng)，被消費(fèi)者在社群里瘋狂吐槽，后來檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)是代工廠為了趕單小幅調(diào)整了配方，整個(gè)門店的回購率掉了好幾個(gè)點(diǎn)，賠的不只是利潤，還有信任。

庫存與供應(yīng)鏈的壓力也不可忽視。傳統(tǒng)商超可以把滯銷品牌退給供貨商，但自有商品的庫存風(fēng)險(xiǎn)幾乎全部由自己扛。很多中腰部玩家眼下還在學(xué)著做，但并不具備長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和嚴(yán)密的品控體系。永輝嘗試做自有后，近期財(cái)報(bào)里仍出現(xiàn)了二季度凈利虧損擴(kuò)大的情況，這說明當(dāng)轉(zhuǎn)型帶來短期成本和調(diào)整，企業(yè)需要更強(qiáng)的現(xiàn)金流和耐心。

不過，成功的案例也不是不存在。像胖東來那樣把成本明算給消費(fèi)者，甚至把部分商品的成本分解表公開出來，是真實(shí)贏得信任的一種方式。還有一些自有品因?yàn)榍兄邢M(fèi)新需求，從口味到包裝都做了改良，意外成了網(wǎng)絡(luò)爆款。叮咚買菜這些賣菜平臺逐漸演變成食品公司，推出“豆有志”“良芯匠人”等品牌，證明只要把供應(yīng)鏈和消費(fèi)者洞察做對，線上線下都能形成閉環(huán)。

如果你現(xiàn)在是連鎖商超的老板，或者負(fù)責(zé)運(yùn)營，我覺得應(yīng)該把自有品牌當(dāng)成系統(tǒng)工程來做，而不是把它當(dāng)成翻盤的速成手段。先做好小范圍的試點(diǎn)，選擇一個(gè)與自己客群高度重合的品類，做出樣品后在數(shù)個(gè)門店和線上同時(shí)測試，收集口碑和復(fù)購率的數(shù)據(jù)再?zèng)Q定是否放量。與此同時(shí)，把供應(yīng)鏈納入長期考核，簽訂質(zhì)量保障條款，保留退貨或補(bǔ)償機(jī)制，千萬別完全把風(fēng)險(xiǎn)留在自己賬上。價(jià)格策略上，合理分配額外利潤，一部分用于提升配方和包裝，一部分用于引流營銷，把“性價(jià)比”做成真實(shí)的體驗(yàn)而不是口號。

另外，透明和社群化是放大效果的關(guān)鍵。你可以像胖東來那樣把成本分解給消費(fèi)者，或者在門店設(shè)置體驗(yàn)區(qū)，讓顧客親眼看到生產(chǎn)過程，這些細(xì)節(jié)會快速轉(zhuǎn)化為社交貨幣?，F(xiàn)在社交平臺上的“山姆必買清單”“盒馬無限回購清單”，本質(zhì)上是在把渠道本身變成了一個(gè)“推薦品牌”，這比任何廣告都來得實(shí)在和持久。

最后我想說，別把自有品牌當(dāng)成買彩票。它更像是一臺放大器：能把強(qiáng)者的資源和判斷放大，讓他們跑得更快，也會把弱者的短板放大，讓問題更早暴露。現(xiàn)在很多中小玩家是在溺水中抓稻草，時(shí)間緊而且壓力大。那些能耐下心來做用戶洞察、夯實(shí)供應(yīng)鏈、承受短期虧損的人，會把這條路走成通往長期競爭力的路；急于求成的人，很可能會被這根稻草壓垮。

你身邊有沒有因?yàn)樽杂衅放贫淖兿M(fèi)習(xí)慣的例子？或者你在超市里碰到過讓你驚喜或失望的自有商品？說說你的經(jīng)歷和看法，大家一起聊聊。

資料來源：北京商報(bào)；《2023年中國商超自有品牌案例報(bào)告》；NielsenIQ；小紅書@肥雞