這看似樸實(shí)的使命宣言，卻深刻塑造了Costco的文化、戰(zhàn)略與日常行動：

• 經(jīng)營理念：近乎偏執(zhí)地追求為會員提供質(zhì)優(yōu)價低的商品與服務(wù)。
• 商業(yè)模式：會員付費(fèi)入場，商品毛利封頂14%以內(nèi)，核心利潤源于會員費(fèi)。
• 經(jīng)營鐵律：所有成本節(jié)約必須轉(zhuǎn)化為會員讓利，禁止任何形式的漲價。
• 真誠至上：永不欺騙供應(yīng)商、會員或員工。錯誤必須立即糾正，而非辯解。
• 指導(dǎo)原則：為會員、員工、供應(yīng)商、社區(qū)與環(huán)境做正確的事。
• 穩(wěn)健擴(kuò)張：為保障服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)格控制每年新增節(jié)奏（約15至30家，3%增速）。
• 平等文化與員工善待：“會員第一、員工第二、股東第三”。提供行業(yè)最高的薪酬福利（1.5倍同行），離職率僅5%（零售業(yè)平均高達(dá)60%）。

也因此 Costco已成為全球第三大零售商（僅次于亞馬遜和沃爾瑪），近20年復(fù)合增長率穩(wěn)定在8.8%（同期沃爾瑪和塔吉特僅為3.3%，且多次停滯）。

Costco的理念與實(shí)踐，與我們所熟知的中國零售標(biāo)桿胖東來，在堅(jiān)守顧客價值與員工價值的底層邏輯上，可謂東西輝映，異曲同工。它們共同證明：貝佐斯所揭示的“錨定不變”之道，不僅塑造強(qiáng)大使命，更是構(gòu)建穿越周期的長青組織的經(jīng)營哲學(xué)。

3、貝佐斯方法的內(nèi)核與實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)則

縱觀零售與新消費(fèi)領(lǐng)域，眾多優(yōu)秀品牌的使命，都高度契合德魯克與貝佐斯的理念：

• 星巴克：激發(fā)并孕育人文精神——每人、每杯、每個社區(qū)！
• 蔦屋書店：構(gòu)建文化基礎(chǔ)設(shè)施&為生活提案！
• lululemon：活出可能。幫助人們實(shí)現(xiàn)更有意義的生活目標(biāo)。
• 阿那亞：人生可以更美
• 泡泡瑪特：創(chuàng)造潮流，傳遞美好。

乍看各不相同，表達(dá)各異，卻都在回應(yīng)德魯克與貝佐斯的同一信條：企業(yè)存在的唯一理由，是為顧客創(chuàng)造無可替代的價值。這一理念不僅適用于消費(fèi)領(lǐng)域，也普適于愿意直接連接用戶（DTC）或服務(wù)最終用戶的領(lǐng)域。

然而，要真正玩好“為用戶創(chuàng)造價值”，企業(yè)需要四個“必須”：

▍必須一：長期主義

理解“長期主義”，首先要要知道「長期主義」不是什么：

• 它并非簡單地“長期堅(jiān)持做一件事”。
• 它的對立面是急功近利的投機(jī)行為。

長期主義的真諦，需從三個維度把握：

• 保持樂觀：樂觀是一種長期主義，一種對未來的信念，樂觀也給了你長遠(yuǎn)的眼光！
• 行動優(yōu)化：做一個長期主義者，不是堅(jiān)持重復(fù)一件正確的大事，而是堅(jiān)持改進(jìn)一件件小事，并對各種不確定性做好萬全準(zhǔn)備。
• 認(rèn)知迭代：所有長期主義都建立在持續(xù)的“自我認(rèn)知”升級之上。保持學(xué)習(xí)力，方能擁有支撐長遠(yuǎn)判斷的高維視野。

▍必須二：站在用戶立場思考

“為用戶創(chuàng)造價值”的精髓，絕非停留在“以用戶為中心”或“滿足用戶需求”這類表面口號，而在于真正實(shí)現(xiàn)認(rèn)知躍遷——將“「站」在用戶立場”內(nèi)化為行動的原點(diǎn)。這里有個微妙而關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變——不是讓用戶取代“我”成為主體，而是「我」的責(zé)任是主動創(chuàng)造顧客滿意。

鈴木敏文對此也有深刻洞察，并揭示了組織僵化的根源：

“當(dāng)形成「我的作用就是讓顧客滿意」的認(rèn)識的時候，「我」就成了主體，當(dāng)「我」成為主體的時候，就是在曾經(jīng)做過的事情的范圍內(nèi)思考接下來應(yīng)當(dāng)做什么，并基于自身過去的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，形成「如果這樣做的話，就是對顧客有利的」這種思維。

許多公司隨著自身發(fā)展變得龐大之后，員工都會聚焦于公司內(nèi)部的觀點(diǎn)和既有流程，向上級負(fù)責(zé)，而喪失了從顧客視角看待問題的能力，組織就會變得僵化，最終被時代淘汰。

正是基于這一認(rèn)知，鈴木敏文帶領(lǐng)7-ELEVEn圍繞「便利」這一核心價值持續(xù)進(jìn)化：從「24小時營業(yè)」→「貼近生活的便利」→「生活據(jù)點(diǎn)與支援基地」→「生活解決方案提供者」，不斷創(chuàng)造超越顧客期待的新價值。

以“創(chuàng)造價值而非迎合需求”的法則，在即將到來的AI時代尤具戰(zhàn)略意義，因?yàn)锳I創(chuàng)造的是一個新需求“滿地走”的大時代，此時，只需轉(zhuǎn)換一下視角——“站在用戶立場思考”。

▍必須三：定義并深耕獨(dú)特價值

注意，踐行“為顧客創(chuàng)造價值”的卓越企業(yè)，其價值創(chuàng)造錨點(diǎn)卻各具特色：

• 亞馬遜：全面價值（價格/速度/選擇）
• 蔦屋書店：場景價值（生活方式提案）
• 星巴克：體驗(yàn)價值（人文聯(lián)結(jié)與第三空間）
• 胖東來：信任和情感價值（幸福生活）
• 泡泡瑪特：身份和情緒滿足（創(chuàng)造潮流，傳遞美好）

泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧的闡述印證了這一點(diǎn)：

“我們的愿景是，我們堅(jiān)守成為一家偉大的企業(yè)，做一個讓人尊敬的品牌這是不變的。然后我們自己做事的方法和理念，用我們自己的話說，尊重時間，尊重經(jīng)營’的長期主義理念…

“創(chuàng)造潮流，傳遞美好”屬于我們想做的事情，它是基于剛才說的理性和感性之間的事情。我們對品牌的理解，不是“多快、好、省”這種購物型的，而是你在這個店里待著，或者你買了幾樣?xùn)|西，能讓你覺得生活還挺好，是一種更高的、精神類的消費(fèi)場景和消費(fèi)需求，這是我們的追求，也是我們對品牌和文化的理解

——王寧

差異的關(guān)鍵，在于企業(yè)對“顧客核心價值”的獨(dú)特定義與深度踐行，而非口號本身。

▍必須四：員工不是成本，是價值創(chuàng)造的伙伴

在為用戶創(chuàng)造價值的旅程中，有一個常被忽視卻至關(guān)重要的真相：員工與消費(fèi)者同等重要。

蘋果、Costco、露露樂檬、胖東來及舒爾茨時代的星巴克，無一例外地將員工置于事業(yè)的核心。它們深刻理解并踐行著：

• 唯有員工真心投入并感受到價值，才能讓“以用戶為中心”的理念落地生根，企業(yè)才真正具備服務(wù)用戶的能力。
• 當(dāng)員工感到被尊重、被賦能、被信任時，他們自然會將這種積極情緒和價值觀傳遞給顧客。

在這些企業(yè)中，員工絕非待管控的「成本」或服務(wù)用戶的「工具」，而是值得珍視的「伙伴」與「家人」。

綜上，將「為顧客創(chuàng)造價值」作為企業(yè)愿景和使命的核心，需要通過長期主義的堅(jiān)守、用戶視角轉(zhuǎn)換、獨(dú)特價值的深耕，以及對員工的真誠尊重來實(shí)現(xiàn)。只有這四個「必須」有機(jī)結(jié)合，企業(yè)方能將“使命愿景”轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的卓越價值創(chuàng)造。

七、尋找「愿景使命」3：“黃金羅盤”法——新航海家的“本命”法則

「愿景使命」的本質(zhì)，在于為“自己人”（自己、團(tuán)隊(duì)和忠實(shí)用戶）持續(xù)“打雞血”（注入動力）。

因此，若你的探索僅停留在“為某群體提供卓越產(chǎn)品”或“通過創(chuàng)新改善生活”這類泛泛之談，往往缺乏感召力與穿透力。這樣的目標(biāo)，恐怕尚未駛出港灣，便已黯淡無光，遑論指引十年壯闊航程。

但并非人人都擁有喬布斯的雄心、貝佐斯的極致服務(wù)，馬斯克的原理洞察，張一鳴理性思維，餃子、馮驥的熱愛與執(zhí)著。那么，對于廣大創(chuàng)業(yè)者，是否存在一種既簡單實(shí)用又能點(diǎn)燃“自己人”的構(gòu)建法則？

品牌猿借鑒西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的黃金圈理論，，融合喬布斯和貝佐斯的方法，給出第三種方案：「黃金羅盤」法——由內(nèi)而外構(gòu)建的“指北星圖”，數(shù)字大航海時代新航海家的“本命”法則。

1、“黃金羅盤”法：從初心開始，由內(nèi)而外的指引

“黃金羅盤”由五層同心圓構(gòu)成，由信念核心向外延展：

• 核心圈：Why(信念之源)——你的初心（使命與信念）——北極星。
• 第二圈：Who(同行之舟)——認(rèn)同你信念的伙伴和用戶（目標(biāo)人群）——船員及同行船隊(duì)。
• 第三圈：Worth(應(yīng)許之地)——你為“Who”創(chuàng)造的獨(dú)特且不可替代的價值——遠(yuǎn)方新大陸
• 第四圈：How(航行之策)——實(shí)現(xiàn)價值的核心路徑或獨(dú)特方法（戰(zhàn)略航線）。
• 最外圈：What(行動之錨)——具體的產(chǎn)品、服務(wù)或行動內(nèi)容（執(zhí)行）。

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的思維往往是由外而內(nèi)：先想自己要做什么(What)，再思考怎么做(How)，然后尋找客戶(Who)，最后才勉強(qiáng)考慮價值(Worth)和初心(Why)。

例如，傳統(tǒng)蘋果路徑的描述：“我們生產(chǎn)最好的電腦（What），設(shè)計(jì)精美、操作簡便（How），你們（所有人）想買一臺嗎？”

而“黃金羅盤”法其路徑全然不同：始于內(nèi)心的Why，逐層向外探索：

• Why：突破常規(guī)，推動創(chuàng)新，改變世界。
• Who：只為認(rèn)同“ThinkDifferent”的人服務(wù)。
• Worth：賦能他們，在任何環(huán)境中都卓越工作。
• How：融合技術(shù)與人文，極致設(shè)計(jì)、簡潔操作、軟硬件一體…。
• What：于是，我們創(chuàng)造了最棒的電腦、音樂播放器、手機(jī)…“歡迎“ThinkDifferent”的人來體驗(yàn)?！?/li>

將其串聯(lián)成使命宣言：基于“Why”的信念，我們只為“Who”創(chuàng)造了“Worth”，通過“How”，去做“What”。

正是這種由內(nèi)而外的敘事邏輯，成就了蘋果《1984》、《Think Different》、《致創(chuàng)新者》等諸多震撼人心的經(jīng)典廣告此時，人們購買的不只是產(chǎn)品，也不僅是對自己生活和工作的改變，更是對“Think Different”信念的深度共鳴與身份認(rèn)同。

這也解釋了蘋果能從電腦成功延伸至手機(jī)、耳機(jī)、手表，而戴爾推出MP3卻無人問津的根本差異：后者缺乏承載用戶信念的精神容器。（當(dāng)然，蘋果近年創(chuàng)新乏力，其根源亦在于其“Why”的銳氣有所消減。）

2、“黃金羅盤”普效性——無羅盤者，處處逆風(fēng)

對人類來說，最大的消費(fèi)對象就是人生，所以最終消費(fèi)可以說是人生的成就。人們追求的是能夠讓人生和時間充實(shí)的消費(fèi)，而不是消耗人生和時間的消費(fèi)。

——三浦展《第四消費(fèi)時代》

「黃金羅盤」法則普世的必然性，根植于數(shù)字航海時代的殘酷真相：在充滿無限可能與未知風(fēng)險的時代，缺乏清晰的 “Why” (信念燈塔)和“Who” (同行者)，就如同無航海圖的船長——任何方向皆為逆風(fēng)；似動力枯竭的孤舟——所有努力不過是延緩沉沒的徒勞掙扎。

面向新消費(fèi)與新人群，這種“迷失”顯得尤為致命。

原因在于，無論是當(dāng)下的“第四”還是到來的“第五”消費(fèi)時代，正經(jīng)歷著三重海嘯級變革：

• 意義取代產(chǎn)品：人們關(guān)注產(chǎn)品承載的意義與價值，遠(yuǎn)勝于產(chǎn)品本身。
• 身份構(gòu)建：消費(fèi)者通過購買品牌來定義和表達(dá)自我身份。
• 圈層歸屬：消費(fèi)行為日益根植于社群與圈層，以此獲得安全感與成就感。

更進(jìn)一步，在消費(fèi)緊縮、內(nèi)卷加劇的時代洪流中，對中小品牌和創(chuàng)業(yè)者而言，清晰的“Why”與“Who”絕非錦上添花，而是生存與突圍的關(guān)鍵命脈：

第一、“Why”缺失或模糊 = 航向迷失。

這首先意味著品牌/公司失去方向后的無助與無力感。進(jìn)而難以吸引優(yōu)秀人才同行，更無法持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在干勁與組織動力。

本質(zhì)上，你對“為什么存在”（Why）的思考深度，直接決定了你能成就何種事業(yè)、吸引的人才層次和塑造何種品牌。第二、“Who”不清晰或失焦 = 價值空洞。

其直接后果是：無法聚焦并創(chuàng)造真正獨(dú)特的“Worth”（價值）。這使得你無法吸引那些“非你不可”、情感共鳴強(qiáng)烈的核心用戶，自然也難以建立深度的情感連接與忠誠度。

當(dāng)面臨價格戰(zhàn)或巨頭降維沖擊時，極易迷失方向，深陷無休止的內(nèi)卷泥潭。

因此，「黃金羅盤」法為新時代的航海者勾勒出清晰的生存法則：

• 你的信念(Why)越清晰有力，創(chuàng)造的獨(dú)特價值(Worth)就越不可替代，吸引的同路人(Who)就越堅(jiān)定忠誠。
• 你的“Who”定義越精準(zhǔn)、聯(lián)結(jié)越緊密，價值創(chuàng)造就越精準(zhǔn)，品牌根基就越穩(wěn)固。

有鑒于此，請從即刻起切換你的思維模式：

• 停止追問：“我能做什么？”轉(zhuǎn)而叩問：“我為什么必須做這件事？”(Why)
• 停止追問：“我賣給誰？”開始思考：“誰認(rèn)同我的信念，誰和我并肩戰(zhàn)斗”(Who)
• 停止盤算：“市場多大？如何賺錢？”全力探索：“創(chuàng)造何種價值，能讓‘Who’更好，值得我傾盡全力？”(Worth)

抵達(dá)新大陸的榮光，終將屬于那些洞悉“為何出發(fā)”（Why）與“駛向何方”（Worth），并集結(jié)了堅(jiān)定同行者（Who）的航海者。

3、經(jīng)典重溯：愛彼迎——以“初心羅盤”導(dǎo)航使命重生

許多企業(yè)在初創(chuàng)期信念熾熱（Why清晰），卻在規(guī)模擴(kuò)張中漸失航向：沃爾瑪最初是“讓普通人買得起好商品”， 而后來則偏移去追求“世界第一零售巨頭”和股東回報(bào)；同樣，阿里巴巴早年立志“讓天下沒有難做的生意”，卻在壯大過程中重心轉(zhuǎn)向市值與流量增長。

這并非偶然。 當(dāng)企業(yè)遺忘 “為何出發(fā)”，極易陷入內(nèi)卷與官僚，終被淘汰。破局之鑰，在于定期回歸原點(diǎn)，叩問初心：“我們當(dāng)初為何要做這件事？”2014年的愛彼迎（Airbnb）正是這劑解藥的踐行者。1）迷失之困：

• 身份迷失。經(jīng)歷指數(shù)級增長后，Airbnb日益偏離連接“人與獨(dú)特空間”的溫暖內(nèi)核，更像是連鎖加盟業(yè)務(wù)和資本游戲。
• 盈利瓶頸：初期用戶（追求便宜的“沙發(fā)客”）和房源（廉價閑置房間）構(gòu)成單一，難以滿足更廣泛需求，盈利受阻。
• 監(jiān)管壓力：隨著短租成長為吸納數(shù)百萬人的產(chǎn)業(yè)，監(jiān)管與納稅成為必然挑戰(zhàn)。

2）破局之舉：追問“我們的Why是什么？”

• 2007年創(chuàng)業(yè)初心：“我們期望為世界各地的人們創(chuàng)造一種成為東道主的方式，就像我們一樣。”（核心：連接與接納）
• 2012年增長密碼：“Airbnb不再僅僅關(guān)于你在哪停留，而是當(dāng)你停留在那做什么，和‘誰’一起做?！保ê诵模后w驗(yàn)與連接）
• 5年成功基石：“只有房東成功，我們的公司才會成功。”（核心：伙伴共贏）

3）重生之光：以初心重塑使命

• 新使命核心：歸屬感（BelongAnywhere）。從“Travellikeahuman”升級為“家在四方”，強(qiáng)調(diào)在異鄉(xiāng)找到歸屬。
• 新標(biāo)識（Bélo）演繹：融合人群（People）+地點(diǎn)（Places）+愛（Love）+Airbnb，形似一顆倒置的柔軟“心”，象征：真誠連接（贏得贊賞）與開放共創(chuàng)（人人可參與）。
• 深層價值：幫助用戶探索地圖外的村莊、本地人私藏場所（如無菜單咖啡館、深巷歌舞廳、無名畫廊），從而獲得新體驗(yàn)、接觸新文化、開啟新對話。

正如創(chuàng)始人切斯基所說：“Airbnb的目標(biāo)是讓人在異地也能感到歸屬感。核心不是社區(qū)化、國際化或便捷租賃，而是讓用戶找到歸屬感！”

4、“黃金羅盤”法的精髓與生存智慧

我們能取得今時今日的成就，不是因?yàn)槲覀兊哪芰Ρ葎e人高出多少，而是我們謹(jǐn)小慎微地留在我們的“能力圈”之中。若執(zhí)意參與他人擅長而自己一竅不通的游戲，注定一敗涂地。

——查理?芒格

“黃金羅盤”法的精髓在于：以創(chuàng)始人的初心（Why）與核心能力為基石，聚焦獨(dú)特的價值創(chuàng)造（Worth），進(jìn)而錨定戰(zhàn)略方向（How）與行動路徑（What）。

這絕非紙上談兵，而是數(shù)字時代新航路的導(dǎo)航儀。歐美DTC品牌的崛起與中國90后創(chuàng)業(yè)者的爆發(fā)，正是其力量的明證：

• WarbyParker（2010年）——“憑什么一副眼鏡要500美元”？WP要為消費(fèi)者提供高品質(zhì)、時尚且合理的價格的眼鏡。（DTC第一品牌，2024年市值30億美元）
• Glossier（2014年）——“打造一個基于信任和真實(shí)性的品牌，讓普通女性可以繞開那些作為時尚和美妝行業(yè)的專家和時尚大V，從而以一種真正低成本的方式來討論美妝產(chǎn)品”。（2023年零售額近2.8億美元）
• Hims（2017年）——“我希望將產(chǎn)品引向更年輕、更多樣化的群體，同時也希望能消除一部分男性根深蒂固的因脫發(fā)而產(chǎn)生的恥辱感，讓人們了解到脫發(fā)很正常，不用太過在意?！保?年?duì)I收翻5倍，2021年成功IPO）
• KEEP創(chuàng)始人王寧——“十年前，我們因相信運(yùn)動平等而出發(fā)；十年后，讓我們以‘激發(fā)每一次運(yùn)動，讓世界充滿活力’的名義，再戰(zhàn)下一個十年?！?/li>
• 泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧——一定是一個讓大家向往的品牌，也許很多年以后，大家提起我們，會覺得這是一個值得被尊敬的品牌。
• NEIWAI內(nèi)外創(chuàng)始人劉小璐——“我有一個解放女性身體的愿景”，“我們希望將NEIWAI內(nèi)外打造成能代表中國身份、兼具東方美感與國際視野的全球化品牌?！?/li>

這些品牌詮釋著“信念”驅(qū)動型企業(yè)的真諦。當(dāng)創(chuàng)始人懷揣熱愛啟航，這份“信念”便成為：

• 新銳品牌最硬核的競爭力
• 抵御誘惑的深塹護(hù)城河
• 由真實(shí)感催生的強(qiáng)大行動力

他們無需龐然巨資，僅需將信念注入產(chǎn)品細(xì)節(jié)，便能如磁石般吸引“同頻共振”的用戶，完成情感聯(lián)結(jié)。

最后，再給出“黃金羅盤”法中航行的三條注意事項(xiàng)：

• 根植Calling，遠(yuǎn)離空洞Mission：使命是讓你激情重燃的內(nèi)心召喚，絕非模板口號。(黃金羅盤之核-Why)
• 獨(dú)特即力量，微小可撼動：力量源于差異化。起點(diǎn)再小，只要深植于你的Why與Who，便能錨定不可替代的立足點(diǎn)。(黃金羅盤之力-Worth&Who)
• 持續(xù)進(jìn)化，靜水流深：不必激進(jìn)浮夸，但須邊行邊悟邊升級。在堅(jiān)守信念(Why)的同時，敏銳洞察環(huán)境與伙伴，將價值連接(Worth)推向更高維度。

這三條事項(xiàng)，還呼應(yīng)著另一種古老生存智慧——燕雀之「智」：

古人嘆“燕雀安知鴻鵠之志”，然執(zhí)著宏大敘事的“鴻鵠”多已湮滅，專注生存之道的“燕雀”卻在環(huán)境惡化與人類侵襲中生生不息。其「智」在于：

• 不盲目追求“更大、更快、更強(qiáng)”的虛妄目標(biāo)，專精“本命”之事。（清晰Why與Who）。
• 不惑遠(yuǎn)方喧囂，專注自身的生長與精進(jìn)（深耕獨(dú)特Worth）。
• 保持敏銳的覺知，隨時與周圍環(huán)境融為一體，靈活調(diào)整（持續(xù)進(jìn)化How與What）。

當(dāng)你的品牌緊盯著“黃金羅盤”——擁有清晰的信念(Why)、堅(jiān)定的同行者(Who)、獨(dú)特的價值(Worth)——你便獲得了穿越風(fēng)浪的的“本命”導(dǎo)航。 此時，融入燕雀之「智」的務(wù)實(shí)與韌性：專注生長、敏銳應(yīng)變、靜默進(jìn)化，那么無論波濤如何洶涌，你終將校準(zhǔn)航向，駛向那片獨(dú)屬自己的“星辰大?！?。

【未完待續(xù)】

本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【品牌猿】，微信公眾號：【品牌猿創(chuàng)】，原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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