確實(shí)，近年來關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品（MINISO）不再“偽日系”的討論不少，這背后反映了品牌自身以及市場環(huán)境的幾大變化。我們可以從幾個(gè)方面來看：
1. "品牌定位的調(diào)整與深化：" "“偽日系”標(biāo)簽的來源：" MINISO 早期成功的關(guān)鍵之一在于其設(shè)計(jì)、產(chǎn)品（如面膜、膠帶等）和門店裝修風(fēng)格，很大程度上借鑒甚至模仿了日本品牌，營造出一種“高顏值、高性價(jià)比”的日系形象，精準(zhǔn)地抓住了當(dāng)時(shí)追求精致生活的年輕消費(fèi)群體。 "尋求差異化與突破：" 隨著市場競爭加?。▏鴥?nèi)外快時(shí)尚品牌林立）以及“日系”標(biāo)簽本身可能帶來的審美疲勞或爭議，MINISO 需要尋求新的增長點(diǎn)和品牌認(rèn)同。僅僅停留在模仿層面難以持續(xù)。因此，品牌開始更加強(qiáng)調(diào)自身的“中國創(chuàng)造”或“MINISO風(fēng)格”，嘗試擺脫對單一“日系”風(fēng)格的過度依賴。 "產(chǎn)品線的拓展：" MINISO 近年不斷拓展產(chǎn)品品類，從最初的日用品、美妝擴(kuò)展到服飾、家居、數(shù)碼配件、甚至食品飲料等，這種多元化本身就是品牌尋求突破、建立更獨(dú)立品牌形象的表現(xiàn)。當(dāng)產(chǎn)品不再局限于日系風(fēng)格時(shí)，整體的“日系”印象自然會減弱。
2. "創(chuàng)始人葉國富的心態(tài)與策略變化："

相關(guān)內(nèi)容：

低價(jià)策略失效后的名創(chuàng)優(yōu)品正著急與過去做切割。

前有殺人鯨發(fā)布做空報(bào)告質(zhì)疑加盟模式，后有負(fù)面新聞沖上熱搜為中國旗袍事件公開道歉，再者連日本設(shè)計(jì)師三宅順也都被戳穿子虛烏有…

這一連串鬧心事下來葉國富明顯著急了。采取種種試圖逆轉(zhuǎn)輿論走向的營銷操作一波接著一波還不夠，還必須舉辦個(gè)戰(zhàn)略升級發(fā)布會給公司接下來的走向好好定個(gè)調(diào)。

葉國富堅(jiān)持做一個(gè)超級品牌，為此提出了三方面的轉(zhuǎn)型內(nèi)容，即從渠道品牌升級為產(chǎn)品品牌、由零售公司升級為內(nèi)容公司、將顧客升級為用戶。

稍加留意以上字眼就會發(fā)現(xiàn)，這正好對應(yīng)名創(chuàng)優(yōu)品在產(chǎn)品力、用戶運(yùn)營、品牌營銷方面的升級。說的再直白點(diǎn)，現(xiàn)階段的名創(chuàng)優(yōu)品其實(shí)是遇到問題了——無論是其一以貫之的低價(jià)策略還是偽日系標(biāo)簽甚至是一直引以為傲足以最大程度分?jǐn)偨?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的類直營加盟模式。

現(xiàn)階段的名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)碰到了國內(nèi)生意的天花板，過去的打法行不通了，轉(zhuǎn)型迫在眉睫，照葉國富永遠(yuǎn)快節(jié)奏雷厲風(fēng)行的做事風(fēng)格，一旦確定方向勢必不惜一切代價(jià)達(dá)成目標(biāo)，但從具體的執(zhí)行層面出發(fā)，卡在中間層次的名創(chuàng)優(yōu)品要想從大眾化轉(zhuǎn)向高端精品化并不容易。

增利不增收，子品牌承壓

憑借偽日系起家標(biāo)簽疊加病毒般的開店速度，名創(chuàng)優(yōu)品得以用一種又黑又紅的方式占領(lǐng)市場。

最新數(shù)據(jù)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品2023財(cái)年第二季度總體表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。尤其是出海業(yè)務(wù)，截至2022年12月31日已進(jìn)入全球五大洲105個(gè)國家和地區(qū)，海外門店數(shù)量超2000家，達(dá)到了2115家，占比近40%。

復(fù)制國內(nèi)市場的選品策略與營銷打法，名創(chuàng)優(yōu)品靠海外業(yè)務(wù)喘了口氣，但聚焦到國內(nèi)市場還有許多隱患要注意。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品的海外業(yè)務(wù)收入達(dá)到7.9億元同比增長49%，貢獻(xiàn)了公司總收入的34%。從整體看海外業(yè)務(wù)高毛利率水平拉高了名創(chuàng)優(yōu)品的毛利率，但如果從單方面考慮國內(nèi)市場其營收是在下滑。

而且這種下滑還頗具持續(xù)性，從上年同期以來，名創(chuàng)優(yōu)品的營收增長速度逐漸下滑，雖然到2023年中期出現(xiàn)小幅逆增長，但回顧整個(gè)2022年公司的營收增速都在承壓，期間兩次出現(xiàn)負(fù)增長、單季度最高同比增速不過5%左右。

名創(chuàng)優(yōu)品陷入增利不增收的局面，葉國富理想中的萬店計(jì)劃推進(jìn)也不及預(yù)期。截止2022年12月底名創(chuàng)優(yōu)品全球門店總數(shù)只有5440家，進(jìn)度僅僅完成一半，何時(shí)達(dá)成是個(gè)未知數(shù)。

為了打造第二增長曲線，除出海布局之外，名創(chuàng)優(yōu)品還將重心放在了孵化細(xì)分領(lǐng)域的垂類品牌，成立于2020年末的潮玩品牌TOPOY便是其中的代表。

TOPOY對標(biāo)泡泡瑪特，截至2022年12月31日，TOPTOY門店達(dá)到了117 家，相比2021年底的89家門店，增加了28家門店。

根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，在2022年下半年的6個(gè)月中，其GMV、營收與交易單量幾乎持平于2021年全年的成績，分別為2.37億元、410萬元、190萬次。不過受原創(chuàng)運(yùn)營能力水平以及同類品牌的擠壓，其平均客單價(jià)和售價(jià)方面，卻不如2021年。

財(cái)報(bào)傳遞出不利信號，為名創(chuàng)優(yōu)品敲響警鐘。但直面步步緊逼的“憂患”，創(chuàng)始人葉國富卻表現(xiàn)得信心十足，在線下零售業(yè)已迎來新一輪恢復(fù)和發(fā)展機(jī)遇之際，他對公司未來收入、利潤持積極態(tài)度。

責(zé)任共擔(dān)背后，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)給加盟商？

不過葉國富的這種樂觀情緒并不算盲目自信，他內(nèi)心的底氣很大程度上是建立在公司成熟的供應(yīng)鏈優(yōu)勢之上。

眾所周知名創(chuàng)優(yōu)品沒有自己的工廠，但它最厲害的地方在于打掉了傳統(tǒng)零售終端虛高的價(jià)格，開通了工廠直到店鋪即從供應(yīng)商手里直接采購的路徑，以"一次性下達(dá)海量訂單薄利多銷的"的低成本拿貨優(yōu)勢成就了如今的強(qiáng)供應(yīng)鏈能力。

產(chǎn)品端大幾千種類的成本靠著成百上千的供應(yīng)鏈端口給硬生生降下來，而開店必須支付的的人工租金成本又順利轉(zhuǎn)嫁給了加盟商。

這就是名創(chuàng)優(yōu)品自創(chuàng)的時(shí)常被外界稱道的類直營加盟模式，介于直營與加盟之間共擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)的一種連鎖門店投資型模式。

具體而言，有關(guān)門店實(shí)際日常經(jīng)營，譬如確定產(chǎn)品的sku，營銷策劃方案，以及IP聯(lián)名的名單等是所有軟實(shí)力的部分由名創(chuàng)優(yōu)品自己去做。

而店鋪的“擴(kuò)張成本”名創(chuàng)優(yōu)品則很聰明地分擔(dān)到了加盟商身上。由此一來名創(chuàng)優(yōu)品還能節(jié)省出資本轉(zhuǎn)向投入供應(yīng)鏈。

這也是相較很多零售店，名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)金流表現(xiàn)得更為穩(wěn)健靈活且能以更短的賬期支付代工廠費(fèi)用的最主要原因之一。

表面上看名創(chuàng)優(yōu)品與加盟商步調(diào)一致，但其實(shí)兩者存在不可調(diào)和的矛盾甚至可能變成零和博弈。

同樣是大幅度拓店兩者受到的影響可謂是南轅北轍，高名創(chuàng)優(yōu)品門店密度對名創(chuàng)優(yōu)品來說收到的加盟費(fèi)越高，到供應(yīng)端拿貨的價(jià)格也越便宜。

但對加盟商來說則不一樣，要知道短時(shí)間內(nèi)的客流量一般相對穩(wěn)定，門店越多客流越分散這對加盟商而言則意味少賺錢了，正是切實(shí)感受到庫存和營業(yè)壓力，還導(dǎo)致部分加盟門店不得不下場做直播。

以更大的滿減力度，更低的價(jià)格鎖定客群帶動銷售無可厚非，但層出不窮的打折玩法破壞成型線下價(jià)格體系的同時(shí)無疑也會加劇加盟商與總部之間的利益沖突。

卡在中間的“夾心餅干”，出路在哪里？

當(dāng)然做線上渠道更多是對抗疫情沖擊的應(yīng)急措施，建立品牌勢能和渠道優(yōu)勢，倒逼供應(yīng)鏈升級，做到以量制價(jià)才是名創(chuàng)優(yōu)品過去十幾年里的核心模式。

爭取拿到更低的產(chǎn)品貨價(jià)肯定能夠取得先發(fā)優(yōu)勢，但這只會便宜并不長久。畢竟市場競爭加劇，伴隨同類品牌崛起，名創(chuàng)優(yōu)品卡在中間層次，既無法拼過追求更極致性價(jià)比的新型集合店，短時(shí)間內(nèi)又無法往高端、精品轉(zhuǎn)型。

這里頭不僅僅涉及品牌形象、內(nèi)容IP生產(chǎn)能力還要考慮品控與服務(wù)質(zhì)量等問題。葉國富深諳其道，堅(jiān)持開超級大店就是他建立超級品牌印象的方式。區(qū)別于以前鋪面的開店方式，這次名創(chuàng)優(yōu)品直接買下近千平方米地段，把店開到了臨近街道。

另外基于興趣消費(fèi)，名創(chuàng)優(yōu)品將定位調(diào)整為“以IP設(shè)計(jì)為特色的生活好物集合店”，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)研發(fā)和IP聯(lián)名。而針對產(chǎn)品研發(fā)，基于私域用戶的興趣挖掘，持續(xù)圍繞三好即“好看、好玩、好用”推陳出新。

種種力求超越的想法固然是好的，但一來無論是IP聯(lián)名產(chǎn)品，還是旗艦店的開設(shè)都投入高昂成本。如果名創(chuàng)優(yōu)品一直走大眾化路線，消費(fèi)者還能對低價(jià)產(chǎn)品的質(zhì)量做個(gè)提前預(yù)期，但如果要往高端方向轉(zhuǎn)型，則必須拿出與之匹配的服務(wù)和產(chǎn)品。

品牌會翻車，營銷會失效。當(dāng)昔日的“銷售密碼”如今卻變成了難以言痛的“阿克琉斯之踵”，品牌方不僅需要迅速調(diào)整自己的宣傳策略，還必須在低價(jià)基礎(chǔ)上做出質(zhì)感和創(chuàng)意才能在快消市場贏得出路。

只可惜目前無論從哪個(gè)角度衡量，名創(chuàng)優(yōu)品離高端品牌都有較大差距。尤其在品控和服務(wù)方面，十元店起家的名創(chuàng)優(yōu)品，與奢侈品定位的愛馬仕、Gucci比較起來就明顯弱勢不少，雖然葉國富說品牌升級不意味著漲價(jià)，但產(chǎn)品高品質(zhì)、低價(jià)格、快更新本就是不可能三角。

置身于矛盾三角之下，不同門店的服務(wù)要想做好統(tǒng)一管理并不容易。從超級平價(jià)到努力變潮，名創(chuàng)優(yōu)品試圖撕去大眾心中廉價(jià)劣質(zhì)標(biāo)簽，但可惜的是，對時(shí)下的名創(chuàng)優(yōu)品來說，增收不增利、自研能力羸弱，加盟商與總部之間存在的利益紛爭等，都是未來很長一段時(shí)間需要直面的攔路虎。

部分參考資料：

柚子投資.一篇文章“看懂”一家公司-名創(chuàng)優(yōu)品篇

投資人黃海.又賺100億?。?！都被罵成這樣了，名創(chuàng)優(yōu)品到底憑啥？？？？？

價(jià)值研究所.低價(jià)策略失效，名創(chuàng)優(yōu)品不“優(yōu)”了