我們來探討一下安踏體育（Anta Sports）這個引人注目的案例。它確實是中國本土體育品牌如何“跑贏世界賽場”，從地方作坊走向全球巨頭的典范。
安踏的成功并非偶然，而是多種因素綜合作用的結(jié)果，其核心邏輯可以概括為："精準定位、借力打力、深耕本土、國際擴張、文化融合"。
"一、 從晉江作坊起步：草根品牌的堅韌與智慧"
1. "草根起家，專注本土：" 安踏誕生于福建晉江，這個被譽為“中國鞋都”的地方充滿了制鞋業(yè)的基因。安踏早期（前身三葉草）就非常專注于滿足國內(nèi)市場的需求，尤其是在中低端運動鞋服市場，提供了高性價比的產(chǎn)品，迅速獲得了國內(nèi)消費者的認可。 2. "敏銳的市場嗅覺與靈活策略：" 在競爭激烈的運動品牌市場中，安踏很早就意識到單純依靠自身研發(fā)和設(shè)計難以與耐克、阿迪達斯等國際巨頭抗衡。因此，它采取了“代工+自主品牌”的策略，早期通過為國際品牌代工積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗、技術(shù)能力和供應(yīng)鏈管理能力，為日后自主品牌的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。 3. "創(chuàng)始人張志峰的遠見：" 創(chuàng)始人張志峰帶領(lǐng)安踏，從最初的小作坊，逐步建立起現(xiàn)代化的生產(chǎn)體系和品牌運營能力，展現(xiàn)了晉江商人特有的勤奮、務(wù)實和敢為人先的精神。

相關(guān)內(nèi)容：

晉江的運動鞋廠里，機器正轟鳴著裁剪面料；北京冬奧會的領(lǐng)獎臺上，運動員踩著安踏領(lǐng)獎鞋舉起獎牌；香港聯(lián)交所的屏幕上，“02020.HK” 的股價穩(wěn)坐體育用品板塊頭把交椅 —— 這些場景背后，都指向同一個名字：安踏體育用品集團有限公司（簡稱 “安踏”）。

這家 1991 年誕生的企業(yè)，從晉江的家庭作坊起步，踩著中國體育產(chǎn)業(yè)崛起的浪潮成長，從代工貼牌的小廠，一步步變成手握安踏、斐樂、始祖鳥等 20 多個品牌的全球體育巨頭。即便在行業(yè)洗牌與國際品牌夾擊下，它也總能逆勢增長，2025 年上半年營收更是突破 380 億元。

今天咱就好好嘮嘮：安踏是咋靠一雙運動鞋起家，成為 “中國體育用品一哥” 的？它為啥能在國際品牌圍剿中突圍，還敢收購始祖鳥這樣的高端品牌？未來要往哪兒走，能在全球賽場站穩(wěn)腳嗎？這背后藏著的，正是中國本土品牌三十年的逆襲縮影與成長密碼。

一、初創(chuàng)期（1991-2000）：晉江起家，在代工浪潮中找到方向

（一）誕生：從 “地攤貨” 到辦廠的逆襲

說起安踏，就繞不開創(chuàng)始人丁世忠和 “中國鞋都” 晉江。上世紀 80 年代末，17 歲的丁世忠揣著家里湊的 600 塊錢，背著一麻袋晉江產(chǎn)的運動鞋到北京闖蕩。那時候的晉江鞋都是 “三無產(chǎn)品”，擺在地攤上都沒人問，商場更是連門都不讓進。

丁世忠在王府井百貨門口蹲了三天，終于說服經(jīng)理讓他試銷。他特意把鞋擦得锃亮，還承諾 “賣不出去不要錢”，沒想到一周就賣了 8000 塊。可高興沒幾天，顧客就拿著開膠的鞋找上門，這讓他狠狠攥緊了拳頭：“做鞋必須講質(zhì)量，不然永遠只能擺地攤?！?/p>

1991 年，丁世忠回到晉江，和父親丁和木一起創(chuàng)辦了安踏制鞋廠，注冊資本只有 50 萬元，廠房是自家的老房子，工人加起來才 10 個人。剛開始沒技術(shù)，就從代工做起，給國內(nèi)外品牌做貼牌生產(chǎn)。丁世忠每天泡在車間里，跟著老鞋匠學縫線、粘鞋底，連吃飯都拿著鞋底琢磨。有工人回憶：“老板比我們還能熬，經(jīng)常通宵改設(shè)計，手上全是膠水印?！?/p>

（二）起步：靠 “質(zhì)量 + 廣告” 打開市場

1994 年，安踏終于推出了自己的品牌 “安踏”，取 “安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實地” 的意思?？善放苿偲鸩?，根本沒人認。當時市場上全是耐克、阿迪達斯的天下，本土品牌要么低價劣質(zhì)，要么根本沒名氣。丁世忠咬咬牙，把大部分資金砸在了質(zhì)量上 —— 別的廠用普通膠水，安踏改用進口環(huán)保膠；別人用劣質(zhì)海綿，安踏選高密度回彈材料，光鞋底耐磨測試就做了上百次。

質(zhì)量過關(guān)了，怎么讓大家知道？1999 年，丁世忠做出了一個驚掉行業(yè)下巴的決定：花 80 萬請乒乓球世界冠軍孔令輝代言，再花 300 萬在央視體育頻道打廣告。要知道，當時安踏一年的利潤才 400 多萬，這幾乎是 “all in” 的賭注。很多人說他瘋了，連家里人都反對：“這錢存銀行吃利息不好嗎？”

可廣告一播，效果立竿見影?！拔疫x擇，我喜歡” 的口號傳遍大街小巷，安踏鞋成了年輕人的潮流單品。福建的經(jīng)銷商擠破了門檻，連新疆、西藏的商戶都打飛的來訂貨。有經(jīng)銷商回憶：“1999 年冬天，倉庫里的鞋堆到天花板，還是不夠賣，工人三班倒趕工，我?guī)еF(xiàn)金守在車間門口等貨?！?/p>

這一年，安踏的銷售額從不足千萬飆升到 1.5 億元，一躍成為本土體育品牌的黑馬。更重要的是，它開創(chuàng)了 “體育明星 + 央視廣告” 的營銷模式，后來的李寧、特步都跟著學，徹底改變了中國體育用品的營銷玩法。

二、擴張期（2001-2008）：渠道為王，成為本土行業(yè)龍頭

（一）渠道下沉：把店開到縣城里

2000 年后，耐克、阿迪開始布局中國一線城市，本土品牌日子不好過。丁世忠卻看到了不一樣的機會：“大城市是蛋糕，但縣城才是藍海?！?當時中國城鎮(zhèn)化加速，縣城年輕人越來越愛運動，可買雙品牌鞋得跑幾十公里到地級市，這就是安踏的機會。

安踏推出了 “農(nóng)村包圍城市” 的渠道策略，在二三四線城市瘋狂開店，尤其是縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。為了吸引經(jīng)銷商，安踏給出了極具誘惑力的政策：裝修補貼 50%，滯銷品可以調(diào)換，還派專人幫經(jīng)銷商做活動。河南的經(jīng)銷商老張說：“2003 年加盟安踏，剛開始就一個小門頭，安踏派了 3 個人來幫我選貨、搞促銷，第一個月就賺了兩萬，比我之前開雜貨店強十倍?！?/p>

到 2006 年，安踏的門店數(shù)量突破 5000 家，覆蓋了全國 90% 以上的縣級行政區(qū)域，而耐克當時的門店還不到 1000 家。這種密集的渠道網(wǎng)絡(luò)，讓安踏的銷售額連年暴漲，2007 年達到 34.5 億元，超過李寧成為本土體育用品老大。

（二）上市融資：拿到全球化的 “入場券”

2007 年 7 月 10 日，安踏在香港聯(lián)交所主板上市，發(fā)行價每股 5.28 港元，募集資金超過 35 億港元。敲鐘那天，丁世忠穿著自家的白色運動鞋，說了句樸實的話：“上市不是為了炫耀，是為了把安踏做成世界級的品牌。”

拿到錢的安踏，沒有盲目擴張，而是先補 “短板”。它花 1.2 億元建了中國首個運動科學實驗室，招聘了 20 多個博士研發(fā)減震、透氣技術(shù)；又在晉江建了占地 100 畝的物流中心，用信息化系統(tǒng)管理全國的門店庫存。以前經(jīng)銷商補貨要等半個月，現(xiàn)在 3 天就能到貨，缺貨率從 30% 降到了 5%。

這時候的安踏，已經(jīng)形成了 “研發(fā) + 生產(chǎn) + 渠道” 的完整產(chǎn)業(yè)鏈。2008 年北京奧運會，雖然沒拿到官方贊助，但靠著遍布全國的門店和 “奧運同款” 營銷，銷售額突破 46 億元，凈利潤達到 8.9 億元，徹底坐穩(wěn)了本土龍頭的位置。有行業(yè)分析師說：“安踏把渠道玩到了極致，就像毛細血管一樣滲透到市場的每個角落，這是國際品牌短期內(nèi)學不來的?！?/p>

（三）隱憂浮現(xiàn)：同質(zhì)化與庫存危機

就在安踏看似風光無限的時候，危機已經(jīng)悄悄埋下。最突出的是 “同質(zhì)化” 問題，為了快速擴張，安踏的產(chǎn)品設(shè)計越來越像耐克、阿迪，連顏色搭配都大同小異，消費者開始審美疲勞。更麻煩的是 “庫存炸彈”，2008 年奧運會后，體育用品需求突然降溫，而安踏前兩年擴產(chǎn)的鞋子、衣服大量積壓在倉庫里。

有經(jīng)銷商透露：“2009 年初，我的倉庫里堆了 200 多萬的貨，都是前一年進的奧運款，根本賣不動。安踏雖然給調(diào)換，但換來的還是滯銷品，那段時間天天睡不著覺，就怕賠本?！?當時整個行業(yè)都陷入了庫存危機，李寧、特步的庫存周轉(zhuǎn)率都降到了 80 天以上，安踏也沒能幸免，2009 年的庫存金額達到 12 億元，同比漲了 40%。

這時候的安踏還面臨 “品牌升級難” 的問題。雖然銷量高，但消費者總覺得安踏是 “中低端品牌”，價格比耐克、阿迪低一半還多，卻很難吸引一線城市的高端客群。丁世忠在內(nèi)部會議上敲著桌子說：“我們不能永遠靠低價走量，必須做品牌升級，不然遲早被淘汰?！?/p>

三、轉(zhuǎn)型期（2009-2018）：多品牌布局，從本土到國際

（一）收購斐樂：撿到 “金疙瘩”

2009 年，安踏做出了史上最關(guān)鍵的決策之一：花 3.32 億元從百麗國際手里收購斐樂（FILA）在中國內(nèi)地、香港和澳門的商標使用權(quán)及運營業(yè)務(wù)。消息一出，行業(yè)一片質(zhì)疑 —— 當時的斐樂在中國已經(jīng)連續(xù)虧損，門店只剩不到 30 家，很多人說安踏 “買了個包袱”。

丁世忠卻有自己的算盤：“安踏主品牌做大眾市場，斐樂可以做中高端，這樣就能覆蓋不同人群?！?他組建了專門的團隊運營斐樂，沒有照搬安踏的低價策略，反而把價格提到了和耐克持平的水平，還請來意大利設(shè)計師重塑產(chǎn)品，主打 “運動時尚” 風，瞄準都市白領(lǐng)和女性消費者。

剛開始確實難，2009 年斐樂只賺了 1000 多萬，很多高管都建議放棄。但丁世忠堅持加碼，2011 年又花 1.8 億元收購了斐樂在新加坡、馬來西亞等東南亞國家的業(yè)務(wù)，還在一線城市的高端商場開旗艦店。轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在 2014 年，斐樂推出的復古運動鞋成了網(wǎng)紅單品，明星、博主紛紛帶貨，門店前排起了長隊。

到 2018 年，斐樂的營收達到 105 億元，占安踏總營收的 44%，凈利潤更是超過 20 億元，比很多本土體育品牌的總營收還高。當年反對收購的人都服了：“丁世忠真是眼光毒辣，這哪是包袱，分明是金疙瘩?！?收購斐樂的成功，讓安踏嘗到了多品牌布局的甜頭，也為后來的全球化收購埋下了伏筆。

（二）簽約巨星：品牌升級的 “加速器”

要做高端品牌，光靠收購還不夠，必須在核心的體育資源上發(fā)力。2014 年，安踏砸下 1.5 億元簽約 NBA 球星凱文?加內(nèi)特，這是本土品牌首次簽約現(xiàn)役 NBA 超級巨星。緊接著，又先后簽約了湯普森、隆多等球星，推出的 “KT 系列” 籃球鞋一戰(zhàn)成名 ——2017 年 KT3 上市當天就賣了 12 萬雙，連湯普森本人都在社交媒體上曬單。

除了籃球，安踏還全面布局其他運動項目。2015 年，安踏成為中國國家體操隊、跳水隊的贊助商；2017 年，又拿下了 2020 年東京奧運會、2022 年北京冬奧會等 4 屆奧運會的官方體育服裝贊助權(quán)，打破了耐克、阿迪對奧運贊助的壟斷。北京冬奧會期間，安踏的 “龍紋領(lǐng)獎服” 火出圈，不僅運動員愛穿，普通消費者也搶著買，帶動相關(guān)產(chǎn)品銷量漲了 300%。

這些高端體育資源的投入，讓安踏的品牌形象徹底升級。2018 年，安踏主品牌的均價從 200 元提到了 350 元，一線城市門店的客流量同比漲了 25%，再也不是以前 “縣城品牌” 的標簽了。有北京的消費者說：“以前買籃球鞋只認耐克，現(xiàn)在安踏的 KT 系列又好看又舒服，價格還劃算，身邊很多球友都換安踏了?！?/p>

（三）數(shù)字化轉(zhuǎn)型：應(yīng)對電商沖擊

2010 年后，電商的崛起給傳統(tǒng)零售渠道帶來了巨大沖擊，安踏的線下門店銷售額增速從 20% 降到了 5%。丁世忠意識到，必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不然渠道優(yōu)勢就會變成劣勢。2013 年，安踏成立了電商事業(yè)部，在天貓、京東開旗艦店，還推出了自己的 APP。

剛開始，電商只是線下的 “清庫存渠道”，賣的都是過季商品。2016 年，安踏調(diào)整策略，提出 “線上線下一體化”：線上線下同價、同款，消費者可以線上下單線下提貨，也能線下試穿線上購買。為了實現(xiàn)這個目標，安踏花 2 億元升級了 IT 系統(tǒng)，把全國 8000 多家門店的庫存數(shù)據(jù)都接入云端，讓消費者無論在哪都能買到想要的商品。

2018 年，安踏的線上銷售額突破 80 億元，占總營收的 22%，同比增長了 40%。更重要的是，通過電商數(shù)據(jù)，安踏能快速了解消費者需求：發(fā)現(xiàn)年輕人愛買復古跑鞋，就立刻加大研發(fā)；看到女性運動服銷量增長快，就推出專門的 “她運動” 系列。這種 “數(shù)據(jù)驅(qū)動” 的模式，讓安踏的產(chǎn)品開發(fā)周期從 18 個月縮短到了 9 個月，大大提高了市場響應(yīng)速度。

四、全球化期（2019-2024）：收購巨頭，構(gòu)建全球品牌矩陣

（一）收購亞瑪芬：震驚世界的 “蛇吞象”

2019 年，安踏做出了更驚人的舉動：聯(lián)合私募巨頭貝恩資本，以 46 億歐元（約合 371 億元人民幣）收購芬蘭體育巨頭亞瑪芬體育（Amer Sports）。亞瑪芬旗下有始祖鳥（Arc'teryx）、薩洛蒙（Salomon）、威爾勝（Wilson）等多個國際知名品牌，其中始祖鳥被稱為 “戶外界的愛馬仕”，一雙沖鋒衣能賣上萬塊。

這起收購堪稱 “蛇吞象”—— 當時安踏的年營收才 339 億元，而亞瑪芬的營收就有 150 億元。很多人擔心安踏 “消化不良”，畢竟收購國際巨頭失敗的案例太多了。但丁世忠信心十足：“我們有運營斐樂的成功經(jīng)驗，能幫亞瑪芬打開中國市場，這是雙贏。”

收購完成后，安踏果然沒讓人失望。它沒有干涉亞瑪芬的日常運營，而是幫它對接中國資源：把始祖鳥的門店開到北京、上海的高端商場，2021 年首家旗艦店開業(yè)當天，銷售額就突破了 500 萬元；利用安踏的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，把薩洛蒙的生產(chǎn)搬到中國，成本降了 20%，交貨周期從 6 個月縮短到 3 個月；還通過電商渠道，讓威爾勝的網(wǎng)球拍在中國銷量漲了 3 倍。

到 2024 年，亞瑪芬的營收突破 200 億元，其中中國市場貢獻了 40% 的增長，始祖鳥的全球銷售額更是翻了一番。這起收購不僅讓安踏獲得了高端品牌資源，更讓它掌握了全球化的運營能力，真正從 “中國安踏” 變成了 “全球安踏”。

（二）多品牌協(xié)同：覆蓋全場景消費

收購亞瑪芬后，安踏的品牌矩陣徹底成型，從大眾到高端、從日常運動到專業(yè)戶外，幾乎覆蓋了所有體育消費場景。安踏主品牌聚焦大眾市場，2024 年營收達到 280 億元，占總營收的 38%，靠籃球鞋、跑步鞋等核心產(chǎn)品穩(wěn)住基本盤；斐樂主打運動時尚，營收突破 220 億元，深受女性和年輕消費者喜愛；始祖鳥、薩洛蒙等高端品牌貢獻了 180 億元營收，毛利率高達 65%，比主品牌高 20 個百分點。

為了讓不同品牌協(xié)同發(fā)展，安踏搞了 “集團賦能 + 獨立運營” 的模式。集團負責供應(yīng)鏈、物流、數(shù)字化等基礎(chǔ)設(shè)施，比如所有品牌都能用安踏的智能倉庫發(fā)貨，物流成本平均降了 15%；而每個品牌有自己的研發(fā)和營銷團隊，根據(jù)目標客群做差異化運營。比如始祖鳥專注專業(yè)戶外，每年花營收的 10% 搞研發(fā)，推出的 Alpha SV 沖鋒衣能抵御暴雨級別的降水；而斐樂則和設(shè)計師聯(lián)名，推出的 “FILA x 瑪莎拉蒂” 系列，靠顏值吸引了大量時尚達人。

這種多品牌矩陣的優(yōu)勢，在疫情期間體現(xiàn)得淋漓盡致。2022 年，線下零售受沖擊，安踏主品牌靠線上渠道穩(wěn)住銷量；戶外需求暴漲，始祖鳥、薩洛蒙的銷售額同比漲了 80%；居家運動流行，斐樂的瑜伽服成了爆款。當年安踏的營收不僅沒降，還增長了 8.8%，達到 596 億元，遠超耐克中國的 480 億元。

（三）技術(shù)突破：從 “模仿” 到 “引領(lǐng)”

以前說起安踏，很多人覺得 “技術(shù)一般”，但在全球化階段，安踏徹底改變了這個印象。2021 年，安踏發(fā)布了自主研發(fā)的 “氮科技” 中底技術(shù)，回彈率達到 82.6%，超過了耐克的 ZoomX 技術(shù)，用這種技術(shù)做的跑鞋，重量比普通跑鞋輕 30%，還特別耐磨。有跑友測試后說：“穿安踏氮科技跑鞋跑馬拉松，腳不疼腿不酸，比我之前穿的耐克還舒服?！?/p>

為了搞研發(fā)，安踏下了血本：2024 年研發(fā)投入達到 45 億元，占總營收的 6.1%，比 2019 年翻了一番；在全球建了 12 個研發(fā)中心，招聘了 2000 多名研發(fā)人員，其中不乏來自耐克、阿迪的頂尖專家。除了氮科技，還研發(fā)出了 “碳管懸架” 技術(shù)、“拒水羽絨” 技術(shù)等多個核心技術(shù)，申請了超過 2000 項專利。

技術(shù)突破帶來了產(chǎn)品溢價。2023 年推出的安踏 “冠軍跑鞋 Pro”，售價 899 元，比普通跑鞋貴了一倍，卻賣得特別火，上市三個月就賣了 50 萬雙。更重要的是，安踏開始參與國際標準制定，2024 年主導了《專業(yè)戶外沖鋒衣》國際標準的制定，打破了歐美品牌的話語權(quán)壟斷。有技術(shù)專家評價：“安踏的技術(shù)已經(jīng)從‘跟跑’變成了‘并跑’，部分領(lǐng)域甚至實現(xiàn)了‘領(lǐng)跑’?！?/p>

五、現(xiàn)狀期（2025）：全球巨頭，業(yè)績穩(wěn)增迎新高

（一）業(yè)績亮眼：營收利潤雙增長

2025 年 10 月，安踏發(fā)布了 2025 年上半年財報，交出了一份漂亮的成績單：實現(xiàn)營收 380.2 億元，同比增長 5.6%；歸母凈利潤達到 68 億元，同比增長 7.2%。其中，安踏主品牌表現(xiàn)穩(wěn)健，上半年營收 170 億元，同比增長 5.4%，占總收入比重約 44%，毛利率 54.9%；亞瑪芬旗下品牌增長迅猛，始祖鳥營收同比漲了 20%，薩洛蒙漲了 18%。

這份業(yè)績在行業(yè)里堪稱 “優(yōu)等生”—— 受全球經(jīng)濟影響，2025 年上半年耐克全球營收只增長了 3%，阿迪更是只增長了 1%。安踏能逆勢增長，靠的是中國市場的穩(wěn)定和全球市場的突破。2025 年上半年，中國市場貢獻了 220 億元營收，同比增長 4%；海外市場營收 160 億元，同比增長 8%，其中歐洲市場增長了 12%，北美市場增長了 10%。

投資者也很看好安踏，截至 2025 年 10 月，安踏的市值突破 3000 億港元，比 2020 年翻了一番，穩(wěn)居全球體育用品企業(yè)前三，僅次于耐克和阿迪。天風證券等機構(gòu)紛紛給出 “買入” 評級，預計 2025-2027 年安踏的歸母凈利將分別達到 136 億、155 億、173 億人民幣，前景一片光明。

（二）品牌矩陣：高中低端全面覆蓋

現(xiàn)在的安踏，已經(jīng)建成了全球最完整的體育品牌矩陣之一。從價格來看，既有 100-300 元的安踏大眾產(chǎn)品，也有 300-800 元的斐樂、迪桑特（Descente），還有 800 元以上的始祖鳥、薩洛蒙，滿足了從學生到富豪的不同消費需求。從場景來看，跑步、籃球、戶外、滑雪、網(wǎng)球等幾乎所有運動項目，都能在安踏的品牌矩陣里找到專業(yè)裝備。

截至 2025 年 6 月，安踏在全球的門店數(shù)量超過 1.5 萬家，其中中國市場有 1.2 萬家，海外市場有 3000 家。始祖鳥在全球的門店突破 100 家，中國市場就占了 40 家，北京 SKP 的始祖鳥門店，單店年銷售額能達到 2 億元，比很多奢侈品店還厲害。薩洛蒙的門店也在快速擴張，2025 年上半年新增了 50 家，主要集中在一二線城市的高端商場。

丁世忠在 2025 年全球戰(zhàn)略會上說：“我們的目標不是讓所有品牌都一樣，而是讓每個品牌都能在自己的領(lǐng)域做到最好。安踏主品牌服務(wù)大眾，斐樂服務(wù)時尚人群，始祖鳥服務(wù)專業(yè)戶外愛好者，這樣才能滿足不同人的運動需求?！?/p>

（三）數(shù)字化深化：全渠道融合提速

2025 年的安踏，數(shù)字化已經(jīng)滲透到運營的每個角落。線上渠道方面，安踏的線上銷售額占比達到 35%，其中自有 APP 的用戶突破 1 億，通過 APP 推送個性化推薦，復購率達到了 45%。線下渠道方面，安踏推出了 “智能門店”，里面有 3D 試衣鏡、智能導購機器人，消費者站在試衣鏡前，就能看到自己穿不同尺碼、顏色衣服的效果，大大提高了購物效率。

更厲害的是安踏的 “數(shù)據(jù)中臺”，它整合了線上線下的銷售數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)，能精準預測市場需求。比如通過分析發(fā)現(xiàn)，南方消費者喜歡淺色跑步鞋，北方消費者愛買加絨運動服，安踏就針對性地調(diào)整生產(chǎn)；看到 Z 世代愛買聯(lián)名款，就立刻和動漫、游戲 IP 合作，推出限量版產(chǎn)品。2025 年上半年，安踏的聯(lián)名款產(chǎn)品銷售額突破 50 億元，同比增長了 35%。

數(shù)字化還提高了供應(yīng)鏈效率。安踏在晉江建了全球最大的智能工廠，里面有 1000 多臺機器人，從裁剪、縫紉到包裝，全程自動化，生產(chǎn)效率比傳統(tǒng)工廠高 3 倍，交貨周期從 30 天縮短到 7 天。通過 “以銷定產(chǎn)” 模式，安踏的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降到了 55 天，比耐克還少 10 天，大大降低了庫存風險。

六、未來規(guī)劃（2026-2030）：科技引領(lǐng)，成為全球體育用品領(lǐng)導者

（一）戰(zhàn)略升級：從 “規(guī)模增長” 到 “價值增長”

經(jīng)歷了三十年的發(fā)展，安踏明確了未來 5 年的戰(zhàn)略目標：成為全球體育用品行業(yè)的領(lǐng)導者，2030 年實現(xiàn)全球營收突破 2000 億元，其中海外市場占比達到 50%。為了實現(xiàn)這個目標，安踏從 “規(guī)模增長” 轉(zhuǎn)向 “價值增長”，不再追求門店數(shù)量的擴張，而是要提高單店營收和利潤率。

在品牌發(fā)展上，安踏有清晰的規(guī)劃：安踏主品牌要繼續(xù)下沉市場，同時向三四線城市的高端商場滲透，目標 2030 年營收突破 800 億元；斐樂要發(fā)力海外市場，先進入東南亞、歐洲，再拓展北美，目標營收突破 600 億元；始祖鳥、薩洛蒙等高端品牌要鞏固專業(yè)優(yōu)勢，推出更多高科技產(chǎn)品，目標合計營收突破 500 億元；威爾勝、 Atomic 等品牌要聚焦核心運動品類，成為細分領(lǐng)域的冠軍。

同時，安踏要繼續(xù) “瘦身”，砍掉那些增長緩慢、不符合戰(zhàn)略的品牌，把資源集中在核心品牌上。丁世忠說：“以前我們想做‘大而全’，現(xiàn)在要做‘強而精’，每個品牌都要有自己的核心競爭力，能為集團創(chuàng)造價值?！?/p>

（二）科技賦能：打造 “智慧體育生態(tài)”

未來 5 年，安踏要把 “科技” 作為核心競爭力，打造 “智慧體育生態(tài)”。在產(chǎn)品科技上，安踏計劃每年的研發(fā)投入增長 15%，重點突破智能穿戴、可持續(xù)材料等領(lǐng)域。比如研發(fā)能監(jiān)測心率、步數(shù)、睡眠的智能運動服，讓消費者實時了解自己的運動狀態(tài)；用回收塑料瓶做面料，既環(huán)保又能降低成本，目標 2030 年所有產(chǎn)品都使用可持續(xù)材料。

在零售科技上，安踏要推廣 “元宇宙門店”，消費者通過 VR 設(shè)備，足不出戶就能 “走進” 門店試穿衣服、鞋子；還要開發(fā) “運動教練 AI”，根據(jù)用戶的運動數(shù)據(jù)，給出個性化的訓練建議，提高用戶粘性。2025 年，安踏已經(jīng)在上海試點了元宇宙門店，上線一個月就吸引了 100 萬用戶體驗，轉(zhuǎn)化率達到了 8%。

在供應(yīng)鏈科技上，安踏要建 “全球智能供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”，在亞洲、歐洲、美洲各建一個區(qū)域物流中心，實現(xiàn) “全球 72 小時送達”。通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實時監(jiān)控貨物的運輸狀態(tài)，確保產(chǎn)品能準時、完好地送到消費者手里。目標 2030 年，供應(yīng)鏈的運營成本再降 10%，效率再提 20%。

（三）全球化深化：扎根中國，服務(wù)全球

安踏的全球化不是 “把中國產(chǎn)品賣到國外”，而是 “全球資源為全球市場服務(wù)”。未來 5 年，安踏要在海外市場加大投入：在歐洲建研發(fā)中心，專注戶外和冰雪運動產(chǎn)品；在美國成立營銷團隊，推廣威爾勝的籃球裝備和網(wǎng)球裝備；在東南亞建生產(chǎn)基地，靠近當?shù)厥袌?，降低物流成本?/p>

針對不同市場，安踏會采取差異化策略：在中國市場，繼續(xù)強化多品牌矩陣，滿足消費者的多元化需求；在歐洲市場，主打始祖鳥、薩洛蒙的專業(yè)戶外形象，吸引高端客群；在東南亞市場，推安踏主品牌的高性價比產(chǎn)品，快速搶占市場份額。

同時，安踏要加大體育公益投入，在全球贊助青少年體育賽事，培養(yǎng)潛在消費者。比如在非洲贊助足球訓練營，在南美推廣籃球運動，既履行社會責任，又能提高品牌知名度。丁世忠說：“體育是無國界的語言，我們要通過體育，讓全世界更多人了解安踏，愛上安踏?！?/p>

七、發(fā)展關(guān)鍵點：安踏的 “成功密碼”

（一）戰(zhàn)略定位：踩準每一波行業(yè)風口

安踏的成功，首先得益于精準的戰(zhàn)略定位，總能踩準中國乃至全球體育產(chǎn)業(yè)的風口。初創(chuàng)期，抓住了老百姓對 “品牌運動鞋” 的需求，靠質(zhì)量和廣告打開市場；擴張期，抓住了城鎮(zhèn)化紅利，靠渠道下沉成為本土龍頭；轉(zhuǎn)型期，抓住了消費升級趨勢，靠收購斐樂實現(xiàn)品牌升級；全球化期，又抓住了中國企業(yè) “走出去” 的浪潮，靠收購亞瑪芬布局全球。

但安踏也不是沒走過彎路。2008 年的庫存危機，就是因為過度追求規(guī)模，忽視了市場需求的變化。好在安踏反應(yīng)快，及時調(diào)整策略，砍掉滯銷品類，優(yōu)化渠道，才渡過難關(guān)。正如丁世忠所說：“做企業(yè)就像跑步，既要盯著前方的目標，也要注意腳下的路，一旦發(fā)現(xiàn)走錯了，就得立刻調(diào)整方向?！?/p>

現(xiàn)在的安踏，戰(zhàn)略定位越來越清晰?！皢尉劢?、多品牌、全球化” 的戰(zhàn)略，既保持了對體育主業(yè)的專注，又通過多品牌覆蓋不同市場，還能靠全球化分散風險。這種 “穩(wěn)中有進” 的戰(zhàn)略，讓安踏在激烈的競爭中始終占據(jù)主動。

（二）品牌運營：從 “單品牌” 到 “矩陣化” 的跨越

品牌運營能力是安踏的核心優(yōu)勢，尤其是在多品牌運營上，安踏堪稱 “教科書級別”。收購斐樂時，安踏沒有把它變成 “第二個安踏”，而是保留其意大利時尚基因，再結(jié)合中國市場需求做調(diào)整，這種 “本土化改造 + 保持原味” 的模式，讓斐樂起死回生。

收購亞瑪芬后，安踏更是把這種能力發(fā)揮到極致。它尊重每個品牌的獨立性，不搞 “一刀切”，而是根據(jù)不同品牌的特點制定運營策略：始祖鳥堅持 “專業(yè)為王”，不搞低價促銷；薩洛蒙發(fā)力 “運動社群”，組織跑步、越野活動；威爾勝綁定 “賽事資源”，成為 NBA、法網(wǎng)的官方用球供應(yīng)商。

更厲害的是，安踏能讓不同品牌協(xié)同發(fā)展。比如利用安踏主品牌的渠道，幫斐樂下沉到三四線城市；借助始祖鳥的高端形象，提升整個集團的品牌價值；通過威爾勝的賽事資源，為所有品牌帶來曝光。這種 “1+1>2” 的效果，讓安踏的品牌矩陣越來越強大。

（三）渠道管理：從 “數(shù)量取勝” 到 “質(zhì)量優(yōu)先”

渠道是安踏的 “生命線”，從早期的 “渠道下沉” 到現(xiàn)在的 “全渠道融合”，安踏的渠道管理能力一直在進化。初創(chuàng)期，安踏靠 “農(nóng)村包圍城市” 的策略，快速建立起覆蓋全國的渠道網(wǎng)絡(luò)，這是它能打敗國際品牌的關(guān)鍵。那時候的耐克、阿迪看不起縣城市場，給了安踏機會。

后來，電商崛起，安踏又及時轉(zhuǎn)型，搞 “線上線下一體化”，不僅保住了渠道優(yōu)勢，還通過數(shù)字化提高了渠道效率。現(xiàn)在的安踏，已經(jīng)不再追求門店數(shù)量，而是要提高單店質(zhì)量，把低效的門店關(guān)掉，在核心地段開高端旗艦店。2024 年，安踏關(guān)掉了 1000 多家低效門店，同時新開了 200 多家智能旗艦店，單店營收反而增長了 15%。

安踏的渠道管理還有個秘訣：和經(jīng)銷商共贏。它不像有些品牌那樣壓榨經(jīng)銷商，而是給經(jīng)銷商提供補貼、培訓、數(shù)據(jù)支持，讓經(jīng)銷商跟著自己賺錢。很多經(jīng)銷商跟著安踏干了十幾年，從一個小門頭做成了區(qū)域總代理，對安踏的忠誠度特別高。這種 “廠商一家親” 的關(guān)系，讓安踏的渠道特別穩(wěn)固。

（四）技術(shù)研發(fā)：從 “跟跑” 到 “領(lǐng)跑” 的逆襲

以前，安踏的研發(fā)能力經(jīng)常被詬病，很多人覺得它 “只會模仿”。但現(xiàn)在，安踏已經(jīng)成為行業(yè)的研發(fā)標桿，這背后是持續(xù)的投入和正確的策略。安踏的研發(fā)不是 “閉門造車”，而是 “市場驅(qū)動”，根據(jù)消費者的需求搞研發(fā)，比如看到跑友抱怨跑鞋太重，就研發(fā)了氮科技；聽到戶外愛好者說沖鋒衣不透氣，就開發(fā)了新的面料技術(shù)。

安踏還特別重視 “產(chǎn)學研合作”，和清華大學、北京體育大學等高校合作，成立聯(lián)合實驗室，把學術(shù)研究和市場需求結(jié)合起來。比如和清華大學合作研發(fā)的 “智能減震技術(shù)”，既符合學術(shù)標準，又能用到實際產(chǎn)品中。這種 “接地氣” 的研發(fā)模式，讓安踏的技術(shù)能快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化為銷量。

2025 年，安踏的研發(fā)投入占比達到 6.1%，超過了很多國際品牌。丁世忠說：“科技是體育品牌的核心競爭力，沒有技術(shù)，再好的品牌也走不遠。我們要像耐克、阿迪那樣，靠技術(shù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展?！?/p>

（五）組織文化：“腳踏實地” 的晉江精神

安踏的成功，還離不開它的組織文化 —— 那種從晉江帶來的 “腳踏實地、敢闖敢拼” 的精神。丁世忠常說：“安踏是從晉江的小作坊起家的，沒有什么背景，能有今天的成就，全靠大家一步一個腳印干出來的?！?/p>

這種文化體現(xiàn)在每個細節(jié)里：高管們經(jīng)常下車間、跑門店，了解一線情況；員工們不怕犯錯，敢于嘗試新事物，比如電商剛興起時，很多老員工主動學習線上運營知識；遇到困難時，大家能擰成一股繩，比如疫情期間，員工們主動幫經(jīng)銷商直播賣貨，一起渡過難關(guān)。

安踏還有個獨特的 “合伙人制度”，核心員工可以持股，分享企業(yè)發(fā)展的成果。這種制度讓員工有了 “主人翁意識”，大家不再是 “打工者”，而是 “創(chuàng)業(yè)者”。很多高管和員工跟著安踏干了十幾年，就是因為認同這種文化，覺得在這里有奔頭。

八、結(jié)語：從晉江作坊到全球巨頭，安踏的逆襲之路

從 1991 年的家庭作坊，到 2025 年的全球體育巨頭，安踏的三十多年，就像一部中國本土品牌的逆襲史，有草根創(chuàng)業(yè)的艱辛，有抓住機遇的狂喜，有轉(zhuǎn)型突破的陣痛，更有全球化擴張的豪邁。

安踏的成功，在于它能踩準行業(yè)風口、運營多品牌矩陣、管理高效渠道、堅持技術(shù)研發(fā)、傳承優(yōu)秀文化；它的波折，在于曾陷入庫存危機、面臨品牌升級難題。而它在每個關(guān)鍵節(jié)點的果斷轉(zhuǎn)型，又為它贏得了新的生機。

如今的安踏，已經(jīng)從 “中國的安踏” 變成了 “世界的安踏”，從 “體育用品制造商” 變成了 “科技驅(qū)動的全球體育集團”。未來，只要它能堅持戰(zhàn)略定位、深化科技賦能、推進全球化布局，就有望在 2030 年實現(xiàn) “全球領(lǐng)導者” 的目標，讓中國品牌在世界體育賽場占據(jù)更重要的位置。

丁世忠在安踏三十周年慶典上說：“三十年前，我們的夢想是讓中國人穿上自己的品牌運動鞋；現(xiàn)在，我們的夢想是讓全世界的人都愛上中國體育品牌。這條路還很長，但我們會一直走下去，因為我們相信，中國品牌一定能跑贏世界賽場?！?我們有理由期待，這家從晉江走出來的企業(yè)，能在未來的全球體育產(chǎn)業(yè)中，書寫更精彩的篇章。