這是一個基于“濰柴集團：用包容打敗偏見”這一主題的闡述或宣傳文案框架。你可以根據(jù)具體需求進行調(diào)整和填充。
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"標題：濰柴集團：以包容之心，打破偏見壁壘，鑄就卓越"
"引言：" 在全球化與多元化日益成為時代主題的今天，偏見與刻板印象如同無形的壁壘，阻礙著溝通與發(fā)展。濰柴集團，作為全球領先的的重型裝備和動力解決方案提供商，不僅以其卓越的技術(shù)實力和行業(yè)地位著稱，更以其獨特的“包容”文化，積極回應時代挑戰(zhàn)，致力于“用包容打敗偏見”，為行業(yè)發(fā)展和社會進步貢獻著獨特的“濰柴力量”。
"一、 認識偏見：時代背景下的挑戰(zhàn)"
"偏見的普遍性：" 在快速變化的世界中，源于信息不對稱、文化差異、固有認知等因素的偏見，存在于各行各業(yè)，影響著個體決策、團隊協(xié)作乃至企業(yè)創(chuàng)新。 "偏見的危害：" 偏見導致誤解、隔閡，限制人才流動，扼殺創(chuàng)新思維，最終損害組織的活力和競爭力。對于追求全球視野和多元發(fā)展的企業(yè)而言，克服偏見是必修課。
"二、 濰柴的選擇：擁抱包容，主動破局"
"核心理念：" 濰柴集團深刻認識到，包容不僅是企業(yè)文化的基石，更是應對偏見、激發(fā)潛能、贏得未來的戰(zhàn)略選擇。公司倡導并踐行“

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>“濰柴的并購讓博杜安有了新的發(fā)展，現(xiàn)在我們有了更大的愿景！”在法國博杜安動力公司副總經(jīng)理莫茲眼里，這家百年企業(yè)走出困境的命運轉(zhuǎn)折點，就是被濰柴集團收購。

博杜安是一家老牌高端船用發(fā)動機生產(chǎn)企業(yè)。2009年因海運萎縮陷入資不抵債的困境，被濰柴集團收購。但中方團隊第一次走進博杜安時，迎接他們的不是掌聲，而是噓聲——在傲慢和偏見的驅(qū)使下，一些工人打出橫幅明確表示“不歡迎”。

濰柴用實際行動回應了質(zhì)疑。

當著博杜安所有職工的面，濰柴團隊鄭重承諾：不裁減職工、不轉(zhuǎn)賣企業(yè)，利用濰柴在發(fā)動機領域的積累，幫助博杜安走出困境、實現(xiàn)雙方共贏！在職工們將信將疑的眼光中，這筆收購總算落地。

并購完成后，濰柴說話算話：將博杜安作為重要產(chǎn)業(yè)拼圖，與國內(nèi)形成研發(fā)、采購、制造、銷售的協(xié)同，使博杜安走出連年虧損的困境。

“我們是來建設的，不是來‘殺雞取卵’的?！痹慌神v博杜安兩年的濰柴動力副總裁任冰冰曾反復向員工解釋，博杜安的發(fā)展是雙方的共同目標。

濰柴為博杜安注入精細化管理，對落后的生產(chǎn)流程進行再造，曾經(jīng)20多年沒有開發(fā)新產(chǎn)品的博杜安，并購后產(chǎn)品不斷推陳出新。

莫茲說，并購后的博杜安保持了原有的高端品牌形象，重塑了成本和特色的競爭力，產(chǎn)品年銷量是并購前的近20倍，從一家小企業(yè)躍升為業(yè)內(nèi)頂尖企業(yè)并實現(xiàn)盈利，員工收入也水漲船高。

時至今日，博杜安的老朋友們?nèi)猿Ｅc任冰冰聯(lián)系。她說，當年反對濰柴入主的員工們，現(xiàn)在對濰柴滿懷著感激之情。

類似的故事，不止一次在濰柴的海外并購中上演。在包容和共贏的目標之下，解除偏見的被并購公司，也由被動合作轉(zhuǎn)向主動合作。

濰柴集團執(zhí)行總裁孫少軍介紹，濰柴收購德國林德液壓時，德方股東特意在合同中禁止濰柴將技術(shù)帶入中國。

濰柴投資8000萬歐元，將林德在德國的年產(chǎn)能由15萬臺液壓件提升至25萬臺，并為林德制定“進入全球前兩名”的戰(zhàn)略愿景。此后，德方主動提議在華合資建立分公司。

從收購博杜安開始，濰柴10年來在意大利、德國、美國等國家收購了法拉帝、凱傲、德瑪泰克等多家產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)。這些企業(yè)在被收購時幾乎都處于虧損中，但濰柴按照“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”的原則，推動了被收購企業(yè)的“翻身”，實現(xiàn)了共贏發(fā)展。

（經(jīng)濟參考報）

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