這是一個極具挑戰(zhàn)性但也充滿想象力的目標。一個香港補鞋匠和一位浙江寧波人，要創(chuàng)建中國第一女鞋品牌，需要克服地域、經驗、資源等多重差異，并發(fā)揮各自獨特的優(yōu)勢。以下是一個可能的戰(zhàn)略構想和步驟：
"核心理念：融合東西方智慧，打造符合現(xiàn)代中國女性需求的時尚與品質鞋履。"
"第一階段：理解與融合 (關鍵在于互補)"
1. "深入溝通，建立信任：" "香港補鞋匠 (我們稱他為“老K”):" "優(yōu)勢:" 擁有精湛的傳統(tǒng)制鞋手藝、對材料（尤其是皮革）的深刻理解、耐心和專注、可能對品質有近乎苛刻的要求、香港作為國際都市的時尚觸覺。 "挑戰(zhàn):" 可能缺乏現(xiàn)代品牌運營、市場營銷、設計（時尚潮流）的知識，視野可能局限于傳統(tǒng)工藝或本地市場。 "角色定位:" 品質控制的核心、傳統(tǒng)工藝的守護者與創(chuàng)新者、產品線中的經典款/手工款擔當。 "浙江寧波人 (我們稱她為“小寧”):" "優(yōu)勢:" 可能更熟悉國內市場（尤其是長三角）、商業(yè)頭腦、市場敏感度、人脈資源（寧波商幫）、對現(xiàn)代品牌管理和營銷有概念。 "挑戰(zhàn):" 可能對傳統(tǒng)手工藝細節(jié)理解不深

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正因如此，百麗曾自豪喊出：“凡是女人路過的地方，都要有百麗?！?/span>

憑借渠道為王的策略和品牌矩陣，加上超高的毛利和凈利率，百麗坐穩(wěn)了國內鞋業(yè)之王的“寶座”。

2007年，百麗在港交所上市，市值670億港元；2014年，百麗國際門店數(shù)量突破一萬家，市值更是超過了1500億港元。

可惜的是，百麗在互聯(lián)網平臺的沖擊下，幾次轉型都沒有成功，龐大的零售終端和子品牌最終成為企業(yè)難以維持的成本負擔。

面對時代巨輪的碾壓，這位鞋業(yè)領域的王者毫無招架之力。不僅僅是百麗，同為鞋業(yè)競爭者的達芙妮、星期六等品牌一樣經歷了市場的洗禮而悄然落幕。

“一代鞋王”盛百椒也成為鞋業(yè)零售時代終結的見證者。

2

說起百麗，不得不提品牌創(chuàng)始人鄧耀。

1932年，鄧耀出生于香港一個貧苦人家。

15歲的他就進入一家私人鞋坊做學徒，干到20歲時，才與老婆在九龍油麻地的吳淞街開了一家鞋業(yè)小作坊。

夫妻倆最初靠補鞋為生，因為賺得太少，幾塊錢都要精打細算。

老街坊回憶說：“佢老婆成日揾我補鞋，好中意講價，十元八塊都要慳?！?/span>

隨著香港經濟發(fā)展，越來越多的國際游客到來，鄧耀開始模仿制作了一些大牌的皮鞋，以極低廉的價格出售給游客。

只是這些人在港停留時間很短，必須兩天內就要交貨。

夫妻倆隨后招來兩個學徒工，幾個人沒日沒夜趕工，最多時每天也只能趕出三件成品。

那段時間，鄧耀舉著國外的皮鞋圖在機場碼頭兜售，拿到訂單就急匆匆趕回店里連夜開工，等出貨了又立即送到客戶手里。

因為每天只管飯，沒有工錢，學徒工背后沒少罵鄧耀“庹縮” (吝嗇)。

靠著節(jié)省和勤力，鄧耀終于在上世紀60年代擁有了一家小鞋廠。

經營上精于算計，可在政治上，鄧耀的格局不是一般的高。

十年動蕩時期，抱著“天不怕地不怕”心態(tài)的鄧耀居然主動跑到內地，分享國外的鞋業(yè)信息及設計。

這是鄧耀最與眾不同的地方，當時內地和香港毫無生意關系，他生產的鞋也不能銷售到內地，此舉純屬“學雷鋒”。

可內地有出口業(yè)務的鞋廠急需這樣的信息，鄧耀此舉可謂雪中送炭。

這些毫不功利的行為使得鄧耀與內地有關方面建立了良好的關系，為他后續(xù)的業(yè)務發(fā)展鋪墊了寬廣的道路。

整個70年代，隨著整個東南亞經濟飛升，鄧耀的鞋廠也遇到了機遇，每天都有忙不完的訂單。

1979年，內地改革開放后，鄧耀憑借以往的關系悄悄把訂單轉包給內地鞋廠，然后再運回香港貼牌出售，成為當時香港唯一在內地進行貼牌生產的鞋業(yè)商人。

看在鄧耀多年的“雷鋒”精神上，內地給他的工費已是低得沒法再低，一雙鞋就收他幾分錢的人工。

同一年，不滿足總是代工的鄧耀開始自創(chuàng)品牌，他將法語Belle(美人)注冊為“百麗”商標，正式走上了品牌發(fā)展之路。

通過這種內地生產、香港銷售的模式，鄧耀賺了不少錢，可他還是碰到一個現(xiàn)實問題。

由于 “香港設計—內地生產—香港銷售”合作模式耗時長達一年，往往剛生產好的鞋子運到香港已成了過季產品。

于是，1987年，鄧耀在深圳租借了蛇口招商局的土地，創(chuàng)立百麗鞋廠，產銷周期從1年縮短到3個月。

當時，港商在內地投資非常多。因為政策關系，內地負責土地和人口，港商企業(yè)負責生產和銷售。

鄧耀的公司更復雜點，技術還由一家上海鞋廠負責。

這類多重背景的公司往往會因為各種人事、財務扯皮不清，尤其是內地的合作方更看重權力，時常為誰當董事長吵得不可開交。

鄧耀很開明，雖然他占有股份最多，可他卻將董事長職位讓給內地的合作方，自己只管生產和經營，并提出一個原則：不管誰管理，都必須保證產品質量，否則自己情愿撤出股份。

鄧耀的態(tài)度很明確，自己只為賺錢而來，對誰當董事長毫不在乎。

生產經營可以放權，可想賺錢必須擴大消費市場。

1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司，進軍到內地市場。

當時在內地開廠的港商只能爭取到10%至15%內銷權，而由于鄧耀早年積累下的關系，他為自己爭取到30%的內銷權，這使得百麗鞋業(yè)銷售在全國范圍內都得到了快速增長。

由于鄧耀港商的身份，在拓展市場過程中遭遇到了種種不便和欺詐，他迫切希望找個懂市場也靠譜的合作伙伴共同開發(fā)內地市場。

就這樣，他想起了工作中認識的盛百椒。

3

盛百椒出生于1952年，上海人，祖籍寧波，天生就有江浙人做生意的精明頭腦。

盛百椒大學畢業(yè)后一直在企業(yè)從事經營管理工作，80年代被選派到深圳蛇口管理干部培訓班學習。

學習結束后，由于深圳開發(fā)急需人才，在征求本人意愿后，他留在了深圳蛇口工業(yè)區(qū)工作。

盛百椒負責的是工業(yè)區(qū)輕工業(yè)招商工作，與鄧耀有業(yè)務上往來。

彼此一番接觸下來，盛百椒很佩服對方的格局和做事風格。

鄧耀對盛百椒也很欣賞，看中他工作踏實和豐富的管理經驗，因此許以高薪苦勸盛百椒辭去公職和自己一起干。

盛百椒此時已經調往一家高校就職，在走仕途還是辭職創(chuàng)業(yè)這件事上，他有些猶豫不決。

畢竟創(chuàng)業(yè)不是件小事，做的又是他并不熟悉的鞋業(yè)，官方還有許多對私營經濟的負面評價，這讓在體制內工作多年的盛百椒深感不安。

1992年，隨著一位偉人的南巡，市場經濟開始出現(xiàn)，中國的消費市場發(fā)生了翻天覆地的變化。

大量機關干部下海創(chuàng)業(yè)也激發(fā)了盛百椒那顆不安分的心，四十不惑的他終于決定加盟百麗，開啟一段全新的人生路。

創(chuàng)立初期的百麗鞋業(yè)只是家資產200多萬港元的企業(yè)，產品主要還靠外銷港澳等地。可沒有市場，再多的內銷權換來的也只是白白生產一堆鞋子而已。

鄧耀對盛百椒的加入十分高興，鼓勵盛百椒放手去開拓內地市場，自己將盡全力支持他。

兩個人當時都很清楚，中國的鞋業(yè)市場還沒有什么強勢品牌，人們買鞋還是在百貨市場和一些街邊店，只要將這些終端市場渠道占據(jù)，市場自然也就拿下了。

鋪渠道也很簡單，直接找零售渠道商合作就行，反正當時也沒有什么有名的鞋業(yè)品牌，這條路并不難。

可難的是，百麗是港資背景，內地還沒有對外資企業(yè)開放零售業(yè)，想找人合作都沒門。

盛百椒給出的策略是，通過自己招來的家族成員，偷偷將百麗的鞋子在全國各地做分銷代理。

而更多的產品則以批發(fā)模式在深圳以及廣州等鞋業(yè)市場賣給批發(fā)商，想方設法打開渠道。

起初，這樣的模式確實有效，百麗鞋業(yè)的銷售直線飆升，產值達到了數(shù)千萬。

可麻煩隨即而來，因為無法對這些經銷商有效管控，冒牌貨層出不窮，甚至有人將假貨和真品直接擺在一起售賣。

鄧耀和盛百椒為此頭疼不已，可又沒啥具體對策。

4

1994年，鄧耀借助香港專賣店模式，在全國建設了多家百麗專賣網點。

品牌看上去是得到了單獨推廣，可這些專賣店并不是真正的直營模式，還是一種代理模式，經營上完全靠代理商自覺，遇到有人不遵守協(xié)議，百麗毫無辦法。

事實上，正因為缺乏有效管理，這類專賣店出現(xiàn)了要么違反協(xié)議偷賣別家產品的情況；要么為了降低成本，跳過公司轉從香港批發(fā)商那里拿貨回內地銷售。

為了維護品牌形象，鄧耀當即與盛百椒分頭行動，對那些違規(guī)的合作商人分別約談。

鄧耀負責和香港的批發(fā)商談判，將其所有貨買下，讓其無法繼續(xù)賣給內地的經銷商；盛百椒則好言好語規(guī)勸違規(guī)的代理商，表示百麗既能提供賬期，產品又有一定的銷量，他們這樣的行為不僅損害了品牌的利益，長久看自己也賺不到錢。

通過不斷曉之以理動之以情，兩人一點點化解了危機，經銷渠道慢慢恢復了正常，也從中篩選出了靠譜的合作伙伴。

1999年，國家出臺了《外商投資商業(yè)企業(yè)試點辦法》，允許部分港澳臺企業(yè)可以在內地從事零售業(yè)。

等欣喜不已的二人細細研究了相關條文后，心又涼了半截。

法規(guī)中規(guī)定，外資企業(yè)要想在華開設零售業(yè)務，之前三年的平均銷售額必須超過20億美元，可當時的百麗還遠遠達不到這個條件。

此時，到底怎樣既能拓展新渠道，又能符合新規(guī)定，成為擺在倆人面前一個棘手問題。

研究了許久之后，盛百椒給出建議：“選擇有共同經營理念的個體經銷商成為當?shù)氐莫毤伊闶鄞?，專一銷售品牌商旗下系列產品?！?/span>

說白了，這就是百麗一種“曲線開店”模式，在自己不便出面的背景下，百麗在內地選擇合作信譽好、規(guī)模大的經銷商，簽訂獨家分銷協(xié)議，以特許經營模式發(fā)展銷售網絡，彼此互惠互利。

最終，百麗精心挑選了16家經銷商，組成特許專營的合作團隊，開啟了新一輪的征程。

1997年，因為之前代理商造成的混亂局面讓倆人心有余悸，于是鄧耀和盛百椒又聯(lián)合所有經銷商合資創(chuàng)立了百麗投資，以共同利益的方式將經銷商牢牢拴在了手里。

沒多久，一個真正的好消息傳來，內地零售業(yè)向外資完全開放。

百麗立即通過談判收購了16家經銷商中的大部分股份，成立了百麗零售實體百麗國際，真正掌控了企業(yè)銷售的主動權。

可惜整整兩年時間，因為從批發(fā)轉為自營，百麗的業(yè)績非但沒增長，還接連虧損。

但是鄧耀依舊給了盛百椒足夠信任，讓他繼續(xù)管理整個百麗集團的運營。

盛百椒也在不斷摸索市場中，總結出一套融設計、開發(fā)、生產、銷售于一體的市場試錯機制。

百麗生產的每款新品，盛百椒先投放計劃生產的50%去市場試水，然后根據(jù)市場反饋，將收集到的問題交給設計去修改、調整，以補單的模式來規(guī)避風險。

同時，盛百椒指示團隊參考最流行的大牌元素來設計，每款鞋在款式上絲毫不遜色于世界名牌，可價格還不到人家的十分之一。

不僅如此，同時期無數(shù)競爭對手靠砸廣告開拓市場，百麗鮮有廣告投放，產品卻始終在市場暢銷。

這是由于盛百椒采取了一種更為前瞻的模式，選撥營銷主管擔任生產主管和設計主管，把市場敏感的信息轉化為產品驅動力。

這種模式最初來自華為，任正非管這種模式叫“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。今天則被稱為“零售導向模式”，而20年前就被百麗開始借鑒運用了。

或許正因為“偷師”華為，盛百椒一直很崇敬任正非。

早在很多人詬病華為的加班制度時，他就不以為然地表示：“中國現(xiàn)階段應該容許加班，同時也應該給予更多的加班工資，因為歐美今天的繁榮是以過去幾十年的加班為基礎的，現(xiàn)在中國是落后于別人，不加班不努力憑什么超越別人？”

有這樣的合作伙伴管理，鄧耀果然什么也不用擔心，等著數(shù)錢就行。

5

說抄襲也好，說模仿也罷，款式新穎的百麗鞋業(yè)確實在內地逐漸火了起來。

1998年，由于內地銷售額已經超過香港，鄧耀正式停止百麗在香港的銷售，全力撲在了內地市場。

提起鞋業(yè)，不可否認的是，女鞋才是銷售的主攻市場。

拿下女鞋市場，基本就可以確立品牌在這個行業(yè)領域的絕對優(yōu)勢。

百麗崛起的時期正是中國年輕女性對歐美時尚的追捧期，一雙靚麗的鞋子往往是自身除名牌包之外最時尚的象征。

況且，相比動輒幾萬元一個的名牌包，即便上千一雙的百麗鞋，一年買上幾雙也不算難以負擔。

百麗恰好在這個時涌入中國內地市場，在幾無對手的背景下，充分享受了年輕中國女性為時尚而爆發(fā)的強大購買紅利，從而搶占了中國鞋業(yè)市場的半壁江山。

2007年，百麗直接控制的線下銷售終端達到了1000多家，總營收超過70億元，贏得了資本的青睞。

這年5月，百麗國際在港交所上市，市值超610億，是當時剛上市的國美的市值的1.5倍。

可由于之前有不少內地企業(yè)在港上市，百麗也不算最耀眼的一家，鮮有媒體報道。

誰知，當人們知曉百麗上市前凍結的資金高達4380億港元，這才傻了眼。

因為前一年號稱“宇宙第一大銀行”的中國工商銀行在港上市，凍結資金才是4156億港元。

一個賣鞋子的居然這么賺錢？

男人們好奇之下，紛紛查看起自己老婆的百麗鞋，想看看這鞋究竟有何不一樣的地方。

女人們也很高興，因為穿上百麗的女鞋感覺又尊貴了不少。

鄧耀和盛百椒更高興，不僅自己一躍成為億萬富豪，還踏上了資本這趟快車。

在資本的加持下，上市后的百麗快馬加鞭，頻頻入駐內地各大商場，銷售網點不斷擴張。

百麗隨即展開了一系列的收購，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了森達。

到2011年，百麗國際營收達到了289.5億，凈利潤更是從5年前的9.8億飆升到了42.4億。

同年，法國LVMH集團宣布斥資3000萬美元收購百麗3%的股權，百麗股價再次飛漲。

2011年底，79歲的鄧耀以50億美元的身家榮登香港十大超級富豪榜，是除房地產、電力、交通等長期被個別家族壟斷行業(yè)之外的零售業(yè)富豪。

以補鞋匠身份成長為超級富豪，古稀之年的鄧耀成為獅子山下又一個勵志故事。

此時的盛百椒雖然財富沒有鄧耀多，可也以近百億（人民幣）身家榮登中國富豪榜。

6

如果說百麗在互聯(lián)網領域反應遲鈍，顯然很不公平。

2011年，百麗就啟動了電商項目，開了天貓店，創(chuàng)辦了專賣時尚鞋包的優(yōu)購網，一度被認為是垂直B2C典范。

盛百椒還挖來了現(xiàn)任京東總裁，時任京東CMO的徐雷。

徐雷是個大院子弟，大花臂還很喜歡玩搖滾，在京東顯得格格不入。

盛百椒請徐雷喝完幾頓大酒后，對方就毫不猶豫加盟了百麗集團，擔任優(yōu)購網的CMO。

徐雷后來解釋說，自己對這個全球市值第二的鞋業(yè)公司感興趣，是因為公司夠大，老板夠神秘，網上除了一篇專訪，幾乎再也找不到別的新聞。

還說：“老板聊天很隨和，隨和到我們一起可以說臟話、一起抽煙，老盛的煙癮和我一樣大?！?/span>

這是徐雷的說辭，他的身份足以讓盛百椒陪著一起喝酒、罵臟話。

但是在大多數(shù)百麗人眼里，盛百椒遠比和藹可親的“鄧董”要嚴厲的多。

有位在百麗干了十年的員工回憶，自己從入職開始就幾乎沒見盛百椒笑過，每次都是板著臉布置任務、聽取匯報。

相比盛百椒，大家還是更喜歡笑容滿面，每年過年都準時站在門口派發(fā)“利是”的鄧董。

如果說盛百椒對電商無感，可他有個習慣和互聯(lián)網企業(yè)幾乎一樣：大力提倡“996”。

鼓勵別人加班，他自己也全年無休，而且也是那種動不動就深更半夜召集所有人開會的“工作狂”。

可也是因為盛百椒注重管理，才使百麗成長迅速，培養(yǎng)出的管理者無論到哪都是人人爭搶的對象。

甚至由盛百椒親自編撰的內部管理教材，能在鞋服圈內賣到數(shù)萬元一份。

2013年，頂著上市后的高光，百麗的營收為328億，凈利潤為43億，市值超過了1500億港元。

遺憾的是，光彩照人的線下成績最終還是讓百麗錯失了發(fā)展電商業(yè)務的最佳時機。

盛百椒也曾很努力試圖理解電商渠道，他說：“我真的很努力在想，只要有關電商的報告都會看，去年也和各大電商公司交流，想知道我們之間到底能產生什么協(xié)同效應？”

可他還是小看了電商這個渠道，單純認為鞋子要試了才能買，電商平臺無法提供實物服務。

即便開了天貓和優(yōu)購網，也只是被他當作處理過季款的平臺。

他并沒意識到，電商渠道的出現(xiàn)，使鞋業(yè)的價格變得越發(fā)透明，選擇性也更多。

一雙上千元的百麗鞋在網上購買，差不多的款式只要其一半價格，這對年輕消費者來說，顯然更具誘惑力。

特別是中國的鞋業(yè)進入到同質化時期后，款式越來越像，百麗曾經賴以自豪的設計優(yōu)勢不復存在。

冰凍三尺非一日之寒，盛百椒不僅小看了互聯(lián)網，也忽視了另一個新崛起的商業(yè)形態(tài)——購物中心。

萬達廣場等超大型購物中心的興起，最初讓盛百椒還挺高興，覺得品牌又多了個營銷終端。

可他沒能看到，購物中心與曾經的百貨商場在商業(yè)業(yè)態(tài)上已發(fā)生了轉變，消費者的鞋類購買渠道逐漸多了國外品牌以及大量的年輕的國產品牌，百麗并非唯一的選擇。

渠道被分散，性價比被削弱，百麗曾經的品牌效應和優(yōu)勢被新興的商業(yè)模式撕扯得支離破碎。

可盛百椒依然捧著“渠道為王”套路，不斷并購鞋業(yè)品牌，繼續(xù)擴大線下的自營網點。

截止2017年，百麗在中國大陸擁有超過2萬個自營網點，其中鞋類1.3萬個網點，真正應了那句“尾大不甩”。

在消費場景不斷升級的商業(yè)模式中，百麗最終掉進了自己挖的巨坑之中。

7

從2016年6月開始，百麗開始了關店潮。

短短兩個月，百麗在內地關了276家店，平均每天就關店3家。

相比巔峰時期每兩天就開一家新店的百麗，突然到了關店止損的地步，著實讓人唏噓。

截至2017年2月28日，百麗凈利潤減少15%-25%，同比暴跌19.72%至17.33億元。

“我是百麗，百變，所以美麗”——這句耳熟能詳?shù)膹V告語仿佛仍在耳邊，但曾經風云一時的百麗卻已退市，完成私有化。

百麗并非敗給了電商，而是敗給了過于自信導致未能順應時代潮流適時轉型。

私有化后，85歲的創(chuàng)始人鄧耀已拿著錢開始安享晚年。

而盛百椒繼續(xù)留任百麗CEO，只是公司的經營大權掌握在鞋類事業(yè)部兼新業(yè)務事業(yè)部總裁盛放手里，人稱“小盛總”。

盛放是盛百椒的侄子，董事會還有一位鄧敬來，他是鄧耀的兒子，他們都曾在百麗工作多年。

百麗私有化之后，鄧敬來選擇了單獨創(chuàng)業(yè)，目前是托特衣箱的創(chuàng)始人。

當初私有化時，鄧耀對高瓴資本的張磊說：“我不在乎是否退出，也無意于錢，我在乎的是公司是否能與更好的合作伙伴一起，帶領百麗的十多萬員工鳳凰涅槃、重獲新生?！?/span>

百麗退市后，很多人擔心接手的高瓴資本是不是碰到了燙手的“熱山芋”，可后來才發(fā)現(xiàn)自己想多了，人家這是買了座 “金礦”。

百麗的私有化剛完成，張磊派遣了一支數(shù)字化團隊加入百麗，開始重新梳理百麗的業(yè)務。

2019年，從百麗旗下分拆的運動業(yè)務公司滔搏國際在港交所重新上市，市值高達574億港元，一年后便超過740億港元。

按照張磊的說法，這只是百麗國際旗下鞋類、運動和服飾三大業(yè)務板塊其中的一個，高瓴資本將在這次私有化交易中獲益達3倍。

過去常說“買得沒有賣得精”，可在資本市場，這話得反過來講：“賣的沒有買的精”。

盛百椒不懂也不熟悉的電商和大數(shù)據(jù)，在張磊手下玩得風生水起。

從2018年到2020年，百麗已經在生產系統(tǒng)推行精益項目，門店全部數(shù)字化。

通過大數(shù)據(jù)構建的產業(yè)鏈，百麗可以將門店顧客實時試穿的信息直接反饋給工廠，不必再等季度結束，極大減少了庫存，提升了效率。

這種稱為“C2M柔性供應鏈”的方式其實與當年盛百椒拿前期產品試水市場有異曲同工之妙，只是隨著時代變遷，技術手段已完全不可同日而語。

靠著2017年“小步快跑，快速試錯，數(shù)字集權，終端放權”決策，轉型到電商的百麗還在堅挺中。

從數(shù)據(jù)來看，百麗曾連續(xù)拿下2018年和2019年雙11天貓時尚鞋靴行業(yè)榜的單品牌和集體規(guī)模第一。

甚至在2020門店營收因疫情斷流后，百麗依然正常發(fā)放了店員工資，并足額發(fā)放了2019年年終獎。

這一切背后是繼續(xù)留任的盛百椒堅持，也是創(chuàng)始人鄧耀的囑托。

沒有人能永遠站在時代的頂峰。

或許也正如此，百麗的未來才有新的可能。

本文作者：海邊的風聲君，經風聲島獨家授權萬小刀號發(fā)布。

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參考資料：

比阿里萬達還牛的私有化 百麗創(chuàng)始人CEO套現(xiàn)百億，中國基金報

盛百椒：繼任正非和王衛(wèi)之后，他是中國最神秘的企業(yè)家，Wise財經

一代鞋王，再見！百麗宣布退市，受電商沖擊，創(chuàng)始人套現(xiàn)百億離場，揚子晚報

同進退，鄧耀與盛百椒的當年情，電商報

百麗CEO盛百椒致信員工：立足長遠，再造百麗，百麗官網

曾市值千億的百麗鞋業(yè)落幕，失敗真相值得深思，數(shù)英

疫中營收一度大跌八成，鞋王百麗如何逆風翻盤，聯(lián)商網