這個(gè)說(shuō)法需要稍微辨析一下。首先，“一年狂賺65億”這個(gè)數(shù)字可能指某個(gè)特定品牌或整個(gè)洋快餐行業(yè)在中國(guó)的一部分利潤(rùn)，而不是單個(gè)品牌。其次，“洋品牌”通常指那些起源于國(guó)外的知名快餐連鎖，如麥當(dāng)勞、肯德基等。
肯德基（KFC）作為全球最大的快餐連鎖品牌之一，在中國(guó)市場(chǎng)取得了巨大的成功，開(kāi)店數(shù)量達(dá)到1.1萬(wàn)家（這個(gè)數(shù)字可能需要查證最新數(shù)據(jù)，因?yàn)殚_(kāi)店數(shù)量是動(dòng)態(tài)變化的）并非偶然，而是其綜合策略的成功體現(xiàn)。以下是一些關(guān)鍵因素：
1. "精準(zhǔn)的本土化策略：" "產(chǎn)品調(diào)整：" 肯德基并非簡(jiǎn)單地將美國(guó)菜單搬到中國(guó)。它根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的口味進(jìn)行了大量調(diào)整，推出了米飯?zhí)撞?、粥品、蛋撻、老北京雞肉卷、豆?jié){等深受中國(guó)人喜愛(ài)的本土化產(chǎn)品。這極大地吸引了更廣泛的消費(fèi)群體。 "節(jié)日營(yíng)銷(xiāo)：" 肯德基經(jīng)常在中國(guó)重要傳統(tǒng)節(jié)日（如春節(jié)、中秋節(jié)）推出具有文化特色的限定產(chǎn)品（如春節(jié)的“瘋狂小雞煲”），成功地將快餐與中國(guó)的節(jié)日文化相結(jié)合。
2. "強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和本土化生產(chǎn)：" 肯德基在中國(guó)建立了龐大的本土供應(yīng)鏈，與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民、供應(yīng)商合作，確保了食材的穩(wěn)定供應(yīng)和成本控制。 大量關(guān)鍵食材（如雞肉、土豆）在中國(guó)

相關(guān)內(nèi)容：

文 | 青茶

前言

百勝中國(guó)，作為肯德基、必勝客和塔可貝爾等品牌在中國(guó)的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)方，憑借精準(zhǔn)的市場(chǎng)洞察和本土化策略，迅速贏得了中國(guó)消費(fèi)者的心。

短短幾十年間，從初入中國(guó)時(shí)的摸索到如今的行業(yè)巨頭，百勝中國(guó)已經(jīng)覆蓋全國(guó)2200多個(gè)城市，門(mén)店數(shù)量突破11648家，2024年更是創(chuàng)下65億人民幣的營(yíng)收。

百勝中國(guó)是如何從一個(gè)“舶來(lái)品”逆襲為行業(yè)領(lǐng)軍者的呢？

肯德基打破“洋快餐”偏見(jiàn)

1987年，肯德基在北京前門(mén)開(kāi)設(shè)了中國(guó)的第一家門(mén)店，標(biāo)志著這個(gè)洋快餐巨頭正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)，肯德基的菜單單一，除了炸雞和土豆泥等美式快餐，幾乎沒(méi)有其他選擇。

而且，售價(jià)較高，一塊原味雞要2.5元人民幣，已經(jīng)相當(dāng)于當(dāng)時(shí)普通工人一天的工資。

即使如此，肯德基的開(kāi)業(yè)依然吸引了大量消費(fèi)者，排隊(duì)等候的場(chǎng)面甚至成了當(dāng)時(shí)的一個(gè)社會(huì)現(xiàn)象。

但在那時(shí)，洋快餐對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)依然是一個(gè)“新鮮事物”，甚至有人對(duì)這種“外來(lái)的食物”產(chǎn)生了懷疑。

那時(shí)候的中國(guó)，剛剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)水平尚在起步階段。

許多消費(fèi)者對(duì)外來(lái)品牌的接受度并不高，對(duì)快餐的理解也停留在傳統(tǒng)中式餐飲的范疇。

因此，百勝中國(guó)當(dāng)時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何讓中國(guó)消費(fèi)者接受并喜愛(ài)這種完全不同于傳統(tǒng)餐飲文化的西式快餐。

肯德基在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，首先通過(guò)門(mén)店設(shè)計(jì)、宣傳手段等各方面讓品牌顯得親切、易于接近。

餐廳的座位設(shè)置以家庭為單位，而非單人座位，符合中國(guó)家庭聚餐的習(xí)慣；餐廳裝修也突出了“溫馨”感，吸引了家庭顧客的光顧。

肯德基還通過(guò)各種促銷(xiāo)活動(dòng)和廣告宣傳，讓消費(fèi)者逐漸適應(yīng)這種新的就餐方式，并形成了“洋快餐”的潮流效應(yīng)。

盡管如此，單一的產(chǎn)品和菜單限制了肯德基的成長(zhǎng)，尤其是中國(guó)消費(fèi)者對(duì)口味的獨(dú)特需求逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。

很多顧客不太適應(yīng)“土豆泥”和“炸雞”的搭配，反而傾向于更符合中國(guó)口味的食物。

所以，百勝中國(guó)面臨的第一個(gè)重大任務(wù)，就是如何將肯德基從一個(gè)“舶來(lái)品”轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)真正符合中國(guó)口味的品牌。

百勝中國(guó)的本土化戰(zhàn)略

為了讓肯德基真正融入中國(guó)市場(chǎng)，百勝中國(guó)大膽地開(kāi)展了“本土化”改革，先從菜單入手，逐步推出符合中國(guó)人習(xí)慣和口味的產(chǎn)品。

肯德基最初沿用美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)菜單，但不久后，百勝中國(guó)就發(fā)現(xiàn)，土豆泥和炸雞的搭配并沒(méi)有受到中國(guó)消費(fèi)者的喜愛(ài)。

于是，百勝中國(guó)迅速推出了符合中國(guó)人飲食習(xí)慣的新品種：老北京雞肉卷。

這一創(chuàng)新將傳統(tǒng)的西式快餐與中國(guó)地方特色相結(jié)合，既保留了肯德基的核心優(yōu)勢(shì)——炸雞，又迎合了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)口感豐富、能滿足味蕾多樣化需求的需求。

老北京雞肉卷將傳統(tǒng)的中國(guó)味道融入現(xiàn)代化的餐飲模式，很快獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可，也讓肯德基的品牌形象進(jìn)一步本土化。

不僅如此，百勝中國(guó)在餐飲時(shí)間段的設(shè)定上也做了創(chuàng)新，推出了專為中國(guó)人設(shè)計(jì)的早餐菜單，包括粥、油條、豆?jié){等傳統(tǒng)中式早餐品類(lèi)。

百勝中國(guó)還在菜單上添加了許多深受中國(guó)消費(fèi)者喜愛(ài)的特色菜肴，如串串、熱干面等，這些本土化餐品徹底打破了“西式快餐”的局限，廣泛吸引了不同消費(fèi)者的群體。

隨著這些本土化改造的推進(jìn)，肯德基的門(mén)店不僅成功吸引了更多的中國(guó)消費(fèi)者，還逐漸在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中占據(jù)了不可忽視的份額。

這種創(chuàng)新的“融合”模式，不僅幫助百勝中國(guó)在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，還推動(dòng)了肯德基品牌的成功蛻變。

市場(chǎng)擴(kuò)張

百勝中國(guó)在通過(guò)本土化創(chuàng)新取得初步成功后，迅速加大了市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐。

2016年，百勝中國(guó)正式拆分并上市，成為中國(guó)最大的獨(dú)立餐飲公司，掌控了肯德基、必勝客和塔可貝爾等多個(gè)品牌的中國(guó)業(yè)務(wù)。

拆分后的百勝中國(guó)，通過(guò)靈活的加盟模式和供應(yīng)鏈建設(shè)，繼續(xù)擴(kuò)展其在中國(guó)的業(yè)務(wù)。

進(jìn)入2020年后，百勝中國(guó)開(kāi)始在四五線城市進(jìn)行下沉式布局，尤其是在一些二三線及縣城市場(chǎng)開(kāi)設(shè)大量門(mén)店。

中國(guó)龐大的市場(chǎng)潛力讓百勝中國(guó)看到了更多發(fā)展機(jī)會(huì)，縣城及下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者有著強(qiáng)烈的品牌需求，而這些區(qū)域尚未被其他國(guó)際品牌完全覆蓋。

因此，百勝中國(guó)加大了對(duì)這些市場(chǎng)的滲透力度。

加盟模式也成了百勝中國(guó)擴(kuò)展速度的加速器。

通過(guò)加盟商的力量，百勝中國(guó)能夠迅速增加門(mén)店數(shù)量，并且將品牌進(jìn)一步植根于中國(guó)本土。

2024年，百勝中國(guó)門(mén)店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了11648家，遍布2200多個(gè)城市。

不僅如此，百勝中國(guó)在供應(yīng)鏈管理方面的創(chuàng)新也是其成功的關(guān)鍵之一。

為了確保各地門(mén)店能夠高效運(yùn)營(yíng)，百勝中國(guó)建立了多個(gè)物流中心，覆蓋全國(guó)范圍。

這些物流中心不僅確保了食品的新鮮度，也提高了配送效率，進(jìn)一步增強(qiáng)了百勝中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

如今，百勝中國(guó)的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，在中國(guó)的快餐行業(yè)中已穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位。

無(wú)論是肯德基、必勝客，還是其他本土餐飲品牌，百勝中國(guó)都以其靈活多變的商業(yè)模式和創(chuàng)新精神，給行業(yè)帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響。

通過(guò)準(zhǔn)確洞察中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特需求，百勝中國(guó)不僅幫助洋快餐品牌扎根中國(guó)，也為全球餐飲行業(yè)帶來(lái)了全新的發(fā)展思路。

結(jié)語(yǔ)

百勝中國(guó)的成功，不僅僅是靠一時(shí)的運(yùn)氣或偶然的市場(chǎng)機(jī)遇，而是在深刻洞察中國(guó)消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了持續(xù)的本土化創(chuàng)新。

從菜單的改造到餐飲模式的調(diào)整，再到品牌與供應(yīng)鏈的本土化布局，百勝中國(guó)一步步打破了外來(lái)品牌的局限，實(shí)現(xiàn)了從“洋快餐”到“本土化品牌”的完美轉(zhuǎn)型。

未來(lái)，隨著中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展和消費(fèi)者需求的多樣化，百勝中國(guó)依然需要保持創(chuàng)新，不斷探索新的商業(yè)機(jī)會(huì)和市場(chǎng)空間。

正是這種靈活應(yīng)變和持續(xù)創(chuàng)新的能力，確保了百勝中國(guó)能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲市場(chǎng)中保持領(lǐng)先地位。