瑞幸咖啡在早期投入超過(guò)10億元人民幣，這筆巨額資金是其在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張、建立品牌知名度的關(guān)鍵。要營(yíng)造吸引人的品牌文化，瑞幸咖啡的策略可以歸納為以下幾個(gè)方面，這些策略與高額投入密切相關(guān)：
1. "極致性價(jià)比與價(jià)值主張 (Driven by High Investment):" "低價(jià)策略:" 前期通過(guò)大量補(bǔ)貼（如“買一贈(zèng)一”、“1.8元/8.8元咖啡”等），以遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的價(jià)格吸引消費(fèi)者，迅速搶占市場(chǎng)份額。這種“低價(jià)”本身就是一種強(qiáng)大的價(jià)值主張，吸引了對(duì)價(jià)格敏感、追求實(shí)惠的廣大消費(fèi)者。 "高頻補(bǔ)貼:" 持續(xù)的優(yōu)惠券和會(huì)員活動(dòng)，鼓勵(lì)用戶重復(fù)購(gòu)買，培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣。高投入支撐了這種持續(xù)的“燒錢”補(bǔ)貼模式。
2. "科技驅(qū)動(dòng)與數(shù)字化體驗(yàn) (Leveraging Investment in Tech):" "APP核心生態(tài):" 投入巨資研發(fā)和優(yōu)化移動(dòng)應(yīng)用程序。用戶可以通過(guò)APP便捷地點(diǎn)單、支付、領(lǐng)取優(yōu)惠券、查看附近門店，并享受個(gè)性化推薦和會(huì)員權(quán)益。APP成為連接用戶、傳遞品牌信息、提升運(yùn)營(yíng)效率的核心載體。 "數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng):" 技術(shù)投入使得瑞幸能夠收集大量用戶數(shù)據(jù)，分析消費(fèi)行為，優(yōu)化產(chǎn)品、定價(jià)和營(yíng)銷策略，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的營(yíng)銷和更高效的供應(yīng)鏈管理。
3. "打造年輕

相關(guān)內(nèi)容：

5個(gè)月500余家門店、500萬(wàn)杯咖啡、130萬(wàn)用戶，瑞幸的發(fā)展成績(jī)非常亮眼。但瑞幸咖啡首席執(zhí)行官錢治亞承認(rèn)，目前瑞幸虧本運(yùn)營(yíng)，且公司沒有停止價(jià)格補(bǔ)貼的計(jì)劃，目的是通過(guò)補(bǔ)貼，培育市場(chǎng)、培育消費(fèi)者的習(xí)慣，“公司目前沒有設(shè)定盈利的時(shí)間表，也做好了較長(zhǎng)時(shí)期虧損的準(zhǔn)備，因?yàn)槭袌?chǎng)的培育是需要時(shí)間的”。

可是，正如網(wǎng)約車大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)以及更早些的“百團(tuán)（團(tuán)購(gòu)）大戰(zhàn)”時(shí)，市場(chǎng)總會(huì)問一個(gè)問題：如果沒有補(bǔ)貼，企業(yè)怎么辦？瑞幸自稱前期投入超過(guò)10億元、可以維持較長(zhǎng)的補(bǔ)貼，但如果10億元花完了、如果資本市場(chǎng)不愿意為補(bǔ)貼買單，再用什么贏得市場(chǎng)？

對(duì)于這個(gè)問題，錢治亞認(rèn)為一旦養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣，不僅賣咖啡可以賺錢，賣咖啡所創(chuàng)造的鏈接也有價(jià)值。相較于傳統(tǒng)咖啡品牌的“社交空間”，瑞幸咖啡更強(qiáng)調(diào)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代滿足客戶各種場(chǎng)景的需求，所以瑞幸提出“無(wú)限場(chǎng)景（Any Moment）”品牌戰(zhàn)略。根據(jù)該戰(zhàn)略，瑞幸咖啡將開設(shè)不同類型的門店來(lái)滿足用戶多元化場(chǎng)景需求。其中，有滿足用戶線下社交需求的旗艦店（Elite）和悠享店（Relax），也有快速自提、服務(wù)商務(wù)人群的快取店（Pickup），還有滿足客戶外送需求的外賣廚房店（Kitchen）。在目前瑞幸完成裝修的525家門店中，悠享店和快取店總數(shù)為294家，外賣廚房店的數(shù)量為231家。外賣廚房店占比較高，主要是希望在業(yè)務(wù)剛開始時(shí)，通過(guò)外賣服務(wù)達(dá)到目標(biāo)區(qū)域的全覆蓋。未來(lái)，外賣廚房店的占比不會(huì)高于15%。

不過(guò)，瑞幸咖啡的這一“無(wú)限場(chǎng)景”理念遭到一些消費(fèi)者質(zhì)疑。白領(lǐng)徐小姐是星巴克“金星級(jí)會(huì)員”，她說(shuō)自己喜歡星巴克不僅是因?yàn)樾前涂丝Х鹊奈兜溃骸翱Х鹊奈兜廊收咭娙剩钦咭娭?，星巴克所代表的只是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)”；更重要的是，她認(rèn)同星巴克的“第三空間理論”——咖啡店是家和公司外的第三個(gè)空間：“我可以在星巴克工作一天，不用點(diǎn)任何飲料或食品。”

“瑞幸‘Any Moment’的表述不夠具體。如果說(shuō)隨時(shí)隨地買到咖啡，現(xiàn)在已經(jīng)有不少不錯(cuò)的線上咖啡品牌； 如果說(shuō)是門店的體驗(yàn)，我路過(guò)幾次瑞幸咖啡的門店，但它的門店環(huán)境并沒讓我覺得有特殊之處?！毙煨〗阌X得，瑞幸的品牌戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)更具體一點(diǎn)，這樣才能吸引用戶。

不過(guò)，錢治亞認(rèn)為咖啡應(yīng)當(dāng)回歸飲品的本質(zhì)：“咖啡是一種被賦予了豐富文化內(nèi)涵的飲品，但首先是飲品?！?/p>

一名咖啡愛好者“翠大師”覺得，星巴克之所以成功，是因?yàn)榍∪缙浞值摹翱Х任幕保骸懊總€(gè)人對(duì)咖啡的感覺不同，真正的咖啡愛好者習(xí)慣固定光顧幾個(gè)自己特別喜歡的咖啡店，很少會(huì)選擇連鎖品牌。但星巴克在強(qiáng)化咖啡文化上的努力每個(gè)人都看得到。比如你經(jīng)常去的門店的店員會(huì)記住你的偏好、不常去的門店店員也會(huì)主動(dòng)和你聊天，門店還有各種有關(guān)咖啡文化的互動(dòng)活動(dòng)?！彼X得，如果后起之秀想超過(guò)星巴克，除了門店數(shù)量、咖啡品質(zhì)外，最重要的還是營(yíng)造出能夠吸引人的品牌文化。