我們來分析一下“扭轉微笑曲線”以及“工廠店”模式興起這一現(xiàn)象。
"一、 解讀“微笑曲線”及其“扭轉”"
1. "微笑曲線（Smiling Curve）"： 由臺灣學者李文正提出，描述了在全球價值鏈（GVC）中，不同環(huán)節(jié)的附加值分布。 "形狀"：圖形呈“U”型，兩端附加值高，中間附加值低。兩端代表研發(fā)（高技術、高知識）和品牌營銷/渠道（高品牌價值、高服務）環(huán)節(jié)；中間代表制造（生產(chǎn)、組裝）環(huán)節(jié)，附加值最低。 "在中國外貿(mào)工廠的體現(xiàn)"：中國的許多工廠長期處于微笑曲線的中間環(huán)節(jié)，專注于貼牌生產(chǎn)（OEM）、代工生產(chǎn)（ODM），負責將零部件組裝成最終產(chǎn)品，主要依靠勞動力成本和規(guī)?；a(chǎn)獲取微薄的利潤，處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低附加值端。
2. "“扭轉微笑曲線”"： 這里的“扭轉”并非指物理上的改變，而是指"戰(zhàn)略上的轉變"。即中國外貿(mào)工廠不再滿足于或僅僅停留在低附加值的制造環(huán)節(jié)，而是主動向微笑曲線的兩端延伸，試圖提升自身在全球價值鏈中的地位和利潤空間。 "目標"：從“世界工廠”向“全球品牌中心”或“創(chuàng)新制造中心”轉型，增加在研發(fā)設計

相關內(nèi)容：

2018年以后，劉春榮開始把更多的時間和精力從美國轉向國內(nèi)。

作為瑞麗科技的總經(jīng)理，他在接受21世紀經(jīng)濟報道采訪時介紹，這家位于浙江蘭溪的彩妝公司在中美各有一個園區(qū)，“這邊園區(qū)做產(chǎn)品，那邊園區(qū)做銷售跟供應配套，2017年我在美國時間長一些，但美國的生意在往下走，所以此后開始開拓國內(nèi)市場。”

這家擁有24組自動生產(chǎn)線、30000平米廠房的企業(yè)每年能生產(chǎn)1億支美甲等彩妝產(chǎn)品，其產(chǎn)品90%出口至美國的WALMART、CVS、WALLGREEN等主要連鎖市場。

2015年以來，隨著歐美市場景氣下行和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的沖擊，這家企業(yè)的訂單碎片化趨勢明顯，加上2018年中美貿(mào)易摩擦開始升級，部分產(chǎn)品被征收25%關稅后，市場競爭環(huán)境急劇惡化，2018年3月，公司開始了從外貿(mào)向內(nèi)貿(mào)的轉型。

這并非一個個案，在外貿(mào)低迷的背景下，江浙等地一大批原本以代工為主的外貿(mào)企業(yè)正紛紛尋求轉戰(zhàn)國內(nèi)市場，這些企業(yè)或是為國內(nèi)品牌代工，或是自建鋪貨渠道、孵化品牌，亦或是在線上通過電商平臺直達消費者。

不過，線下渠道的鋪設需要較高的門檻、品牌的孵化更需久久為功，不少企業(yè)也缺少必要的電商營銷策劃及運營的經(jīng)驗與人才，這是轉型中的這些企業(yè)所面臨的普遍困境，而在此背景下，線上“工廠店”模式正在成為一種新的風潮。

在這種模式中，工廠不用自己在線上開店，可以借助平臺供貨中心通過分析C端數(shù)據(jù)銷售趨勢，確定工廠開發(fā)新品的節(jié)奏和定價策略，這大幅提升了設計與開發(fā)新品的效率，加速了回款流程，工廠也從OEM（代工貼牌生產(chǎn)）開始向數(shù)據(jù)驅動的ODM（研發(fā)設計生產(chǎn)）轉型。

外貿(mào)定價權之痛

“轉型之前，確實想了很久：我們的主要生意都在美國，加征關稅的成本一方面是給美國消費者提價，另一方面就是由我們來承擔，國家也給了很多支持，但25%的關稅太重了，我們的規(guī)模放在那，被逼的睡不著覺，必須掙扎出一條路出來?！?/p>

劉春榮告訴21世紀經(jīng)濟報道，其實早在中美貿(mào)易摩擦之前的2017年，切身感受到外貿(mào)市場寒意的這家外貿(mào)企業(yè)已經(jīng)開始謀劃轉型。

在他看來，大概在2015年，業(yè)內(nèi)一個普遍的感受是歐洲跟美國市場的消費能力與供應形成了一個平衡，這些市場的增量需求開始出現(xiàn)一些瓶頸，“很多同行都認同，2015年國外消費能力達到一個頂點，對我們行業(yè)來說就是生意開始難做了，因為沒有增量了，大家開始做存量競爭，這時候，成本更低的其他國家，比如泰國等也開始學習中國，來搶占這塊市場，市場越發(fā)難做。”

圖：劉春榮工廠生產(chǎn)的賣到美國的美妝產(chǎn)品 21世紀經(jīng)濟報道 繳翼飛 拍攝

這些外貿(mào)企業(yè)面臨的另一個困境在于外貿(mào)定價權的缺失，劉春榮介紹，由于經(jīng)歷了層層分銷的利潤分成，對外貿(mào)工廠而言，進口商采取的是“成本+利潤”的邏輯，即便商品暢銷，留給外貿(mào)工廠的利潤也極為微薄。

“我們產(chǎn)品1塊錢出來，到消費者手中基本上賣8—10塊，他們定價的邏輯是根據(jù)我們的成本來算的，比如我們成本9毛，給我們報價一塊，采購商賣一塊三，他們上面還有層層轉包的進口商，每層都會加價，他們國內(nèi)還有分銷商，價格會乘1.5倍，零售商價格再乘兩倍。”

傳統(tǒng)的中國制造一直背負著一條沉重的“微笑曲線”：曲線左右兩側的“研發(fā)設計”和“銷售渠道”附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工制造環(huán)節(jié)，往往附加價值低，利潤微薄。

由于缺少能過觸達消費者的銷售渠道，以及優(yōu)秀的研發(fā)設計能力以及基于此的品牌，處于“微笑曲線”底端的大多數(shù)中國外貿(mào)企業(yè)不得不只賺取這份辛苦而微薄的利潤。

被掛賬壓斷的資金鏈

200公里外的杭州蕭山，漢德傘業(yè)總經(jīng)理王非對此有著更深切的感受。這是一家只有50多名工人的小企業(yè)，由于層層經(jīng)銷商壓價并長期掛賬，拖長付款周期，這家企業(yè)一度曾發(fā)生資金斷裂、企業(yè)瀕臨倒閉的困境。

“我們從來沒接觸到過終端的采購商，之前的外貿(mào)訂單都是從義烏那邊過來的，其實客戶都是中間商，比如采購商在他店里面看到樣品，他再到我們這邊來下單，實際上，訂單已經(jīng)轉了好幾手了，到我們這大部分都是第三道、甚至第四道中間商了?！?/p>

“對于外貿(mào)單，永遠是渠道為王，經(jīng)銷商說了算，想要拿到這些單，價格就必須最低，行業(yè)內(nèi)也會出現(xiàn)激烈的競爭，工廠沒有定價的話語權，利潤也不可能高的了。”

圖：王非的制傘工廠 21世紀經(jīng)濟報道 繳翼飛 拍攝

王非所在的杭州蕭山南陽地區(qū)是中國著名的“傘鄉(xiāng)”，目前僅南陽街道及周邊就有傘具企業(yè)400余家，這一區(qū)域僅晴雨傘生產(chǎn)量就在11億把左右，這還不含外貿(mào)單。

“同樣一把傘，你家有，我家也有，一樣的東西，你賣10塊，我就賣9塊8，一些缺錢企業(yè)就進一步把價格壓下來，這些精明的經(jīng)銷商一看這情形，就報給你9塊你賣不賣？國內(nèi)市場目前就是這樣?！?/p>

更讓王非難受的是，由于訂單層層轉包，處于訂單最底層的這些小企業(yè)經(jīng)常會遇到拖延付款的情況。

他表示，雨傘行業(yè)做批發(fā)的都面臨掛賬的問題，由于沒有銷售渠道，只要客戶需要，他就及時發(fā)出，但資金回籠卻是個大問題。

“要貨時我們快速發(fā)出，但要錢時這些可能自身也沒收到回款的客戶就開始挑毛病。客戶往往說2-3天打款的，但等上N個2-3天都沒有回款。比如有個客戶每年做150萬，毛利潤10萬，但長期掛賬30萬，我自己貸款30萬一年利息要3萬左右；而到了年底，有些客戶就說‘這個貨不好賣，退回來運費也高，你便宜點我給你處理’，要求十幾塊的雨傘五毛錢賣給他，或者‘年底了別的廠都有返點，你也給我返點’等等?！?/p>

綿長而不確定的回款周期使這些小企業(yè)財務狀況非常脆弱。2016年5月，王非的這家工廠資金鏈發(fā)生了斷裂。

“客戶款遲遲回不來，我們的材料款也付不出，工人工資也發(fā)不出，當時我們夫妻倆都不知道怎么辦，身上還背負著債務，整夜整夜地睡不著。”

轉向國內(nèi)市場

正在劉春榮們苦于海外市場的瓶頸破局無門時，他身后的中國市場正在快速醒來，并爆發(fā)出超出其想象的潛力。

“我們突然發(fā)現(xiàn)，我們開拓的海外市場已經(jīng)沒有增量了，而未來的增量市場恰恰是我們中國市場，全球那么多海外品牌都開始來中國拓展市場了?！眲⒋簶s表示，在全球經(jīng)濟低迷背景下，中國經(jīng)濟仍保持著可觀的增速，國內(nèi)市場潛力正在逐漸釋放。

在他看來，一方面隨著收入的增加，中產(chǎn)階層在擴大并支撐了消費能力與層次的提升；另一方面，在脫貧攻堅的背景下，農(nóng)村等下沉市場也開始發(fā)力，而超過十億的巨大人口無疑是個巨大的市場機會。

轉戰(zhàn)國內(nèi)市場成為這些外貿(mào)企業(yè)的共同選擇，但這并不容易。

由于沒有國內(nèi)市場與電商銷售經(jīng)驗，剛開始，劉春榮轉型國內(nèi)市場的產(chǎn)品和渠道定位不準確，消費需求把握不透，開發(fā)的產(chǎn)品外貿(mào)屬性過強，并不合國內(nèi)銷路。

“我們自認歐美標準高品質(zhì)的產(chǎn)品，在國內(nèi)評價卻不怎么好，因為產(chǎn)品風格、包裝、物流等方面對國內(nèi)市場環(huán)境的適應性較差，產(chǎn)品給客戶的體驗并不好，到2019年5月都沒有摸索到清晰的方向，銷售一直沒起色，只能用強推廣引進一些零星的銷量?！?/p>

阿里巴巴中國內(nèi)貿(mào)事業(yè)部內(nèi)貿(mào)商品供應鏈“小二”張波告訴21世紀經(jīng)濟報道，傳統(tǒng)外貿(mào)工廠轉做內(nèi)貿(mào)的模式有三種：

第一種是自建渠道鋪貨模式，如果資金實力足夠強，就孵化自己的品牌，組建自己的國內(nèi)銷售渠道，比如招一波代理商，把自己的貨鋪出去，這種相對來說門檻較高，對前端運營、線下渠道的要求很高。

第二種是為國內(nèi)品牌代工，如果只是傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)，其轉型可能就是：之前為國外品牌代工，現(xiàn)在轉成給國內(nèi)品牌代工。

第三種則是借助國內(nèi)的電商平臺，將產(chǎn)品直接買給中國的采購商與消費者。

張波表示，對傳統(tǒng)的外貿(mào)工廠而言，第三種轉型方式并不容易，“你得組電商團隊，你得學習怎么報活動，比如‘雙十一’時SOP怎么做，怎么玩營銷，怎么找網(wǎng)紅直播帶貨，實際上我們發(fā)現(xiàn)這些事對貿(mào)易商和小一些的創(chuàng)業(yè)者而言上手非?？?，然而，恰恰是那些有非常強的產(chǎn)業(yè)積淀的制造業(yè)而言，這個事卻比較困難?！?/p>

劉春榮坦言，從工廠型銷售轉型為電商型銷售，最困難的是沒有專業(yè)的電商人才，“一邊要管生產(chǎn)與質(zhì)量，一邊又要做網(wǎng)上的運營，太難了。”

圖：劉春榮的彩妝生產(chǎn)車間首次參加國內(nèi)“雙十一”21世紀經(jīng)濟報道 繳翼飛 拍攝

相比傳統(tǒng)線下渠道的高門檻和線上電商經(jīng)營的專業(yè)性，工廠店的出現(xiàn)成為這些企業(yè)轉型的一種新方式。

今年4月開始，阿里1688和天天特賣開始了這種試驗，在上千個制造業(yè)產(chǎn)業(yè)帶的百萬家工廠與阿里巴巴合作下，一家“天天特賣工廠店”悄然上線。

在這種模式中，工廠不用自己在線上開店，而是借助電商平臺的供貨中心，直接面向國內(nèi)的消費者銷售，而通過分析C端數(shù)據(jù)銷售趨勢可以進一步確定工廠開發(fā)新品的節(jié)奏和定價策略，在此過程中，工廠只需要負責把好生產(chǎn)關即可。

7月份劉春榮開始了這種模式的嘗試，結果大超預期。“一開始選了三個產(chǎn)品，第一次根據(jù)零售的要求進行生產(chǎn)，上新試銷。上新7天日銷1000單，7月底達到日銷2000單，8月底根據(jù)數(shù)據(jù)反饋做了適當調(diào)整，上新了三款唇部產(chǎn)品，9月銷售超過12萬單，日均4000單，10月前10天日均達到了5000單，10月10當天銷量甚至達到了7000單。”

在此之前，陷入困境的王非憑借借到的5萬塊錢、向材料商打下的欠條，以及報送材料后2個月的貸款延期使自己的工廠再次運轉起來，這次他下定決心進入電商領域。

“天天特賣工廠店招募雨傘商家時，我第一個報名，第一次上線測試就達到每秒10單（1小時測試），正式上線后，第一天我整晚激動地沒睡著，就盯著跳動的代發(fā)貨數(shù)據(jù)在看，感覺就像是中了500萬的彩票?！?/p>

從OEM走向數(shù)據(jù)驅動的ODM

劉春榮工廠的生產(chǎn)線上正在發(fā)生著一些有意思的改變。

一邊廂，發(fā)往美國紐約、芝加哥的外貿(mào)訂單正在按部就班地生產(chǎn)，這些產(chǎn)品都是明年春季，比如明年5月份母親節(jié)的訂單，這些訂單都是提前半年確定而且無法修改的。

而另一邊廂，工廠店的銷售和運營數(shù)據(jù)分析正在實時傳送過來，他的一部分生產(chǎn)線正根據(jù)這些需求預測，來組織國內(nèi)的生產(chǎn)備貨，這一流程從產(chǎn)品決策到上線銷售只需要15天。

“這完全改變了傳統(tǒng)外貿(mào)通常3-6個月‘購定銷’的業(yè)務模式，速度和靈活性大幅提升，這大大減少了因市場變化和銷量評估不準產(chǎn)生的經(jīng)營風險?！?/p>

他表示，一個外貿(mào)訂單，少則30萬美金，多則100多萬，而產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者，再到獲得采購商的反饋需要6到8個月，很多反應都很滯后，而彩妝行業(yè)的潮流變化非常迅速。更重要的是，這種反饋也是通過采購層層傳遞回來的，外貿(mào)工廠本身對客戶的滿意度是沒有感知能力的。

而在后一模式中，工廠可以從工廠店平臺上實時獲得銷售數(shù)據(jù)，以及越來越精確的消費者畫像。

“我們以前是很早就預估明年6月的銷售情況，這個準確度很低，比如口紅的顏色，有些做了4、5倍，有些又不夠?，F(xiàn)在完全不是這樣了，現(xiàn)在消費者反饋天天都會有且不斷在變化，我們每禮拜都會調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃，這大幅降低了經(jīng)營風險。”

更重要的是，這些數(shù)據(jù)正在重塑整個企業(yè)的生產(chǎn)流程與商業(yè)模式。

“我們以前是按部就班的生產(chǎn)，現(xiàn)在是市場反推著我們不斷調(diào)整自己的模式?！眲⒋簶s表示，其工廠正在根據(jù)平臺上的客戶反饋和國內(nèi)消費偏好等實時數(shù)據(jù)，有針對性的開展研發(fā)和產(chǎn)品改進。

王非的雨傘工廠也開始在基于數(shù)據(jù)在設計與研發(fā)上發(fā)力。

圖：漢德傘業(yè)的備貨倉庫 21世紀經(jīng)濟報道 繳翼飛 拍攝

他介紹，不久前，工廠店大數(shù)據(jù)平臺提出了卡通傘的需求，接到數(shù)據(jù)后，工廠馬上安排3位兼職平面設計在1周內(nèi)設計出30款卡通圖案，經(jīng)過內(nèi)部討論后留下10款交由工廠店對比大數(shù)據(jù)審核，通過后，2天打出實物樣品，并在1天內(nèi)交由專業(yè)攝影公司拍出照片并由專業(yè)美工設計好圖片提報上線，順應市場需求的這批卡通傘在首周便突破日均千單。

“這樣的模式是以前想都不敢想的，以前我做新款，客戶說設計什么樣就什么樣，往往工廠做出樣品后，客戶下單3000把，大貨生產(chǎn)出來后，客戶先拿2箱試著賣，如果遇到市場不好剩下2800把都壓在手上了，高峰時我一年做150多個新款，但到年底我手上至少會壓一半積壓貨，到最后只能作為處理貨，這等于是經(jīng)銷商拿著工廠的創(chuàng)意、資金在市場盲目做實驗。到最后，工廠都不愿再做新款的嘗試，就只做常規(guī)雨傘，老款雨傘，這又導致了同質(zhì)化競爭。”

而在工廠店中，企業(yè)能夠更加精準地對接消費群體，根據(jù)客戶的需求來調(diào)整生產(chǎn)，這些企業(yè)正在快速提升自己的生產(chǎn)柔性。加快從OEM開始向數(shù)據(jù)驅動的ODM轉型。

以工業(yè)化和信息化相融合為核心的制造業(yè)升級正在將“微笑曲線”重塑為“武藏曲線”，即和“微笑曲線”相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”環(huán)節(jié)，標準數(shù)據(jù)化、精細化、自動化、智能化、去中間渠道化的制造業(yè)，將有機會在產(chǎn)業(yè)鏈上重新獲得議價優(yōu)勢，然后不斷整合兩端，斬獲高額回報和實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

比如，基于大數(shù)據(jù)設計出來的雨傘往往都能迎來很大的瀏覽量，同時也帶來很高的轉化率與利潤率，“雨傘行業(yè)多數(shù)轉化率在5％左右，但是在數(shù)據(jù)的指導下，我們做的新品已能達到12％的轉化率，這在之前是難以想象的。”王非說。

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