“百億企業(yè)董事長(zhǎng)有多‘閑’”這個(gè)問(wèn)題，答案并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“是”或“否”，而是一個(gè)復(fù)雜且因人而異的情況。我們可以從幾個(gè)方面來(lái)看：
"1. 相比于一線執(zhí)行者，確實(shí)“閑”得多："
"不再親力親為：" 百億企業(yè)的規(guī)模意味著其董事長(zhǎng)通常不再負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)、銷售、人事等日常運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。這些工作已經(jīng)由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)（如CEO、副總裁等）來(lái)執(zhí)行。董事長(zhǎng)更多的是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向、重大決策、資源整合和公司文化塑造。 "時(shí)間分配不同：" 董事長(zhǎng)的時(shí)間更多地投入到董事會(huì)事務(wù)、戰(zhàn)略研討、投資者溝通、政府關(guān)系、行業(yè)交流、慈善活動(dòng)等高階事務(wù)上。這些活動(dòng)雖然重要且耗時(shí)，但與一線員工面對(duì)的日?，嵥槭聞?wù)性質(zhì)不同。
"2. 但他們的“閑”是建立在高強(qiáng)度和廣度上的，絕非真正清閑："
"決策壓力巨大：" 百億企業(yè)的興衰系于其決策。董事長(zhǎng)需要對(duì)公司的重大方向、并購(gòu)重組、財(cái)務(wù)狀況等負(fù)最終責(zé)任，這些決策往往涉及巨額資金和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，壓力巨大。 "信息處理量驚人：" 盡管不親力親為，但董事長(zhǎng)需要掌握公司整體運(yùn)營(yíng)情況、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)趨勢(shì)等信息，并從中提煉出戰(zhàn)略方向。這需要強(qiáng)大的信息處理能力和判斷力。

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潮新聞 記者 夏丹 王凱藝

每天，我的朋友圈總能收到老朋友寧波博洋控股集團(tuán)董事長(zhǎng)戎巨川的點(diǎn)贊。多年來(lái)，這已經(jīng)成為一種穩(wěn)定的期待。

今天，我想請(qǐng)他做夏丹朋友圈的主角，聽聽他會(huì)帶來(lái)怎樣的新觀點(diǎn)。

戎巨川。企業(yè)供圖

這次再見，年過(guò)六旬的戎巨川多了一個(gè)新習(xí)慣：每天早上7點(diǎn)到8點(diǎn)健身，已經(jīng)持續(xù)一年多了。

“肚子小了，人更精神了。你們年輕人一定要多動(dòng)動(dòng)?！彼嬖V我。

“難怪大家說(shuō)您是最‘閑’的董事長(zhǎng)。”我笑著說(shuō)。

本就愛笑的他，笑得更開懷了，“華為任正非說(shuō)過(guò)，企業(yè)家要有足夠的閑、足夠的空，去大量的思考。我覺得很有道理，企業(yè)家一定要把腦子空出來(lái)?！?/strong>

“最近在思考什么？”我追問(wèn)。

“基業(yè)長(zhǎng)青的問(wèn)題?！彼f(shuō)，所謂基業(yè)長(zhǎng)青，指的是企業(yè)要活下來(lái)，而且要很好地活下來(lái)。過(guò)去幾十年我們一直在追求高速發(fā)展，用了這么多資源后，創(chuàng)造的價(jià)值究竟有多少？這是企業(yè)在從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為高質(zhì)量發(fā)展階段必須正視的問(wèn)題。

“好比博洋，擁有超過(guò)6000名員工，也就是用了超過(guò)6000個(gè)人力資源，我們的產(chǎn)出有沒(méi)有高于消耗的資源，怎樣能持續(xù)高于我們占用的資源，真正走出一條低消耗高產(chǎn)出的路？”他若有所思。

換季時(shí)會(huì)不舒服，但還是要去適應(yīng)

這次見面，是在博洋最新的辦公地點(diǎn)，位于寧波東部新城的NFCC寧波時(shí)尚創(chuàng)意中心。但和從前一樣，戎巨川依然沒(méi)有屬于自己的獨(dú)立辦公室。

NFCC寧波時(shí)尚創(chuàng)意中心。企業(yè)供圖

同一間辦公室里，散布著7張辦公桌，其中靠窗邊的辦公桌屬于戎巨川。“40來(lái)年沒(méi)有坐過(guò)獨(dú)立辦公室，我不是閑么，更不該過(guò)多占用資源?！彼χf(shuō)。

我想起上一次面訪戎巨川，也在一間有著多張辦公桌的大辦公室里，他跟我們聊如何穿越不確定性。

此后不久，新冠疫情來(lái)了，大家措手不及。疫情過(guò)了，還有更多措手不及?！?strong>好比當(dāng)前，正是多重周期疊加，百年未有之大變局、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)周期、外貿(mào)挑戰(zhàn)，這就像‘換季’一樣，換季劇烈的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)不舒服，但還是要去適應(yīng)。”他打了個(gè)淺顯易懂的比方。

具體到博洋，如何去適應(yīng)多重周期疊加帶來(lái)的不確定性，戎巨川認(rèn)為，最關(guān)鍵是要適應(yīng)“從速度到效益的轉(zhuǎn)變”，也就是要低消耗高產(chǎn)出。

說(shuō)到這里，他聯(lián)想起在博洋成長(zhǎng)史上，曾經(jīng)吹過(guò)三次“牛”。

第一次吹“?！保€是在1990年。1986年，他正式成為永豐布廠（博洋前身）廠長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)只有幾百萬(wàn)元的銷售額，而到1990年，經(jīng)過(guò)短短幾年時(shí)間就破了千萬(wàn)元。“我就吹牛了，以后我們要達(dá)到1億元，甚至10億元?！彼f(shuō)，為了這個(gè)“?！?，想盡辦法創(chuàng)品牌、建渠道，最后做到了。

十幾年前，他又吹下實(shí)現(xiàn)營(yíng)收100億元的“牛”，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，這個(gè)“牛”后來(lái)也順利實(shí)現(xiàn)了。到2019年，公司已經(jīng)突破了200億元。

疫情發(fā)生的2020年，他第三次吹“?！?，提出要實(shí)現(xiàn)營(yíng)收破千億元。

“現(xiàn)在回過(guò)頭看，三次吹牛背后的邏輯是一樣的，都是追求高速發(fā)展。如今，為適應(yīng)新的形勢(shì)變化，我也在做一些自我調(diào)整，今后高速或?qū)㈦y以為繼，但高效益可為之一搏?！彼f(shuō)。

怎么做呢？在戎巨川看來(lái)，現(xiàn)在大家都在說(shuō)太“卷”了，其實(shí)“卷”這個(gè)事本身沒(méi)有好壞，但要看“卷”什么，他認(rèn)為博洋要“向上卷價(jià)值”。

過(guò)去是拼命追求數(shù)量擴(kuò)張的時(shí)代，作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，未來(lái)要更加注重質(zhì)量，重視產(chǎn)品價(jià)值，哪怕是家紡產(chǎn)品，除了物理性能的不斷提升之外，還要加入文化價(jià)值、藝術(shù)價(jià)值等多元價(jià)值，消費(fèi)者的體驗(yàn)越好，博洋的效益才能更好。

在博洋的門店里，我看到一套售價(jià)近60萬(wàn)元的高端婚嫁床品，這是博洋家紡和當(dāng)下國(guó)內(nèi)極具人氣的高定服裝設(shè)計(jì)師蘭玉合作的新品。蘭玉是蘭氏蘇繡第五代傳人，這套產(chǎn)品正是蘇繡在家紡產(chǎn)品上的大膽嘗試。

博洋家紡。企業(yè)供圖

在博洋，像這樣的跨界創(chuàng)新越來(lái)越多。采訪中，博洋家紡的負(fù)責(zé)人就指著一個(gè)上了鎖的保險(xiǎn)柜說(shuō)，里面是一套售價(jià)上百萬(wàn)元的純手工定制床品?！敖陙?lái)，公司在高定品牌上大量投入，與一些設(shè)計(jì)師跨界合作，以推動(dòng)品牌高端化。”

說(shuō)起品牌打造，博洋的老員工們紛紛提起一段老黃歷：最開始公司為了打出博洋品牌，甚至把戎巨川的桑塔納汽車都抵給了電視臺(tái)。那幾年，戎巨川騎自行車上下班。

與此同時(shí)，博洋控股旗下博洋家紡、博洋服飾兩大集團(tuán)都聘請(qǐng)了首席科學(xué)官。像博洋服飾的首席科學(xué)官，是英國(guó)曼徹斯特大學(xué)的紡織科學(xué)與工程學(xué)科帶頭人，雙方已經(jīng)合作了三年，效果非常好。

“要懂得放棄短期利潤(rùn)，把錢都投在未來(lái)上。廣告費(fèi)用省一點(diǎn)、研發(fā)費(fèi)用省一點(diǎn)、文化建設(shè)費(fèi)用省一點(diǎn)，可能把未來(lái)就省掉了?！比志薮ㄕf(shuō)。

為此，博洋內(nèi)部構(gòu)建起“耐心資本”考核制度：將廣告費(fèi)攤銷的內(nèi)部考核從原來(lái)的一年，拉長(zhǎng)到現(xiàn)在的三到五年。從機(jī)制上激發(fā)大家敢于投資未來(lái)。

“坦白講，我吹的第三個(gè)牛還沒(méi)實(shí)現(xiàn)，但這幾年博洋的效益屢創(chuàng)新高。”他認(rèn)為，下決心從速度擴(kuò)張轉(zhuǎn)向追求效益，是這幾十年過(guò)苦日子熬出來(lái)的深刻感悟。

末了，他告訴我，哪一天博洋消耗多產(chǎn)出少了，也要主動(dòng)讓它死掉。

讓聽得見炮聲的人做決策

基業(yè)長(zhǎng)青和最閑董事長(zhǎng)，看似極為矛盾，但戎巨川自有他的理解。

說(shuō)他閑，他不但毫不避諱，反而樂(lè)呵呵地承認(rèn)：“我每天4點(diǎn)半起床，7點(diǎn)健身，8點(diǎn)15分準(zhǔn)時(shí)上班，中午回家吃飯?jiān)倩貋?lái)上班，下午3點(diǎn)下班，晚上8點(diǎn)睡覺?！?/p>

他還提醒我，“你注意到?jīng)]，我們聊了這么久，我就來(lái)了一個(gè)騷擾電話?！彼@么一說(shuō)，還真是。要知道，博洋控股旗下幾十家產(chǎn)業(yè)公司。相比之下，其間我都接到不下兩個(gè)電話。

“我們的家居服品牌果殼，年利潤(rùn)5000萬(wàn)元，我和它的總經(jīng)理有一年多沒(méi)聊了，我也不會(huì)給她打電話?！彼χf(shuō)。

這些令人難以置信的話，并非他又在吹“?！绷?，而是博洋多年前構(gòu)建的“裂變”機(jī)制所然。正如他常掛在嘴邊的一句話，“讓聽得見炮聲的人做決策?！?/p>

所謂“裂變”，上次面訪時(shí)，他就跟我詳細(xì)解釋過(guò)，早在2017年，博洋就架構(gòu)好了產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)化、人才市場(chǎng)化、資源配置市場(chǎng)化的機(jī)制。最核心就是尊重人才資源，讓有能力的人有熱情、有途徑跳出來(lái)去創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新。

在博洋工作的年輕人。企業(yè)供圖

比如，博洋家紡一家實(shí)體公司就裂變出了博洋七星、博洋生活、博洋家居、博洋紡織科技有限公司4家公司，擁有多個(gè)品牌。博洋的服裝品牌從唐獅開始，現(xiàn)在裂變出十來(lái)個(gè)不同細(xì)分領(lǐng)域的子品牌。

像德瑪納女裝品牌，是一位采購(gòu)員提出的商業(yè)方案，當(dāng)年一開始3個(gè)月就做到了千萬(wàn)元銷售。還比如博洋私人管家洗滌，它不但提供洗滌服務(wù)，還研究洗滌液配方，新的洗滌產(chǎn)品又出來(lái)了……產(chǎn)業(yè)不斷地裂變、延伸。

新裂變出的品牌越來(lái)越多，但他幾乎不去考察、調(diào)研各產(chǎn)業(yè)公司，而是由板塊和產(chǎn)業(yè)公司董事會(huì)運(yùn)作，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，即“以總經(jīng)理為核心的企業(yè)文化”。

他告訴我，就連這棟總部大樓的健身房，他都有意聘用了一位23歲的主理人負(fù)責(zé)打理?！耙嘈拍贻p人，可以做得非常出色。”他由衷地贊嘆。

“哪天博洋日子不好過(guò)了，就是我們放權(quán)放得不夠?！彼f(shuō)，“企業(yè)家容人度要大，要學(xué)會(huì)把自己從事務(wù)中解放出來(lái)，一定要充分的放權(quán)。”

他接著說(shuō)道，“博洋沒(méi)改制前，我就當(dāng)它是自己的?，F(xiàn)在博洋我持股多，反而不把它當(dāng)自己的。所以，我常對(duì)高管說(shuō)，‘這家企業(yè)是你的’。”

他篤信，一定要毫不猶豫、堅(jiān)定不移地把責(zé)任交給總經(jīng)理?！?strong>企業(yè)家盡量少做單一決策，因?yàn)橐坏Q策失誤，公司機(jī)制會(huì)放大失誤的破壞性，嚴(yán)重時(shí)也許會(huì)難以挽回，而要讓總經(jīng)理們做決策，因?yàn)樗麄兪锹牭靡娕诨鸬娜恕?/strong>”

當(dāng)然，他并非全然甩手?！翱毓晒緯?huì)控制好兩張表：現(xiàn)金流管理和損益表。這就好像是高速公路的護(hù)欄，兩個(gè)欄桿攔住了，就讓車在上面跑吧?！彼f(shuō)。

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