這個(gè)標(biāo)題“封面｜李寧拯救李寧”很有沖擊力，通常指代的是"李寧公司（Li-Ning Company）"通過一系列戰(zhàn)略調(diào)整和營銷活動(dòng)，成功扭轉(zhuǎn)了早期市場(chǎng)下滑或品牌形象模糊的局面，重新獲得了市場(chǎng)活力和消費(fèi)者認(rèn)可的歷程。
這背后可能包含以下幾層含義和關(guān)鍵要素：
1. "背景（Why "拯救"?）": "市場(chǎng)挑戰(zhàn)": 李寧品牌可能經(jīng)歷過市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如安踏、耐克等）擠壓，品牌年輕化不足，產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，或者面臨形象老化等問題。 "危機(jī)時(shí)刻": 公司可能處于一個(gè)需要徹底變革和重振的關(guān)頭。
2. "“拯救”的過程（How?）": "高層換血/戰(zhàn)略調(diào)整": 可能伴隨著新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上臺(tái)，帶來了新的戰(zhàn)略方向和決心。 "產(chǎn)品創(chuàng)新": 推出更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品線，比如成功的運(yùn)動(dòng)鞋（如“赤兔”系列）、服裝，以及科技含量更高的產(chǎn)品。 "營銷變革": "聘請(qǐng)代言人": 聘請(qǐng)具有話題性和市場(chǎng)號(hào)召力的明星代言，如易烊千璽，極大地提升了品牌的年輕化和社交媒體影響力。 "品牌營銷活動(dòng)": 發(fā)起具有創(chuàng)意和傳播力的營銷活動(dòng)，提升品牌形象和民族自豪感（如“中國李寧”系列）。

相關(guān)內(nèi)容：

誰都沒有想到，上了年紀(jì)的“李寧”會(huì)以先驅(qū)者的姿態(tài)站在時(shí)代的潮流中，甚至打破了年輕人對(duì)一眾國產(chǎn)體育品牌的刻板印象。

采訪｜《中國企業(yè)家》記者 謝蕓子 王芳潔

文｜謝蕓子 編輯｜徐曇

攝影｜史小兵

李寧的身上打著世界冠軍的標(biāo)簽，也有著世界冠軍的命運(yùn)：輝煌—低谷—波折—崛起。這樣的命運(yùn)竟然也延續(xù)到了他的商業(yè)生涯，李寧公司近年波折不斷。

我們見到李寧時(shí)，尚能感受到他運(yùn)動(dòng)員生涯沉淀的力量感。在接受《中國企業(yè)家》視頻采訪時(shí)，他不愿意在臉上做任何修飾。李寧不算潮，相比其他新銳的創(chuàng)業(yè)家，李寧的年齡也偏大，但他卻抓住了國潮的契機(jī)，把李寧重新帶到了新的高度。

李寧似乎還是那個(gè)李寧，但市場(chǎng)卻在重新審視這個(gè)老品牌。

2019年10月，李寧股價(jià)達(dá)到27.65港元，創(chuàng)歷史新高，并超越安踏成為MSCI亞太指數(shù)中表現(xiàn)最佳的股份。從資本市場(chǎng)看，李寧已然度過了最難的3年虧損期，其近十年的股價(jià)走勢(shì)都是一個(gè)開口向上的“對(duì)稱拋物曲線”。

2012年以前，李寧穩(wěn)坐國內(nèi)體育用品的頭把交椅，然而伴隨對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的盲目擴(kuò)大、產(chǎn)品定位的失利以及整個(gè)行業(yè)的庫存危機(jī)，李寧進(jìn)入到“至暗時(shí)刻”。

拐點(diǎn)出現(xiàn)在2014年底。李寧回歸后，對(duì)公司進(jìn)行了“大刀闊斧”的改革。

首先是厘清市場(chǎng)定位，繼續(xù)堅(jiān)持原創(chuàng)并加大對(duì)設(shè)計(jì)、研發(fā)的投入；而后李寧繼續(xù)清理庫存，并通過數(shù)字化加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管控，同時(shí)大力發(fā)展電商渠道和直營門店。公開資料顯示，2015年，李寧公司重新恢復(fù)盈利，之后3年，凈利潤(rùn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率近500%。

“上帝難以捉摸”，愛因斯坦的這句名言用在李寧身上再合適不過，誰都沒有想到，上了年紀(jì)的“李寧”會(huì)以先驅(qū)者的姿態(tài)站在時(shí)代的潮流當(dāng)中，甚至打破了年輕人對(duì)一眾國產(chǎn)體育品牌的刻板印象。

2018年，“中國李寧”登上紐約時(shí)裝周并開啟國貨復(fù)興潮流。有趣的是，李寧90年代被調(diào)侃“番茄炒蛋”的領(lǐng)獎(jiǎng)服卻備受年輕人喜愛。

“國潮興起的背后，更多還是文化自信。在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度后，國人對(duì)傳統(tǒng)文化的認(rèn)知更深，認(rèn)可度也更高?！崩顚幋┲羌∮小爸袊顚帯彼膫€(gè)大字的紅色衛(wèi)衣，對(duì)《中國企業(yè)家》談?wù)撍麑?duì)潮流的理解。

但潮起就會(huì)潮落，或許沒有人能比李寧更明白這個(gè)道理，畢竟在此前的那段波折中，“李寧”摔得更痛。

“我們依然聚焦運(yùn)動(dòng)，整個(gè)公司的策略還是希望能夠進(jìn)入更細(xì)分的專業(yè)市場(chǎng)，比如籃球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、運(yùn)動(dòng)生活，這才是我們的大方向?！毕啾取爸袊顚帯钡陌l(fā)展，李寧更關(guān)心如何提升毛利，并找到下一個(gè)增長(zhǎng)的“拋物曲線”。“運(yùn)動(dòng)才是基因”“運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚必須雙拳齊下”，這樣的理念在李寧內(nèi)部已經(jīng)形成共識(shí)。

與此同時(shí)，李寧也從未放棄對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的尋覓。

2019年9月2日，李寧公司發(fā)布公告，宣布董事會(huì)主席兼代理行政總裁李寧調(diào)任聯(lián)席行政總裁，同時(shí)任命前優(yōu)衣庫（迅銷集團(tuán)）全球執(zhí)行董事、優(yōu)衣庫中國COO錢煒任聯(lián)席行政總裁。這是自2014年李寧回歸后，李寧公司引進(jìn)的最高層級(jí)管理層。然而這樣的人事“空降”也讓業(yè)內(nèi)紛紛猜測(cè)，李寧是否又要“再度放權(quán)”？李寧公司是否又要進(jìn)入新的發(fā)展階段？

從以往的經(jīng)驗(yàn)看，每當(dāng)李寧公司決定變革時(shí)，操刀者或者推動(dòng)者都是職業(yè)經(jīng)理人，但前兩任職業(yè)經(jīng)理人的決策都稱不上完美，李寧公司在此后也陷入危機(jī)。坊間甚至有評(píng)論稱，“只有李寧才能挽救李寧”。但在2004年上市后，李寧在香港的那段時(shí)期近乎隱退。

“這都是外界對(duì)李寧公司的一種誤判?！崩顚幦绱吮硎?。

李寧把更多精力放在非凡中國上，2020年，李寧會(huì)在“運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)”發(fā)展更多。

“我的確不喜歡坐辦公室，包括我跟同事聊天，都是約到店里、工廠去，我就是覺得坐在辦公室比較辛苦，開會(huì)時(shí)間長(zhǎng)我就會(huì)打瞌睡、腦袋痛。但是工作就是工作，你喜不喜歡都得做。其次，不是說我在公司就行，我不在就發(fā)展不好?！痹诶顚幙磥?，公司從0到1、從有限責(zé)任制變?yōu)樯鲜泄?，整個(gè)過程都是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的努力，而自己只是一直坐在這個(gè)位子上，當(dāng)然也有貢獻(xiàn)，但就算是代理CEO的這幾年，也從無大包大攬。

2013年，在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，李寧曾反思“李寧”，并對(duì)記者直言：“我并不是神?！比绻f彼時(shí)的李寧更多要面對(duì)的是公司的“過去”，那么在重新回到高峰后，包括錢煒在內(nèi)的一眾“李寧人”，需要負(fù)責(zé)的則是李寧發(fā)展的未來。

60后“弄潮兒”

“五分恐懼五分期待”，這是孫明旭2018年初參加紐約時(shí)裝周最直觀的情緒。

作為李寧籃球品類鞋產(chǎn)品的設(shè)計(jì)總監(jiān)，孫明旭毫不掩飾對(duì)于紐約時(shí)裝周的陌生感。對(duì)于他而言，參加時(shí)裝周是十幾年工作生涯之外的東西，畢竟長(zhǎng)久以來，體育鞋服品牌、尤其是中國的體育鞋服品牌都屬于“時(shí)尚界”的外圍選手，但“中國李寧”打破了這一陳規(guī)。

為什么李寧能推出“中國李寧”？在孫明旭等更多人看來，原因在于李寧一直注重專業(yè)和原創(chuàng)?？梢钥隙ǖ卣f，“中國李寧”的出現(xiàn)并不是一個(gè)有組織、有計(jì)劃的產(chǎn)品線。

“是天貓主動(dòng)找到我們的，他們有一個(gè)‘天貓中國日’的項(xiàng)目，想要選出幾家能代表中國的服裝企業(yè)參加紐約時(shí)裝周?！睂O明旭是80后，2007年加入李寧公司，參與設(shè)計(jì)的第一件作品是李寧的綜訓(xùn)鞋，在他的印象中，這一年也是李寧最早強(qiáng)調(diào)“中國風(fēng)”的時(shí)候。10年后的某一天，孫明旭被拉入到時(shí)裝周的工作小組中，CPMO（首席產(chǎn)品市場(chǎng)營銷官）洪玉儒是整個(gè)工作小組的總指揮。

為了這場(chǎng)秀，工作小組準(zhǔn)備了兩個(gè)月有余，挑選出來的都是李寧各個(gè)系列的尖貨，這也成為“中國李寧”的產(chǎn)品法則。但“中國李寧”并不售賣李寧本品牌的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，二者相比，“中國李寧”更偏運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，設(shè)計(jì)風(fēng)格也更多運(yùn)用中國傳統(tǒng)的文化元素。

2017年，洪玉儒本想在CBA的賽場(chǎng)上推出“中國籃球”的概念，但這一行為并不被準(zhǔn)許。

“我們不是籃協(xié)，的確不能代表中國籃球，這樣的拒絕無可厚非，我們隨即一想，干脆就推出了‘中國李寧’?！?/p>

洪玉儒是李寧內(nèi)部公認(rèn)的潮流老炮，也是“中國李寧”背后真正的發(fā)起人。在孫明旭的介紹中，他平時(shí)就愛戴Goro's的羽毛項(xiàng)鏈，“你要經(jīng)常見他，會(huì)發(fā)現(xiàn)他有時(shí)候上午和下午穿的都不同，左腳和右腳襪子的顏色也不一樣”。

“李寧從一開始就是China LiNing，這是因?yàn)樗\(yùn)動(dòng)員的身份，所以‘李寧’代表中國無可厚非，而自2012年以后，CBA就是李寧最大的賽事贊助平臺(tái)?！币惨虼耍≈爸袊顚帯彼膫€(gè)大字的T恤衫成為“中國李寧”真正意義上的第一款產(chǎn)品，在紐約時(shí)裝周以前，這款T恤衫就已在李寧籃球的電商平臺(tái)上售賣。

“我們都愛叫他‘洪頭’，別看他是60后，但他喜歡所有年輕人喜歡的東西?！睂O明旭告訴《中國企業(yè)家》。

據(jù)李寧前市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人張慶介紹，洪玉儒是李寧最早的員工之一，國家級(jí)羽毛球運(yùn)動(dòng)員出身，工牌編號(hào)“0012”。在張慶看來，洪玉儒是絕對(duì)的“性情中人”，在2000年李寧十周年的慶典中，張慶還專門設(shè)計(jì)了“煽情環(huán)節(jié)”，把洪玉儒當(dāng)場(chǎng)就搞哭了。

“我記得他一開始是負(fù)責(zé)器材部，這是一塊很小的市場(chǎng)，但他就是喜歡做，很有想法。”張慶對(duì)《中國企業(yè)家》回憶。

2009年，洪玉儒開始回歸自己的“老本行”，成立李寧羽毛球事業(yè)部。與李寧整體的發(fā)展及大環(huán)境不同，2011年~2014年，李寧羽毛球品類發(fā)展迅速，也正因?yàn)橛鹈驑I(yè)務(wù)，讓李寧公司在體育專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)上積累了一定口碑。

2012年，李寧公司不顧外界眼光，在“危機(jī)期”仍以20億的高價(jià)拿下CBA的主贊助權(quán)，隨后又重金簽下籃球明星韋德，創(chuàng)下了當(dāng)年中國體育與商業(yè)聯(lián)姻的最高紀(jì)錄。只是在之后一段時(shí)期，李寧公司并沒有很好地將到手的體育資源盤活。

2014年，洪玉儒接管籃球事業(yè)部，隨即開始調(diào)整改進(jìn)，從李寧第三代籃球鞋開始，重新梳理產(chǎn)品利益、核心消費(fèi)群體與市場(chǎng)化差異。

“當(dāng)時(shí)我發(fā)現(xiàn)，整個(gè)籃球品類的戰(zhàn)略定位都有問題，那時(shí)候李寧籃球鞋是‘國際品牌之下，國內(nèi)品牌之上’，是‘夾心餅干’，李寧羽毛球可一直都是第一?！痹诤橛袢蹇磥?，雖然李寧公司這個(gè)階段一直在提要“擁抱90后”，但“只喊不做，哪個(gè)年輕人會(huì)喜歡‘排名第三’的產(chǎn)品呢”？

在許多業(yè)內(nèi)人士看來，李寧公司的轉(zhuǎn)型可以分為兩個(gè)階段。

2008年~2012年，李寧公司在研發(fā)能力不足的情況下盲目提價(jià)、沖擊高端，結(jié)果被阿迪達(dá)斯、耐克擊敗。隨后，李寧公司又開始“年輕化”，結(jié)果還沒有抓住90后消費(fèi)者的需求，卻丟掉了70后市場(chǎng)。

“先從高端化來說，其實(shí)體育用品在全世界范圍內(nèi)都不是奢侈品”，洪玉儒認(rèn)為，高端體育品牌價(jià)格高，更多是因?yàn)榭萍妓鶎?dǎo)致的成本提升。“畢竟你不能不尊重成本，成本太重要，也決定了產(chǎn)品力?！?/p>

此外對(duì)于年輕化，洪玉儒認(rèn)為，所有愛好體育和體育文化的人都應(yīng)是李寧鎖定的消費(fèi)群體?！绑w育本身就是年輕人的生意，只喊口號(hào)沒用，得真正做出東西。現(xiàn)在的‘中國李寧’，20歲以下的核心消費(fèi)者特別多。”

洪玉儒在籃球品類上的改進(jìn)得到了市場(chǎng)的認(rèn)同。張慶離開李寧后成立了“關(guān)鍵之道體育咨詢公司”，在他看來，李寧已是中國籃球市場(chǎng)上占有率及專業(yè)度前兩名的運(yùn)動(dòng)品牌。而這也是李寧籃球能夠誕生“中國李寧”的必要條件。

在洪玉儒看來，想要掌握年輕消費(fèi)者的心智，就必須“雙拳齊下”，右拳是功能，左拳是時(shí)尚，功能用科技體現(xiàn)，時(shí)尚當(dāng)然是靠設(shè)計(jì)。

“你要時(shí)刻記住，服務(wù)對(duì)象永遠(yuǎn)是世界上打籃球最好的那個(gè)人，所以要去研究他的穿著及品位?！焙橛袢甯嬖V《中國企業(yè)家》。

在張慶的印象中，李寧早期的設(shè)計(jì)就很有特點(diǎn)。2000年以后，李寧開始強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)?！拔矣浀美顚幵幸粋€(gè)設(shè)計(jì)師叫王東，他當(dāng)年設(shè)計(jì)的鞋屬于好看不好賣，有一款‘赤橙黃綠青藍(lán)紫’的‘彩虹鞋’在現(xiàn)在的二手市場(chǎng)上炒到了上萬塊。”而在推出“中國李寧”產(chǎn)品之前，韋德之道的悟道系列就曾被熱捧。

走進(jìn)李寧設(shè)計(jì)區(qū)域，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有一個(gè)上鎖的“靈感間”。這個(gè)房間放置著的都是從敦煌帶來的精美工藝品，有石刻雕像等元素。洪玉儒曾帶領(lǐng)整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)去莫高窟采風(fēng)，而后“飛天、祥云”等元素也被運(yùn)用到了李寧2019年秋冬季的很多產(chǎn)品上。

“洪總（洪玉儒）經(jīng)常說一句話，我們要去想李寧品牌應(yīng)該如何做自己?！睂O明旭告訴《中國企業(yè)家》。

“我們不是中國耐克，不是中國阿迪，不可能把別人的模式照搬照抄到李寧品牌上，必須去走自己的道路。我們已經(jīng)四次參加紐約時(shí)裝周，并在后期設(shè)置買手通道，2019年2月份，中國李寧已經(jīng)在美國最頂尖的潮流店鋪售賣，這是一個(gè)很好的開端。同時(shí)我們2019年11月也去了洛杉磯的Complex Con，這是全球潮流界公認(rèn)的最頂級(jí)的盛會(huì)，我們的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厮查g售罄?！?/p>

洪玉儒在2015年接管跑步和綜訓(xùn)事業(yè)部后，才正式成為整個(gè)產(chǎn)品與市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，而“中國李寧”的亮相也絕對(duì)是他職業(yè)生涯中“太成功”的一章，“中國李寧”也成為了李寧品牌運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的“集大成者”。

渠道復(fù)興

“我恰恰覺得李寧公司在設(shè)計(jì)方面的投入是最大的，當(dāng)然我對(duì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)偶爾也有意見，譬如我有時(shí)會(huì)覺得他們效率不高。因?yàn)槲沂亲鲞\(yùn)營管理的，要看市場(chǎng)反饋，以前我曾覺得設(shè)計(jì)的一些產(chǎn)品天馬行空不接地氣，結(jié)果這次反而成功了?！崩顚幑綜OO楊海威告知《中國企業(yè)家》。

與洪玉儒感性、開放的性格不同，長(zhǎng)期與經(jīng)營數(shù)字打交道的楊海威更加沉穩(wěn)，在李寧現(xiàn)階段的管理團(tuán)隊(duì)中，楊海威更像一個(gè)“商人”。有李寧員工曾告訴《中國企業(yè)家》，“楊海威是管理者中最仔細(xì)的一位?！?015年前后，李寧提拔一撥高管，楊海威也在其中，在他看來，李寧對(duì)每一位員工都給予了最大的包容。

“他對(duì)員工有充分的信任，但是只要看到一些問題就會(huì)很尖銳地指出，在很多環(huán)節(jié)中我們也有激烈的討論，他比我更愿意打破常規(guī)，我總是想先‘穩(wěn)一穩(wěn)’?！睏詈Ｍf。

而在眾多“激烈的討論”中，對(duì)“中國李寧”渠道的規(guī)劃讓楊海威尤為深刻。

“起初我對(duì)‘中國李寧’是抱著實(shí)驗(yàn)的心態(tài)，畢竟是第一次做，我總想等市場(chǎng)有真實(shí)的反饋后再視情況推進(jìn)。我記得有一天晚上，李寧突然給我發(fā)微信，督促我要高效地將‘中國李寧’做出亮點(diǎn)。他說‘中國李寧’不能是一個(gè)可上、可下的項(xiàng)目，這也讓我最終堅(jiān)定了決心，從后期實(shí)際的業(yè)務(wù)層面來看，董事長(zhǎng)當(dāng)時(shí)的提醒也非常重要?！?/p>

在“中國李寧”登上紐約時(shí)裝周后，楊海威率先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在一線城市開設(shè)了很多快閃店，其中，三里屯的“NING SPACE”創(chuàng)造了銷售奇跡。僅國慶當(dāng)月，這個(gè)快閃店就達(dá)到了四五百萬的銷售額，成為太古里最成功的案例之一。

“在李寧公司的整個(gè)銷售渠道中，對(duì)‘中國李寧’的定位就是運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，直接對(duì)標(biāo)耐克和阿迪的‘三葉草’?！睏詈Ｍ嬖V《中國企業(yè)家》，從市場(chǎng)反饋看，“中國李寧”對(duì)李寧主品牌的帶動(dòng)效果也非常明顯。

2019年，“中國李寧”成為很多購物中心最受歡迎的品牌，這一點(diǎn)讓楊海威頗感驕傲。有業(yè)內(nèi)人士甚至告訴《中國企業(yè)家》，“中國李寧”的很多門店店效比耐克及阿迪的“三葉草”還高。在走訪的過程中，記者也發(fā)現(xiàn)，一些“中國李寧”的門店比阿迪、耐克的還要大、位置還要好?！啊袊顚帯瘧?yīng)該想辦法全面趕超他們?！鄙鲜鋈耸勘硎?。

“中國李寧”究竟給李寧公司帶來了什么？客觀來看，更多是對(duì)李寧本品牌的升級(jí)。這類似海瀾之家更換林更新作為代言人，直接從觀感上提升了品牌形象，而對(duì)于國產(chǎn)品牌而言，常年抄襲、土味的設(shè)計(jì)成為品牌力薄弱的直接原因。

但盡管“中國李寧”效果顯著，包括楊海威在內(nèi)，李寧公司上下依然對(duì)“時(shí)尚潮牌”表現(xiàn)出一種極大的“克制”。這或許與2012年后的那一波庫存危機(jī)有關(guān)。

楊海威2000年加入李寧公司，從一線銷售做起，也經(jīng)歷了李寧那段最難的時(shí)刻。

2008年北京舉辦奧運(yùn)會(huì)，所有人都認(rèn)為中國體育可以一飛沖天，卻忽視了周期性的影響。一般而言，全行業(yè)會(huì)在奧運(yùn)會(huì)前期呈現(xiàn)增長(zhǎng)，奧運(yùn)會(huì)當(dāng)年爆發(fā)，在后期會(huì)有收縮。但在彼時(shí)，不僅是李寧等國內(nèi)品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的樂觀之中。

公開資料顯示，2008年李寧的門店達(dá)到5000家，2011年快速上漲到8000家，但李寧在此前接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，依然強(qiáng)調(diào)李寧公司當(dāng)時(shí)的開店速度僅處于全行業(yè)的中等水平。從往日的報(bào)道看，在那段最瘋狂的時(shí)期，一條縣級(jí)街道，同一個(gè)品牌就會(huì)有5~6家門店。

2010年，整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)出現(xiàn)停滯，各品牌的庫存數(shù)字也呈指數(shù)爆炸般增長(zhǎng)。而李寧也因?yàn)榇饲懊つ繐肀?0后，追求所謂的“年輕化”，情況更為嚴(yán)重。2012年之后，李寧的大好形勢(shì)徹底逆轉(zhuǎn)。同年，私募基金TPG（德太投資）宣布投資李寧，并派駐代表金珍君任執(zhí)行董事，投入14億~18億進(jìn)行“渠道復(fù)興”計(jì)劃。而在這個(gè)為期三年的復(fù)興計(jì)劃中，楊海威成為主要執(zhí)行人。

“清庫存首先要做的就是按照折價(jià)回收貨品，這應(yīng)該是和經(jīng)銷商談判最困難的階段?！睏詈Ｍ嬖V《中國企業(yè)家》。

“經(jīng)銷商這個(gè)東西十塊錢買的，你現(xiàn)在收回來只給我五塊或是三塊，這不直接讓他賠錢嗎？但如果全價(jià)收回對(duì)李寧公司又特別不公平，畢竟很多商品已積壓數(shù)年，早已不是新貨?！?/p>

此外讓楊海威頭疼的，是巨大庫存背后高額的應(yīng)收賬款，庫存回收后更難的是變現(xiàn)售賣。

據(jù)悉，2012年到2014年，李寧的應(yīng)收賬款達(dá)到30億。在楊海威看來，與經(jīng)銷商溝通回收產(chǎn)品價(jià)格之時(shí)，部分人并不能理解他的苦衷。當(dāng)然對(duì)于零售企業(yè)而言，銷售團(tuán)隊(duì)最難做的就是與經(jīng)銷商利益關(guān)系的博弈。

“大家合作這么多年，都交織在一起，談到錢的時(shí)候都覺得難為情，再加上當(dāng)時(shí)TPG團(tuán)隊(duì)不了解中國國情，在和客戶溝通的時(shí)候讓他們覺得和李寧合作不要再談感情了，沒有顧及到大家的感受。其次，當(dāng)時(shí)現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)能不能一直存在還不一定，這也導(dǎo)致我們和經(jīng)銷商的關(guān)系很微妙，所有人壓力都很大?！睏詈Ｍf。

劉國忠是李寧的經(jīng)銷商，田徑運(yùn)動(dòng)員出身，1992年底開始與李寧公司合作，李寧在山東省85%的生意都要過其手。

據(jù)劉國忠介紹，李寧的市場(chǎng)渠道共分為經(jīng)銷商、分銷商兩個(gè)層級(jí)，在經(jīng)銷商層級(jí)，又根據(jù)銷售規(guī)模的不同劃分為4個(gè)級(jí)別，劉國忠當(dāng)然是最高級(jí)別的“KA客戶”。而對(duì)于2012年的那場(chǎng)庫存危機(jī)，劉國忠同樣記憶深刻。

“以前都是高歌猛進(jìn)，2008年之后開始出現(xiàn)庫存積壓，2012年我大概有價(jià)值（按吊牌價(jià)計(jì)算）7.5個(gè)億的庫存賣不出去，在此前，我每年的訂貨價(jià)值接近12個(gè)億，高額的庫存也是在幾年內(nèi)累積的?！眲业慕?jīng)歷是那個(gè)階段整體經(jīng)銷商的縮影，也正是在庫存累計(jì)最高的時(shí)期，楊海威找到劉國忠。

“當(dāng)時(shí)大家看得都很清楚，縱使成本收不回來，這部分庫存也必須切掉，不然誰都活不下去?！眲腋嬖V記者，楊海威首先是制定了一個(gè)策略，李寧公司拿出一部分錢讓他清貨，雙方共同承擔(dān)損失。與此同時(shí)，李寧公司也是“兩條腿走路”，對(duì)于回收的貨品，利用特賣場(chǎng)、電商或是單獨(dú)租賃的場(chǎng)所打折促銷；同時(shí)開發(fā)更有設(shè)計(jì)感、更有價(jià)值的新品，對(duì)于這部分新品，李寧公司要求經(jīng)銷商絕對(duì)正價(jià)出售，以保證品牌得以延續(xù)。

在劉國忠的印象里，自己的庫存大概用了3年的時(shí)間才清理干凈，極少數(shù)的經(jīng)銷商近兩年才被李寧公司拉出深淵。在渠道復(fù)興的期間內(nèi)，也有很多效益不好的經(jīng)銷商對(duì)李寧品牌失去了信心，在清理庫存后選擇了關(guān)店。

正向考慮，李寧公司的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)在這一時(shí)期進(jìn)行了分化，保留了長(zhǎng)期合作、愿意配合的優(yōu)質(zhì)客戶，關(guān)閉了大量低效率的門店。

從知情人士提供的數(shù)據(jù)來看，在2012年~2014年期間，李寧累計(jì)關(guān)閉門店4500家，主要集中在低線市場(chǎng)?！爱?dāng)然在這個(gè)過程中，也存在惡意抵抗的事件，我們?cè)诒M可能照顧大家感受的同時(shí)，也不排除用法律渠道解決問題，這讓所有人看到了李寧公司的決心?！?/p>

實(shí)際上包括劉國忠在內(nèi)，大部分的經(jīng)銷商已與李寧公司形成了休戚與共的關(guān)系。

“在渠道復(fù)興計(jì)劃推出后，李寧先是對(duì)全國經(jīng)銷商都走訪了一遍，我這個(gè)地方他來了兩次，我想90%的經(jīng)銷商都是這樣的心態(tài)，只要你李寧揮一揮手，大家一定跟你一起走?！?/p>

此外劉國忠的直觀感觸是，2015年之后，低線市場(chǎng)的分銷商對(duì)李寧品牌的信心在恢復(fù)，尤其是在2018年登上紐約時(shí)裝周以后，但彼時(shí)的李寧公司已不可同日而語?！袄顚幑粳F(xiàn)在對(duì)經(jīng)銷商的管制比以前強(qiáng)勢(shì)，要求經(jīng)銷商當(dāng)季款項(xiàng)當(dāng)季結(jié)清，不過大家目前的財(cái)務(wù)狀況也都健康穩(wěn)定?！?/p>

“中國李寧”想向消費(fèi)者表達(dá)什么？孫明旭篤定就是“李寧品牌、潮流與中國文化”，但所有的潮流都有周期性，“國潮”的流行是否也只是一陣風(fēng)氣？

“高峰期后一定會(huì)有回落，流行趨勢(shì)也會(huì)有波動(dòng)，但總不至于風(fēng)吹過去了就什么都不剩?！痹跅詈Ｍ磥恚芏嗳苏J(rèn)為2018年就是“中國李寧”的最高峰，但從2019年的市場(chǎng)反饋看也不是。“我們?cè)趶V州太古匯新開的‘中國李寧’門店也能有三四百萬的月銷額?！?/p>

其實(shí)早在張志勇在位時(shí)，就特別愛提“拋物線理論”。何謂拋物線理論？當(dāng)曲線上揚(yáng)到達(dá)頂點(diǎn)的時(shí)候，企業(yè)必須找到第二個(gè)拋物線向上接續(xù)，否則就會(huì)回落。當(dāng)然，現(xiàn)在的“國潮風(fēng)”還沒有看到增長(zhǎng)的盡頭，但李寧公司從上而下，已開始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，錢煒的加入就是在這個(gè)背景之下。

零售升級(jí)

“我們倆還是并排站著拍攝，我坐著很不好?！痹诮邮堋吨袊髽I(yè)家》采訪時(shí)，李寧被安排與新上任的聯(lián)席CEO錢煒合影，攝影師本來的計(jì)劃是李寧坐在前，錢煒站在其側(cè)身。但在得知這一安排后，李寧當(dāng)場(chǎng)拒絕。“我們還是拿個(gè)道具，這么干站著有些尷尬，要不拿個(gè)籃球?！?/p>

李寧更希望錢煒（右）能改變李寧公司的零售模式。

李寧很隨和，這是錢煒對(duì)于他的最初印象。

“就像大家都知道的那樣，我2001年就在中國市場(chǎng)做優(yōu)衣庫品牌了，一直做到2017年，能通過商業(yè)改變消費(fèi)者的購物習(xí)慣、生活品質(zhì)，我覺得是一件特別有成就感的事。”在錢煒看來，雖然優(yōu)衣庫在韓國市場(chǎng)已是絕對(duì)的“龍頭老大”，但中國市場(chǎng)卻有無限可能，他享受“開疆拓土”的樂趣。

錢煒與李寧的相識(shí)是經(jīng)人介紹，“能見到李寧先生本人覺得很榮幸，第一次和他談話相當(dāng)愉快，我能切實(shí)感受到他身上的魅力”。對(duì)于錢煒這一代人，李寧是英雄般的存在，他也相信李寧品牌具備代表中國、被國際認(rèn)可的潛力。

一直以來，李寧都希望能與國際著名企業(yè)并肩，那就意味著，李寧公司必需具備能夠持續(xù)提升利潤(rùn)率的能力。

“從整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的角度講，李寧在經(jīng)營上更多積累的是市場(chǎng)批發(fā)管理的體系，零售運(yùn)營較弱，所以我們希望新CEO能具備更多消費(fèi)品運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，可以給李寧公司注入更專業(yè)的零售運(yùn)營知識(shí)?！睂?duì)于李寧而言，錢煒應(yīng)該是目前最適合的人選。

在中國短暫的體育品牌發(fā)展史上，逐層推進(jìn)的代理批發(fā)模式曾為品牌帶來高速的擴(kuò)張和現(xiàn)金流，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從增量轉(zhuǎn)向存量后，批發(fā)模式的弊端就開始顯現(xiàn)。品牌方與市場(chǎng)越來越脫節(jié)，也逐漸偏離消費(fèi)者的真正需求。

曾經(jīng)的李寧深受其害。

其實(shí)早在2012年，金珍君就開始對(duì)李寧公司進(jìn)行批發(fā)轉(zhuǎn)零售的制度改造，持續(xù)創(chuàng)新店鋪形象、強(qiáng)化購買體驗(yàn)。在更多人士看來，金珍君在位期間對(duì)李寧公司方向的把控大體沒錯(cuò)，但因其不了解國內(nèi)市場(chǎng)，且要為資本負(fù)責(zé)，過于急功近利。

“在加入李寧前，金珍君曾參與達(dá)芙妮的改造，短期內(nèi)，達(dá)芙妮業(yè)績(jī)有回升，但現(xiàn)在的情況并不好?！狈b分析師馬崗告訴《中國企業(yè)家》，在他看來，中國很多企業(yè)得的都是慢性病，想要短期內(nèi)起死回生，就有可能傷到企業(yè)的根基。

2014年底，李寧正式回歸，回歸后對(duì)楊海威下達(dá)的首要指令就是不要有OTB壓力，“一切都以零售終端的實(shí)際銷售結(jié)果為導(dǎo)向”。

“OTB”即“采購限額計(jì)劃”，可通過此項(xiàng)計(jì)劃預(yù)估全年的銷售總額，在最激進(jìn)的時(shí)期，品牌方為達(dá)到銷售指標(biāo)，不斷向經(jīng)銷商壓貨，這也成為后期超高庫存的原因之一。

2016年，李寧公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到82天，這樣的數(shù)據(jù)在現(xiàn)階段都較為優(yōu)秀。同年，李寧開始規(guī)劃柔性供應(yīng)鏈體系，楊海威告訴記者，李寧公司每年對(duì)IT系統(tǒng)數(shù)字化的投入都達(dá)到全年?duì)I收的0.5%左右，同時(shí)在阿里與騰訊等第三方合作伙伴的共同努力下，李寧搭建了屬于自己的數(shù)字中臺(tái)。2017年，這套體系正式上線。

從官方提供的數(shù)據(jù)來看，李寧現(xiàn)階段的滾動(dòng)現(xiàn)貨率在15%~18%左右，每年的訂貨會(huì)也從原來的4場(chǎng)增加到了6場(chǎng)，新增的兩場(chǎng)是以“中國李寧”為主的高端訂貨會(huì)。

一切都在向好的方向走，但李寧本人對(duì)于這些指標(biāo)仍不滿意。

“從目前的數(shù)據(jù)看，李寧的庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流是非常優(yōu)秀的，但在未來的經(jīng)營中，還需要持續(xù)地去管理運(yùn)營?！蓖瑫r(shí)李寧也承認(rèn)，公司整體的利潤(rùn)率不太理想。縱使在2019年上半年，李寧的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)197%至7.95億元，這個(gè)數(shù)字在行業(yè)內(nèi)仍然偏低。

2019年5月，李寧公司“破天荒”自建工廠。

“其實(shí)最初在建設(shè)李寧公司的時(shí)候，我是希望可以把整個(gè)資源都放在品牌建設(shè)上，我們現(xiàn)在開出第一家鞋廠，是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，希望能夠?qū)Σ牧蟿?chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產(chǎn)量管理都有更深的理解和把控?！?/p>

在李寧的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中，自建工廠在整體生產(chǎn)上占比很小，但有助于李寧公司將一些有創(chuàng)造性的技術(shù)和設(shè)計(jì)與零售終端的需求、服務(wù)更有機(jī)地結(jié)合起來，這也是李寧開設(shè)工廠的基本想法。

而談及李寧公司的零售改革與渠道優(yōu)化，就不得不提及李寧的電商網(wǎng)絡(luò)。馬崗也評(píng)論稱，李寧的創(chuàng)新能力一直很強(qiáng)，很早就引領(lǐng)行業(yè)，尤其是在電商的建設(shè)上?！袄顚幨亲钤缱鲭娚痰姆b品牌之一，在信息化方面更是有創(chuàng)舉性。”

電商CEO馮曄2008年加入李寧公司，阿里背景，也正是在這一年，李寧公司決定做自己的電商網(wǎng)絡(luò)?！爸荒苷f那時(shí)候高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這一方面想的比較透徹，哪怕是營業(yè)額比較少，也能有自己的一畝三分地?！?/p>

李寧的電商平臺(tái)大概建立了半年多的時(shí)間，馮曄感覺自己每天都在“接力”?！耙婚_始難免做一些清尾貨、促銷的事情，但幾乎每天都在面對(duì)新的業(yè)務(wù)模式、新的商品結(jié)構(gòu)。2012年以后，TPG的高層不懂中國電商的生態(tài)，對(duì)我們的定位也有調(diào)整。”

李寧電商的高速增長(zhǎng)也是在2015年后。李寧正式接管業(yè)務(wù)后，指明了電商發(fā)展的總方向，在這樣的基礎(chǔ)上，李寧對(duì)馮曄充分授權(quán)。

2017年，李寧成立專門的會(huì)員運(yùn)營部門，跟李寧電商團(tuán)隊(duì)互融互通。

“想真正實(shí)現(xiàn)線上線下一體化不能一刀切”，在馮曄看來，首先要做好價(jià)格管理，與線下經(jīng)銷商價(jià)格保持一致，但為了維護(hù)線上的運(yùn)營，平臺(tái)還是需要給予線上充分的權(quán)力。“李寧電商有自建的倉儲(chǔ)，我們的業(yè)務(wù)模式和線上完全不同，需要倉到點(diǎn)的配送，而線下門店則是倉到店的配送?！?/p>

從馮曄提供的數(shù)據(jù)看，2019年，李寧電商部門的營收貢獻(xiàn)占總營收的23%，而這個(gè)數(shù)字在2013年底還是2%?！澳軌颢@得如此顯著的成果，還是因?yàn)楣驹诤笃诩哟罅藢?duì)電商的投入?！?/p>

在馮曄看來，李寧電商目前的定位如下：

首先，電商部門是李寧公司非常重要的收入來源。第二，電商也是一個(gè)媒體，是一個(gè)比較好的宣傳平臺(tái)，李寧的很多新品，會(huì)選擇在電商渠道首發(fā)。第三，李寧公司也會(huì)把電商作為一個(gè)數(shù)據(jù)中心，通過此觀察當(dāng)下市場(chǎng)的變化。

而在未來，李寧與錢煒都希望電商部門能更多承擔(dān)為線下服務(wù)、引流的職能。

“這是我們的智慧門店，從熱量變化上能明顯看出消費(fèi)者進(jìn)入門店后的運(yùn)動(dòng)走向，而這套智能系統(tǒng)也會(huì)在李寧更多的直營店上應(yīng)用?！睏詈Ｍ霓k公室掛著一面顯示屏，同時(shí)他告訴記者，此刻新CEO錢煒對(duì)于店鋪運(yùn)營的關(guān)注程度比以往任何時(shí)刻都更高。

李寧目前有6400多家門店，其中直營門店1300多家，在錢煒看來，不管是直營門店還是經(jīng)銷商門店，管理都需加深。

“董事長(zhǎng)對(duì)我的要求，更多在于對(duì)李寧零售模式的改變?！卞X煒告訴《中國企業(yè)家》，“在之前三個(gè)月，我去過李寧的各級(jí)市場(chǎng)與工廠，在未來，我們要在各個(gè)領(lǐng)域，包括組織架構(gòu)方面進(jìn)行整合，同時(shí)要有更細(xì)化的運(yùn)營。李寧公司在之前做出了不錯(cuò)的成績(jī)，下一步需要讓效率更優(yōu)、讓每一家單店都成為可以盈利的門店，這是一個(gè)比較立體的工作，需要從店鋪運(yùn)營、商品經(jīng)營、庫存效率、組織架構(gòu)、電商效率各方面調(diào)整?！?/p>

李寧與“李寧”

體育行業(yè)星辰大海，沒有人能否認(rèn)李寧本人在其中的貢獻(xiàn)，也沒有人能否認(rèn)李寧公司對(duì)于全行業(yè)發(fā)展的意義。

經(jīng)常與李寧同時(shí)被提起的另一家本土品牌是安踏。在李寧深陷泥沼的同時(shí)，這家來自于晉江的企業(yè)靠著“多品牌收購”與“國際化”的戰(zhàn)略趕超李寧，穩(wěn)坐行業(yè)一哥的位置，其2000億的市值讓李寧至今難以追趕。

安踏與李寧的企業(yè)文化完全不同，發(fā)展道路也截然相反。

2018年起，李寧公司貫徹的都是“單品牌、多品類、多渠道”的發(fā)展策略，即聚焦體育專業(yè)、只做李寧品牌、通過多渠道發(fā)展。而安踏則是一直奉行“單聚焦、多品牌、全渠道”的策略，其中的FILA更是成為安踏的現(xiàn)金奶牛。

根據(jù)安踏2019年上半年公布的財(cái)報(bào)來看，F(xiàn)ILA為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)營收占比為44%，大有趕超主品牌之勢(shì)，或也正是因?yàn)橄肀M了“果實(shí)”的甜美，安踏在后期國際化的收購上“大施拳腳”，在2018年末花費(fèi)巨資收購高端戶外品牌始祖鳥更是讓人側(cè)目。此外，安踏在資本上的運(yùn)作也較其他國內(nèi)品牌成熟，其曾在2019年對(duì)抗數(shù)次做空，超高的毛利率與FILA的門店數(shù)反而成為做空機(jī)構(gòu)的話柄。

與李寧相比，安踏儼然成為了一家平臺(tái)型公司。

在之前《中國企業(yè)家》采訪的過程中，部分李寧前員工也曾對(duì)李寧的“商業(yè)能力”頗有微詞。

但從來沒有人指責(zé)過李寧的人品。

最常被媒體提及的是李寧與健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯的一段過往。1988年，李寧在漢城奧運(yùn)會(huì)吊環(huán)比賽上失利，一夜之間成為“千古罪人”，當(dāng)他孤零零地回到首都機(jī)場(chǎng)，只有李經(jīng)緯在走廊盡頭等他。1989年4月，經(jīng)李經(jīng)緯力勸，李寧創(chuàng)辦李寧品牌。2013年，李經(jīng)緯困厄于病榻，李寧承擔(dān)了其所有的醫(yī)療費(fèi)用，并為其料理了后事。

“他是我商業(yè)上的啟蒙教練”，“作為一個(gè)冠軍我還是很榮耀的，一開始覺得拿這個(gè)名字去做商品不太合適，我是在他的鼓勵(lì)下才決定做的李寧品牌”。此后數(shù)年間，李寧兩次接受《中國企業(yè)家》采訪，都把李經(jīng)緯掛在嘴邊。

2014年末，金珍君一紙離職信引發(fā)行業(yè)轟動(dòng)，次年，TPG正式從李寧公司撤資。但在這個(gè)過程中，李寧本人從未對(duì)任何人做出過負(fù)面評(píng)價(jià)。在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，李寧也向記者表示過對(duì)“陳義紅、張志勇、TPG”在內(nèi)的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)所做貢獻(xiàn)的認(rèn)可。

“這幾年總是有人不斷去攻擊這個(gè)品牌，甚至帶有惡意地去攻擊李寧本人。作為公司管理者，我們會(huì)很憤怒，但他在這方面從來沒有任何的評(píng)論、還擊，他對(duì)所有東西都抱著善意去理解?！焙橛袢甯嬖V《中國企業(yè)家》，在他看來，李寧始終是一個(gè)有高度、有底線的人。

我們或許無法評(píng)價(jià)李寧樸實(shí)厚道的性格是否真正適合從商，但他的確總能把有才能的人聚攏。而這種運(yùn)動(dòng)員氣質(zhì)或許早已轉(zhuǎn)換為李寧公司獨(dú)有的企業(yè)文化。

但與早些年相比，李寧的管理風(fēng)格似乎變了，至少從目前來看，對(duì)于企業(yè)大方向上的把控，李寧不會(huì)再假他人之手。“他對(duì)我的要求從來都是怎么難怎么來，但我也沒有不完成過?！痹诓稍L過程中，不止馮曄一人向《中國企業(yè)家》表示過李寧的嚴(yán)格。當(dāng)然作為創(chuàng)始人與企業(yè)表率，李寧也必須時(shí)刻沖到最前面。

那么在此之后呢？一個(gè)擁有強(qiáng)精神領(lǐng)袖的企業(yè)又該如何完美延續(xù)？李寧本人在為公司注入更多品牌力與凝聚力的同時(shí)，其個(gè)人的光輝是否會(huì)成為限制企業(yè)發(fā)展的阻礙？

至少目前可以肯定的是，有了“中國李寧”這顆“試金石”，李寧公司已完全進(jìn)入到了高速增長(zhǎng)的新階段，但這個(gè)產(chǎn)品線仍需繼續(xù)駕馭，讓其形成向上的長(zhǎng)期動(dòng)力。阿迪達(dá)斯正因未權(quán)衡好“時(shí)尚”與“運(yùn)動(dòng)”而面臨壓力。

近年來，李寧把精力更多放到“非凡中國”上。非凡中國跟李寧公司的策略不同，分為“運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)”和“運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品”兩大板塊?！斑\(yùn)動(dòng)體驗(yàn)”包括李寧體育園區(qū)以及一些賽事的運(yùn)營，李寧的電競(jìng)戰(zhàn)隊(duì)LNG也在其中?！斑\(yùn)動(dòng)消費(fèi)品”則包括更多運(yùn)動(dòng)健康飲料及食品，與李寧品牌相比，“非凡中國”更寬泛一些，是“多品牌、多品類、多形式”的業(yè)態(tài)。

據(jù)李寧強(qiáng)調(diào)，2020年，李寧也會(huì)在“運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)”上發(fā)展得更多。

2019年10月，耐克任命新執(zhí)行官約翰·多納霍，公開資料顯示，約翰在加入耐克前曾任職科技公司，在支付與在線零售上有多元經(jīng)驗(yàn)。這也意味著，耐克未來將在數(shù)字化上推動(dòng)更多。反觀李寧，能否在錢煒的加盟下完成零售系統(tǒng)的升級(jí)還有待時(shí)間驗(yàn)證。

但有一點(diǎn)毋庸置疑，在聚焦專業(yè)體育上李寧公司會(huì)不遺余力。在近期推出的產(chǎn)品中，“?”跑鞋讓李寧最興奮，而李寧公司在“?材料”的研發(fā)與應(yīng)用的調(diào)校上至少花了兩年。

“當(dāng)運(yùn)動(dòng)員拿金牌與在商業(yè)上獲得成績(jī)相比，哪種會(huì)讓你更有成就感？”我們最后問李寧。

“人生是一個(gè)過程，我覺得不太容易比較。能代表國家去參加一個(gè)世界大賽，我覺得很榮耀。但如果我的經(jīng)營行為能夠使社會(huì)進(jìn)步，我覺得也很好。當(dāng)然，如果能看到越來越多的人穿著我們的產(chǎn)品，我會(huì)覺得更驕傲，所以每到年輕人聚集的地方，我都低頭走路，要看看穿著我們產(chǎn)品的人到底有多少?！崩顚幐嬖V《中國企業(yè)家》。