我們來“講透”三得利，剖析這家從日本雜貨鋪起家，最終成長為全球知名、營收破千億日元的威士忌巨頭的成功之道。它的故事充滿了遠見、戰(zhàn)略和執(zhí)行力，尤其在中國市場，三得利威士忌更是家喻戶曉。
三得利（Suntory）的成功，可以歸結(jié)為以下幾個關(guān)鍵要素的精準把握和長期堅持：
"1. 獨立自主，打造核心研發(fā)與生產(chǎn)實力 (基石)"
"早期自主研發(fā)：" 三得利并非一開始就專注于烈酒。它起源于1907年由小野田莊兵衛(wèi)創(chuàng)立的釀造廠，早期就展現(xiàn)出對發(fā)酵技術(shù)的深入研究。最關(guān)鍵的是，它在1937年就自主研發(fā)了"“旭酒造法” (Asahi Shuzō Process)"，這是一種獨特的、能將米香與水果香氣完美結(jié)合的清酒釀造技術(shù)。 "技術(shù)壁壘與品牌基因：" 這項技術(shù)不僅奠定了三得利在清酒領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，更重要的是，它塑造了三得利對"香氣"和"品質(zhì)"的極致追求。這種對技術(shù)的掌控感，為后來進軍威士忌等更復雜的烈酒領(lǐng)域奠定了堅實的基礎(chǔ)和信心。它證明了三得利有能力從零開始，建立自己的核心競爭力，而不是僅僅依賴引進或模仿。
"2. 前瞻性布局，精準切入國際市場 (戰(zhàn)略

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文 | 大漁策劃張超

三得利2024年營收超過1600億人民幣，穩(wěn)居全球飲料行業(yè)前三，是農(nóng)夫山泉的4倍，娃哈哈的2倍，創(chuàng)業(yè)初期推出的“赤玉波特酒”曾打破歐美對葡萄酒市場的壟斷，穿越百年仍然暢銷，成為日本葡萄酒工業(yè)的里程碑式產(chǎn)品。山崎威士忌更以“東方風味”征服全球烈酒市場、2018年單瓶山崎50年在香港拍賣會以233.7萬港元 成交，刷新日威拍賣紀錄。在茶領(lǐng)域，三得利烏龍茶綁定福建烏龍茶打造"中國血統(tǒng)"，成功擊敗伊藤園，實現(xiàn)在無糖茶領(lǐng)域后來居上，在中國無糖茶市場，更是成了“中國茶”的代表，成為僅次于東方樹葉的第二大品牌。

從西方葡萄酒、西方威士忌、再到中國茶，三得利一次次把西方舶來品成功包裝成東方品類，三得利的發(fā)展史，可以說是一部本土化“改良史”。

今天給大家分享“摸著日本過河系列”研究的第10個商業(yè)品牌案例-三得利，看三得利如何洞察到 “國產(chǎn)替代” 的機遇，并通過本土化改良一步步成為日本酒水之王的，他的成功路徑對中國企業(yè)又有哪些借鑒之處？

縱觀三得利的發(fā)展歷史，其成功的核心可以劃分為4個關(guān)鍵階段：

第一階段1989年-1920年：開創(chuàng)日式葡萄酒，實現(xiàn)從0-1的起盤

第二階段1920年-1945年：開創(chuàng)日式威士忌，打造企業(yè)第二增長曲線

第三階段：1945年-1989年：推動威士忌從高端消費到全民消費轉(zhuǎn)型

第四階段：1989年-至今：平價+高端威士忌雙向突破，帶動日本威士忌品類重獲新生

第一階段1989年-1920年：開創(chuàng)日式葡萄酒，實現(xiàn)從0-1的起盤

1868 - 1912年明治維新時期，日本政府大力推行“文明開化”政策， “文明開化”政策是明治維新期間推行的核心國策之一，旨在通過全面學習西方科學技術(shù)、制度和文化，推動日本從封建國家向現(xiàn)代化工業(yè)國家轉(zhuǎn)型。因此，西洋文化大量涌入，葡萄酒也隨之進入日本市場。但礙于當時高昂的運輸成本、普通民眾收入水平較低等因素，葡萄酒主要作為上層社會的“藥用”消費品，與普通民眾無緣。

彼時13歲的三得利創(chuàng)始人鳥井信治郎，由于在藥材批發(fā)商“小西儀助商店”當學徒，開始接觸進口葡萄酒，學習葡萄酒調(diào)和與配藥技術(shù)，這些經(jīng)驗為他后續(xù)研發(fā)葡萄酒提供了技術(shù)基礎(chǔ)。

1899年，20歲的鳥井信治郎跟隨公司前往西班牙進口葡萄酒、在于當?shù)厝私涣鲿r發(fā)現(xiàn)，葡萄酒在歐美國家，就像清酒在日本一樣，是大眾日常消費的產(chǎn)品。但到了日本，葡萄酒卻成為了只有少數(shù)人才能消費的藥用奢侈品，這讓他看到葡萄酒的市場潛力，于是創(chuàng)立了“鳥井商店”，主營進口葡萄酒業(yè)務(wù)。試圖將葡萄酒從“奢侈品”轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊婏嬈罚_拓未被滿足的平民消費市場。

鳥井信治郎最初信心滿滿，從西班牙大量進口葡萄酒開拓日本市場。但是產(chǎn)品滯銷的現(xiàn)實卻給了鳥井當頭一棒，鳥井商店的倉庫中堆積了大量無法售出的葡萄酒庫存，資金鏈瀕臨斷裂，公司甚至面臨倒閉風險。據(jù)三得利企業(yè)史記載，這一經(jīng)營危機持續(xù)了整整8年，被形容為“大失敗”，成為鳥井創(chuàng)業(yè)初期最嚴峻的考驗。

這場“大失敗”的底層原因是什么？

1.價格昂貴，大眾消費不起

在1899年，日本的威士忌和葡萄酒完全依賴從歐美進口，導致本土葡萄酒價格昂貴，據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省歷史經(jīng)濟數(shù)據(jù)統(tǒng)計，日本當時的物價水平，一瓶普通法國葡萄酒的售價，可能相當于普通工人一個月的薪資，這使得葡萄酒在大眾市場的普及困難重重。

2.口感難以被日本人接受

西班牙葡萄酒的濃郁果香，與日本人長期飲用清酒形成的清淡微甜口感偏好存在顯著沖突，尤其是其酸澀風味難以與日本料理的鮮甜、清淡特點相融合，讓日本消費者難以接受。而且，葡萄酒早期被貼上“貴族藥用專屬”的標簽，僅在特定的場合出現(xiàn)，普通民眾既沒有飲用葡萄酒的習慣，也沒有日常飲用場景，市場滲透率極低，據(jù)日本酒類行業(yè)協(xié)會市場調(diào)研報告顯示，當時不足1%。

面對這些難題，鳥井信治郎陷入艱難抉擇：是放棄葡萄酒市場，還是堅守尋求破局？在反復權(quán)衡中，鳥井信治郎憑借敏銳的商業(yè)嗅覺，捕捉到政府政策背后的商機。

一方面，當時的日本政府要通過葡萄酒的關(guān)稅和消費稅獲取穩(wěn)定收入，另一方面，要保護日本清酒產(chǎn)業(yè)不被進口酒類沖擊，對進口酒類征收高額關(guān)稅。因為日本清酒釀造涉及水稻種植、釀造技藝和傳統(tǒng)工匠體系，是本土農(nóng)業(yè)與手工業(yè)的重要支柱。為保護本土清酒產(chǎn)業(yè)，葡萄酒稅率長期高于其他酒類，導致葡萄酒價格虛高，這一舉措雖然限制了進口酒類的市場份額，但從經(jīng)濟學的供需理論來看，也間接催生了“國產(chǎn)替代”的強烈需求。而隨著日本軍國主義擴張，政府禁止西洋威士忌進口，這一政策變化為本土品牌創(chuàng)造了廣闊的發(fā)展空間。

他意識到，國產(chǎn)替代或?qū)⒊蔀楸就疗咸丫破放频陌l(fā)展契機，之后開啟了三得利的逆襲之路。

它具體是怎么做的？

核心是從配方、、場景、包裝、價格等方面進行本土化改良。

首先是進行配方改良，用“日本胃”改造“西洋酒”。

憑借早些年中藥學徒的經(jīng)驗，鳥井信治郎耗時8年改良葡萄酒配方。他采取“降酸增甜”的策略。通過添加適量糖分改變葡萄酒的發(fā)酵溫度、發(fā)酵時間、酵母種類等降低酸澀感，使口感更接近日本人熟悉的清酒。1907年，鳥井信治郎研發(fā)出了更適合日本人口感的微甜葡萄酒--「赤玉波特酒」。

之后，三得利開始對葡萄酒的飲用方式和場景進行創(chuàng)新，推廣"常溫直飲""配腌菜"等日本人飲酒的習慣，通過與居酒屋的烤雞肉串、關(guān)東煮場景綁定。讓葡萄酒從“貴族沙龍”"藥用奢侈品"到"佐餐必需品”。

（居酒屋是日本傳統(tǒng)的小酒館，起源于江戶時期，最初是酒鋪為方便客人即飲而提供簡單菜肴的場所，其核心特征包括：一是平民社交樞紐：價格親民，是工薪階層下班后釋放壓力的社交據(jù)點；）

三得利在東京淺草地區(qū)試點時，聯(lián)合30家居酒屋推出"紅酒+烤雞皮套餐"，并且雇傭200名"赤玉女郎"扮成護士，在居酒屋免費派送試飲裝，單店月銷量暴增500%。

葡萄酒當前在中國也面臨使用場景小眾、不明確的問題，“當白酒被當作‘肝膽相照’的社交貨幣，啤酒成為火鍋燒烤的解膩標配，葡萄酒要么困在高端宴請的儀式感，要么淪為酒柜里的吃灰。

如果給葡萄酒一個清晰廣泛的使用場景，中國的葡萄酒也可以做的很大，畢竟法國人拿紅酒配薯條實現(xiàn)人均年灌35瓶，中國人均1.3瓶實屬小眾。

其次在包裝和宣傳方面，三得利大打民族品牌。

包裝上采用紅色圓形標簽，象征著日本的太陽旗，喚起消費者的民族情感，這運用了品牌營銷中的文化符號策略。喊出“專為日本人設(shè)計”的口號，將葡萄酒市場分為更適合日本人飲用的日式葡萄酒和其他葡萄酒。

最后通過采用本土原料、本土生產(chǎn)等方式，將價格做到進口葡萄酒三分之一。

傳統(tǒng)進口葡萄酒因運輸、關(guān)稅和中間商環(huán)節(jié)導致價格高昂。赤玉波特酒則通過采用更經(jīng)濟的本地原料、本地生產(chǎn)的方式，繞開了進口成本、 運輸成本，從而大幅壓縮了生產(chǎn)成本，將葡萄酒價格做到進口葡萄酒的三分之一，據(jù)統(tǒng)計，1907年一瓶進口葡萄酒價格在3-5日元，按當時購買力估算，約合現(xiàn)代人民幣600-1000元，而本土化后的“赤玉波特酒”一瓶約0.8-1日元。相當于160-200人民幣，成功打破階級消費壁壘，讓普通民眾也能輕松消費得起。

1907年，“赤玉波特酒”一經(jīng)上市便大獲成功，市場占有率迅速超過60%，成為日本首款國民級洋酒，至今仍是日本葡萄酒市場的經(jīng)典單品。

三得利這一段本土化的成功，對中國企業(yè)的本土化突圍也提供一些啟示：

1. 口味本土化改造

鳥井信治郎通過改變進口葡萄酒的配方、采用日本本土原料、日本本土工藝、日本本土釀造方式，打造更適合日本人口感的葡萄酒。這與塔斯汀在中國市場的 策略異曲同工。塔斯汀通過 "手搟漢堡胚 + 中式餡料" 的產(chǎn)品組合，開創(chuàng)了 "中式漢堡" 新品類，使塔斯汀門店短短幾年便突破5000家。

2. 文化升維：解構(gòu)東方美學符號

赤玉波特酒的太陽旗標簽啟示我們，打造國產(chǎn)替代，需要借助本土文化符號的力量，包裝產(chǎn)品，賦能產(chǎn)品。比如花西子，通過提取中國傳統(tǒng)美學元素、把中式元素刻到產(chǎn)品上，這種 "文化符號產(chǎn)品化" 策略使花西子在從眾多彩妝品牌中脫穎而出。

3. 場景重構(gòu)：創(chuàng)造大眾化的消費場景

三得利將葡萄酒從藥用場景帶入居酒屋佐餐場景的經(jīng)驗，對中國品牌重構(gòu)消費場景具有重要參考價值。在中國很多企業(yè)也在用這種方式獲得過大成功，比如王老吉，作為區(qū)域性草本涼茶，初期囿于南方市場，被當做藥用品，僅在身體不適時飲用，使用場景低頻。2003年王老吉洞察到消費者吃火鍋怕上火的需求，通過與火鍋餐飲場景綁定，實現(xiàn)從'低頻藥飲'到'高頻佐餐'的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，實現(xiàn)年銷百億級的品類革命，全國市場份額從 2% 躍升至 70%。

第二階段1920年-1945年：開創(chuàng)日式威士忌，打造企業(yè)第二增長曲線

憑借赤玉波特酒大獲成功，這讓鳥井獲利頗豐。但是這時期的政府關(guān)稅政策確給他的生意當頭一棒。1920年，日本政府為了保護本土酒企，開始對進口酒類征收超過30%的高關(guān)稅，導致進口洋酒等產(chǎn)品價格整體上漲，而鳥井依賴于進口的葡萄酒生意自然也深受影響，另一方面日本軍國主義抬頭，人民對更能代表男子漢氣概的烈性酒需求大漲，而葡萄酒被大家認定為甜水，是沒有男子氣概的人才喝的酒。這一背景下，三得利葡萄酒銷量開始下滑。

井信治郎深知軍國主義的思想短期內(nèi)很難改變，而且喝葡萄酒等于沒有男子氣概心智認知已經(jīng)形成，想改變是一件很難的事情。于是開始重新思考三得利未來的發(fā)展。

1920年井信治郎通過大量市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在整個酒的市場中，只有低價燒酒和高價威士忌能滿足消費者對烈酒的需求，同時他也深知靠洋酒起家的三得利是無法與日本本土的傳統(tǒng)燒酒企業(yè)競爭，于是盯上了世界知名的烈性洋酒品類，威士忌。

威士忌在日本模仿西方文化的影響下，深受日本民眾追捧，但早期威士忌和葡萄酒一樣，只有少數(shù)人才能消費的起，普通大眾雖然向往，但很難消費的起。1920年日本進口威士忌終端價格在5-10日元，以當時普通工人月薪約10-15日元為參照，一瓶進口威士忌相當于其月收入的1/2，普通人很難消費的起。市場出現(xiàn)的供給缺口，讓鳥井洞察到巨大的社會需求，三得利創(chuàng)始人鳥井意識到，如果能打造日本本土的平價威士忌，填補大眾對平價烈酒的需求缺口，一定能在酒市場搶占絕大的先發(fā)優(yōu)勢。之前葡萄酒的成功經(jīng)驗，讓鳥井對于進軍威士忌信心滿滿。于是在1923年，他將赤玉紅酒所獲利潤全部投入到威士忌事業(yè)。

他花費重金建造了山崎蒸餾廠，并請來了到威士忌的誕生地蘇格蘭學習威士忌制造、師滿下山的日本清酒世家子弟——竹鶴政孝，作為合伙人，踏上打造日本本土威士忌的征程。

經(jīng)過數(shù)年努力，1929年推出首款威士忌“白札”。但是，三得利的威士忌卻沒有早起設(shè)想的那樣一炮而紅，而是“一炮而黑”?！鞍自钡氖。闪顺嘤駧淼乃欣麧?，，讓公司直接面臨破產(chǎn)危機，最后只能通過變賣資產(chǎn)、和貸款擔保才勉強度過危機。

三得利重點打造的首款威士忌“白札”為什么會失敗呢？

其實本質(zhì)上是東西方飲食文化的矛盾沖突，具體可拆解為以下四點。

1.口味偏好的巨大差異。

按照蘇格蘭工藝釀出的“白扎”威士忌，煙熏味過重，并且?guī)в袧夂竦哪嗝涸?，與習慣清淡口味的日本飲食格格不入。蘇格蘭威士忌的泥煤煙熏味與西方以紅肉、醬汁為主的飲食體系高度契合。但日本飲食以清淡的米飯、刺身、白肉為主，強烈的口味改變讓日本人難以接受。

2.陳釀周期與市場需求的矛盾。

蘇格蘭威士忌需15-25年陳釀，而三得利作為市場后來者，既缺乏陳年原酒儲備，又面臨快速回籠資金的壓力。導致早期產(chǎn)品風味欠佳。

3，消費場景的文化錯位。

蘇格蘭威士忌常作為餐后純飲，而日本飲酒文化更注重佐餐功能。當時日本消費者嘗試用“白札”搭配壽司、天婦羅，但威士忌“火燒喉嚨”的不適體驗，讓大家更紛紛放棄，選擇更適合日本人口味的燒酒。鳥井在失敗后調(diào)研發(fā)現(xiàn)，90%的消費者更期待“能像清酒般搭配多種菜肴的柔和酒體”。

4.，價格與定位的尷尬。

“售價4日元，雖然試圖以“平價版威士忌”的身份切入市場。但對比售價5日元的進口威士忌、實際價格卻差別不大，而且4日元，相當于當時普通工人月薪的1/4，所以三得利的白札”在大眾眼中依然是一個消費不起奢侈品，而在能消費起的人眼中，1日元的價差，還不如直接買蘇格蘭原產(chǎn)威士忌。

“白札”的失敗，將三得利逼至絕境,但威士忌的失敗，并沒有鳥井讓放棄威士忌這個事業(yè)，而是激起了更強烈的斗志，1930年鳥井重新思考自己創(chuàng)業(yè)做葡萄酒成功的真因，發(fā)現(xiàn)早期自己之所以能成功，是因為將葡萄酒進行了本土化改良，讓西方的產(chǎn)品更能適合日本人的消費習慣，而不是一味的模仿西方產(chǎn)品。

再結(jié)合威士忌的市場反饋，鳥井清晰的洞察到一味的西方化，必然是死路一條。必須打造出具有日本風格、本土化的威士忌才能取得成功。

于是鳥井讓自己的兒子去學習威士忌生產(chǎn)工藝，之后全力研發(fā)適合日本本土口感的威士忌產(chǎn)品。并陸續(xù)推出了一系列試驗產(chǎn)品進行測試，最終在1937年，研發(fā)出日式威士忌“角瓶”，成功將西方威士忌轉(zhuǎn)化為具有東方特色的國民烈酒。

其口感平穩(wěn)、柔和、醇正與干冽、醇厚、勁足的蘇格蘭威士忌完全區(qū)分開來，自成一派，成功征服了日本人的味蕾。很多的威士忌愛好者說，蘇格蘭的威士忌如同狂熱的搖滾，而日本威士忌則如同悠遠的民謠。

“角瓶”為什么能成功？它是怎么做的？對比葡萄酒，威士忌的策略進行了哪些優(yōu)化升級？

這一次，鳥井把本土化踐行的更為徹底。

1.從有限改良”到東方味覺重構(gòu)

1899年誕生的赤玉波特酒，通過 “甜味疊加” ，將歐洲干型葡萄酒轉(zhuǎn)化為含糖量23%的甜酒。通俗來說就是簡單的進行糖分調(diào)節(jié)，增加甜度，降低澀感，來融入日本的飲食習慣。但沒有建立起技術(shù)壁壘和深厚的文化內(nèi)涵，容易被模仿復制。這也導致了后期三得利葡萄酒長期無法擺脫葡萄酒低價甜酒、劣質(zhì)仿品的產(chǎn)品形象。這也為日本葡萄酒無法與外國葡萄酒競爭，無法像威士忌一樣走向全球埋下了伏筆。

反觀威士忌，三得利一開始就開啟了一場深度的 “東方味覺重構(gòu)”。在水源方面，選址京都山崎這個三川軟水交匯處，利用 pH 6.8 的 “清酒級水質(zhì)” 中和烈酒刺激感，為獨特口感奠定基石。陳釀環(huán)節(jié)，利用日本 30℃溫差將熟成周期從 15 - 25 年縮至 8 - 12 年，成功構(gòu)建東方獨有的風味坐標系。同時采用日本本土的水楢木，催生檀香、椰子等東方香調(diào)，與蘇格蘭雪莉桶的焦糖味形成顯著味覺代差。

2.從 “文化割裂” 走向 “東方敘事” 的文化賦權(quán)

赤玉葡萄酒因缺乏本土文化根基和技術(shù)壁壘，陷入 “歐洲正品替代品” 的困境，糖分調(diào)節(jié)的改良方式易被模仿，難以建立品牌護城河，而角瓶威士忌則完全依據(jù)日本文化來打造產(chǎn)品。

品牌精神層面：通過廣告語 “獻給堅持和魂的日本人”，將威士忌與民族情緒深度捆綁，有效淡化舶來品標簽。

視覺符號上：采用龜甲紋瓶身設(shè)計，龜甲紋是日本的傳統(tǒng)符號，象征著長壽和吉祥，類似我們的中國結(jié)。

釀造容器方面：采用日本北海道生長的水楢木，水楢木自帶檀香木的味道，被日本人成為“東方禪意”。

1937年這套用日本文化包裝的角瓶威士忌，迅速打開了日本威士忌市場，到 1945 年，角瓶已占據(jù)日本威士忌市場 70% 份額，成為首個國民級烈酒品牌。2024年角瓶在全球流通的日本威士忌中仍占據(jù)了約65%的市場份額，是日本銷量最高、生命周期最長的商品。

當我們再回過頭來看，三得利威士忌這一階段的動作的戰(zhàn)略意義。三得利角瓶首次定義了“東方威士忌”的品類標準、掌握東方威士忌話語權(quán)，確立了差異化競爭路徑，形成不可復制的品類護城河。

第三階段：1945年-1989年推動威士忌從高端消費到全民消費轉(zhuǎn)型

1937年角瓶的大火，也讓軍方看上了這款日式威士忌，于是角瓶”被指定為海軍特供，1943年軍方采購占據(jù)三得利80%的營收，但隨著1945年日本戰(zhàn)敗，軍需訂單一夜歸零，造成大量庫存積壓，以三得利山崎蒸餾所為例，其年產(chǎn)能為 200 萬升，但1945年日本民眾對威士忌市場需求僅50萬升，產(chǎn)能嚴重大于需求端，這一時期三得利庫存積壓超18個月用量，大量的庫存導致企業(yè)資金鏈斷裂，再次面臨破產(chǎn)的風險，更糟糕的是，三得利在大阪的總部，也被美軍轟炸夷為平地，50年的心血一夜之間，付之東流，年近70歲的鳥井一蹶不振，公司直接陷入停滯。

正當所有人都以為三得利這次要破產(chǎn)消失的時候，三得利迎來了公司的“中興之祖”，他就是三得利的第二代掌門人佐治敬三。

1945年26歲的佐治敬三，從戰(zhàn)場復員后繼承了養(yǎng)母的遺產(chǎn)，佐治敬三拿到遺產(chǎn)的第一步就是入股生父的事業(yè)，帶資進組”的佐治敬三，為三得利提供了的經(jīng)濟支持，并且順利從生父“鳥井”手中接棒三得利，成為三得利新的掌舵人。

威士忌，作為一種 “舶來品”，在戰(zhàn)前就因高額的進口稅而價格昂貴，其消費群體僅僅局限于日本的上層階級。雖然三得利的角瓶把價格做到了進口威士忌的三分一，但對于廣大普通民眾而言，威士忌依舊是遙不可及的奢侈品。1945年左右，日本年人均威士忌消費量僅為 0.3 升。而且早期三得利完全依靠軍需供應(yīng)，如何找到新的消費場景和人群，帶動威士忌品類增長，成為佐治敬三亟待解決的難題。

佐治敬三發(fā)現(xiàn):一方面，日本戰(zhàn)敗后，社會普遍存在焦慮和壓力，酒精成為民眾緩解情緒的重要方式。高酒精度飲品因“借酒消愁”的需求增長明顯。

另一方面戰(zhàn)后日本面臨嚴重的糧食短缺，傳統(tǒng)燒酒、清酒生產(chǎn)所需的大米供應(yīng)不足，產(chǎn)量大幅下降，原本低價的清酒、燒酒價格居高不下，導致所以劣質(zhì)酒、假酒盛行。民眾對于質(zhì)優(yōu)價低烈酒的需求愈發(fā)強烈。

佐治敬三敏銳的洞察到這一機會，于是決定推出一款低價版的威士忌，將威士忌從小眾的高端市場，推向大眾市場。并且在之后，開啟了長達40年戰(zhàn)略長跑，最終實現(xiàn)了從高端桎梏到全民消費的跨越。

圍繞把威士忌從高端消費品到全民消費品這一目標，三得利構(gòu)建從1946年-1980年，打造從“價格平民化→場景日?；M全民化” 的三步戰(zhàn)略閉環(huán)。

首先是價格平民化。

1946年三得利推出低價威士忌子品牌Torys，其定價為 300 日元，僅為同級清酒的60%，相比200 - 250 日元的劣質(zhì)燒酒、也僅僅貴了50-100日元，直接收割了清酒和劣質(zhì)燒酒的部分市場。

為什么酒的價格在普遍上升的情況下，Torys的價格可以做的這么低？

1.采用更高效率、更低成本的蒸餾技術(shù)

二戰(zhàn)期間，三得利在二戰(zhàn)期間為軍方生產(chǎn)酒精時，研發(fā)了連續(xù)式蒸餾技術(shù)（傳統(tǒng)威士忌多用壺式蒸餾）。該技術(shù)可以讓蒸餾效率提升3倍，燃料消耗減少40%，大幅降低單位生產(chǎn)成本。

2.采用更低成本的原料

戰(zhàn)后日本政府將威士忌分為“特級”和“二級”。特級威士忌只能用純麥芽制作，而二級威士忌則允許使用玉米等廉價谷物混合釀造。，原料成本僅為純麥芽威士忌的1/5。Torys是率先使用二級威士忌，其成本相比特級威士忌降低了 40%。

成本是企業(yè)做市場的一把利器，中國的有些白酒企業(yè)，打不過大品牌，開始另辟蹊徑，用地瓜來做白酒，更甚者，開始用甘蔗渣做白酒，也快速打開了市場，也因為獨特的風味，受到一部分消費者的喜歡。

3.直接在豐富水源地區(qū)生產(chǎn)，省去水源的運輸與處理成本，再次縮減成產(chǎn)成本。

4.采用混合新酒與少量陳年基酒的調(diào)配方式，縮短成熟周期

傳統(tǒng)威士忌需在橡木桶中陳釀多年，如蘇格蘭威士忌至少3年。三得利為了縮短周期，開創(chuàng)新酒與少量陳年基酒的混合調(diào)配技術(shù)，既保留風味又壓縮時間成本。這個套路是不是熟悉？沒錯中國白酒也是這么做的。

其次是場景日?；@一策略的實施，成功讓威士忌從原來的社交場景，滲透到家庭場景，從原來上流人群，擴展到藍領(lǐng)與白領(lǐng)群體。

威士忌在日本長期被視為 “昂貴洋酒”，這種文化認知根深蒂固。同時，威士忌的消費場景也非常狹窄，除了酒吧和高檔社交場合，幾乎很少出現(xiàn)在其他地方。這種文化認知和消費場景的雙重限制，嚴重阻礙了三得利威士忌的市場拓展。而三得利要想讓威士忌真正走向大眾，就必須打破這一局面，打造多元化的消費場景。

戰(zhàn)后日本國民對西洋文化的憧憬使得去酒吧喝威士忌成為一種潮流，為了教育消費者，實現(xiàn)場景多元化，公司在日本開設(shè)Torys酒吧，并通過創(chuàng)新飲用方式來教育威士忌的飲用場景和習慣。

比如三得利在Torys酒吧大力推廣的 “Highball”就是采用威士忌+蘇打水的組合，目的是借勢蘇打水的使用場景，拓寬威士忌的場景。

最受歡迎的“水割”就是威士忌+冰的組合，目的是通過“稀釋威士忌”的濃度，吸引女性與非烈酒愛好者的消費群體。

為了更好的教育消費者，讓普通消費者了解和接受威士忌，三得利在Torys酒吧內(nèi)部推出了一本叫《洋酒天國》的雜志，主編是日本著名作家開高健，系統(tǒng)介紹了威士忌的歷史、釀造工藝及飲用方式。

據(jù)統(tǒng)計洋酒天國，最盛期發(fā)行量達 20萬本，吸引了大量工薪階層與學生族走進酒吧消費威士忌，成功將威士忌從上層社會滲透至藍領(lǐng)與白領(lǐng)群體。1971年，約35%的家庭消費場景中已出現(xiàn)威士忌，遠超1945年的0.1%。

最后是消費全民化：從酒吧場景到全民覆蓋。

日本消費者和在中國一樣，都是“美酒配佳肴”的消費習慣，佐餐是日本酒類消費的核心渠道和場景。

如果說酒吧場景推動了三得利從高端走向大眾，那餐飲渠道則是三得利成為全民消費的功臣。

正如三得利時任社長佐治敬三所說：“酒的價值不在于價格，而在于它能否成為生活的一部分，威士忌要想成為日本人生活的一部分，未來必須打通餐飲場景。實事也正如佐治敬三的預(yù)測，三得利借助餐飲場景，成功植入日本民眾的日常飲食生活，完成了從“舶來品”到“國民飲品”的蛻變。1971年， 三得利威士忌銷量增長超12倍，其中餐飲渠道貢獻率達60%，1980年，日本超70%的居酒屋將三得利Highball列為標配飲品。

但一項以清淡清酒佐餐的日本人，為什么會接受辛辣刺激的威士忌作為佐餐呢？

核心就在三得利實施的“筷子大作戰(zhàn)計劃”。

1971年貿(mào)易自由化進一步推動日本國民生活方式的西洋化，大眾對威士忌已經(jīng)具有認知，在這一背景下，三得利開始實施“筷子大作戰(zhàn)計劃”，將威士忌與餐飲場景深度綁定。

具體操作為以下3點：

1.推出適配餐飲渠道的180ml小容量瓶裝威士忌

早期日本清酒是佐餐的標配，清酒規(guī)格都是采用180ml小瓶裝，這讓日本人習慣了小瓶，而正宗的威士忌歐盟標準是700ml大瓶裝，但這個規(guī)格在餐飲渠道很難動銷，三得利為了讓威士忌更能適配餐飲渠道，在日本開創(chuàng)小規(guī)格的威士忌，成功切入餐飲渠道。

2.積極與壽司店、居酒屋、關(guān)東煮等傳統(tǒng)日式餐飲店溝通合作，說服他們在菜單中加入威士忌。

例如，為關(guān)東煮店設(shè)計“關(guān)東煮+熱威士忌”組合，利用冬季熱飲需求推廣威士忌，這種與餐飲搭配組合方式，比如清酒配刺身、威士忌Highball配烤串等。

3.在店內(nèi)通過廣告展示店老板在餐飲打烊后在柜臺前喝三得利的畫面，塑造了威士忌作為 “平民化餐桌飲品” 的形象。

這一舉措讓威士忌成功走進了傳統(tǒng)日式餐飲場所，融入日本民眾的日常生活。消費者在享受美食的同時，也能夠品嘗到美味的威士忌，逐漸形成了在日常用餐時飲用威士忌的習慣。

從 1946 年到 1983 年，將近40年的時間，三得利始終圍繞將威士忌品類從高端市場推向大眾市場的戰(zhàn)略目標，制定一系列的執(zhí)行動作，最終帶動威士忌品類的增長。

1983 年，威士忌整體出貨量達 33 萬千升，遠超燒酒的24萬千升，人均消費量更是達到了 3.8 億公升的峰值，占日本烈酒總市場的30%-40%。年均復合增長率長期保持在 10%。威士忌不再僅僅是酒吧里的專屬飲品，而是成功走入了家庭餐桌，并且覆蓋了佐餐、聚會等多元消費場景。無論是家庭聚餐、朋友聚會，還是在普通的餐廳用餐，威士忌都成為了常見的飲品選擇。這種消費場景的全面普及，使得威士忌真正成為了日本的 “國民飲品”。

第四階段：1989年-至今：平價+高端威士忌雙向突破，帶動日本威士忌品類重獲新生

中國有句老話叫盛極必衰，三得利威士忌看似繁榮的背后，實則已悄然埋下了危機的種子。酒稅、泡沫經(jīng)濟、品類老化等問題，讓三得利發(fā)展舉步維艱。那些讓它登上神壇的利器：低價戰(zhàn)略、場景革命、渠道霸權(quán)，此刻都成為刺向自己的雙刃劍。

時間來到1989年，日本開始進入經(jīng)濟泡沫期，日本政府為了補充財政收入，對稅收體系進行調(diào)整，酒稅由從價稅，改為從量稅。從價稅是越貴的酒稅越重；從量稅是酒精含量越高稅越貴。

舉個例子，如果按照從價稅，原來一瓶40度、700ml、售價1000日元的威士忌，可能只需要交稅100日元的稅。如果按照從量稅，則不看你的售價，而是按酒容量和度數(shù)收稅，37度及以下威士忌每升征稅370日元，每增加1度，每升加收10日元同樣一瓶40度、700ml售價1000日元的威士忌，則要征收289日元的稅，相比原來，稅幾乎是原來的100日元的3倍，企業(yè)的運營成本大幅度增加。

與此同時，日本經(jīng)濟形勢急轉(zhuǎn)直下，1988年到1998 年日本GDP 增速從 的 6.8% 跌至 -2%。經(jīng)濟泡沫的破滅，導致消費者消費力不足。大家開始尋求價格更低的酒類產(chǎn)品。

日本政府對于烈酒的重稅，和市場消費力不足的雙重困境，讓三得利陷入了 “降價失血、漲價失市” 的兩難境地。如果降低價格，雖然可能吸引部分消費者，但會進一步壓縮利潤空間，導致企業(yè)虧損；而提高價格，則會使產(chǎn)品在市場上失去競爭力，銷量進一步下滑。

更雪上加霜的是，品類老化，自1980年開始，日本年輕一代逐漸成為主流消費群體，他們更喜歡喝低度酒，如燒酒、啤酒，認為威士忌是老年人喝的酒，1985 - 2000 年期間，20 - 35 歲人群對威士忌的飲用率從 52% 降至 18%。

酒稅改革、經(jīng)濟泡沫、品類老化，讓日本當時的威士忌市場迅速下跌。

據(jù)統(tǒng)計日本威士忌自1983年達到33萬千升，達到歷史頂峰，之后便進入長達20年的下滑期，2000年，日本威士忌消費量較1983年下降約40%。

三得利早期憑借角瓶、Torys等產(chǎn)品 ，雖然取得了巨大成功，但隨著市場環(huán)境和消費者需求的變化，已經(jīng)難以滿足年輕市場的需求。曾經(jīng)輝煌一時的經(jīng)典產(chǎn)品，如今卻成為了品牌發(fā)展的桎梏，三得利威士忌在品類老化的泥沼中越陷越深。

中國的白酒、黃酒也已經(jīng)出現(xiàn)了類似的問題，而且會越來越嚴重，三得利后期的破局思路，能給中國的酒企一些可借鑒的經(jīng)驗和方法路徑。

就在日本三得利陷入絕境之時，新的掌門人佐治信忠登上舞臺，成功幫助三得利度過難關(guān)。

佐治信忠是一個極具創(chuàng)新精神的人，以勇于突破現(xiàn)狀著稱，在任期間始終向團隊傳遞：“方向既明，則果敢行動，試后即使失敗也無妨”的“戰(zhàn)略試錯”理念。

剛接棒三得利的佐治信忠，便開始了大大刀闊斧的改革，他深知，在品類見頂?shù)那闆r下，企業(yè)要么擴大產(chǎn)品的消費人群和消費場景，要么轉(zhuǎn)向更大的品類。

佐治信忠認為威士忌是三得利賴以生存的基本盤，當前應(yīng)該先穩(wěn)住企業(yè)的基本盤，擴大威士忌的消費人群和消費場景，讓威士忌品類重獲新生，2008年，佐治信忠在走訪市場時，聽到大家經(jīng)常反饋，如果可以像啤酒一樣喝威士忌就好了”。這一句話啟發(fā)了佐治信忠。于是決定將威士忌打造成啤酒的替代品，打響威士忌復活的第一戰(zhàn)。

為什么三得利會選擇對標啤酒呢？

從發(fā)展歷史看，威士忌和啤酒同為西方舶來品，是隨著歐美文化的滲透，在日本生根發(fā)芽，到了21世紀，啤酒已經(jīng)成為日本最受歡迎的酒精飲料，其成功路徑值得威士忌學習。

其次，相比威士忌，啤酒消費人群更廣泛，消費場景豐富，適配渠道更多元，三得利企圖通過模仿啤酒、擴大威士忌的消費人群、消費場景、適配渠道。

正常情況下威士忌和啤酒，完全是兩個物種，他們酒精度不同、人場不同、場景不同、價格也不同，根本不可能有交集，三得利怎么像賣啤酒一樣來賣威士忌的？

核心是在產(chǎn)品、價格、渠道、營銷四個維度，全面對標啤酒。

產(chǎn)品維度：從“烈酒純飲”到“低度即飲”

在日本啤酒之所以廣受歡迎，很大程度上源于其清爽的特性。再看威士忌，較高的酒精度和相對濃烈的口感，成為了不少消費者，尤其是年輕消費者最大的障礙。于是，三得利針對日本市場推出了“Highball復興計劃”，“Highball”是三得利在1960年將威士忌從小眾品類打造成大眾品類時，開創(chuàng)的一種喝法，通過威士忌+蘇打水、威士忌+檸檬等方式降低酒精度數(shù)，提高易飲度。不過這次highball復興計劃一推出，就不是太順利。

一是很多居酒屋老板覺得Highball的制作太麻煩了，還是賣啤酒好。

二是由于還是采用原來的包裝，消費者并不會將其于啤酒對比，仍然購買啤酒，而不會選擇威士忌。

這讓三得利意識到，如果要對標啤酒，那你看上去就要像啤酒。

2009年三得利推出罐裝威士忌，就是在工廠把威士忌和蘇打水混合，本質(zhì)上就是通過工業(yè)化，在工廠預(yù)調(diào)好highball，然后再裝進易拉罐里，這款產(chǎn)品一推出就大受歡迎。

首先產(chǎn)品規(guī)避了居酒屋老板現(xiàn)場制作麻煩的痛點。又因為易拉罐的包裝和啤酒類似，消費者順著消費慣性購買頻次明顯比玻璃瓶威士忌高了很多倍，這款酷似啤酒的威士忌，既保持了威士忌的獨特風味，又能滿足年輕消費者對低度酒的需求，迅速吸引了大量消費者。這款產(chǎn)品是不是和國內(nèi)的RIO有點類似。

價格維度：從“高價酒”到“低價酒”

三得利發(fā)現(xiàn)價格親民，是啤酒能在大眾市場暢銷的重要因素之一。三得利“Highball復興計劃”的系列產(chǎn)品，由于度數(shù)低，首先酒稅就遠低于傳統(tǒng)威士忌，而且發(fā)現(xiàn)把高度威士忌加水以后，做成highball的成本，相比傳統(tǒng)啤酒企業(yè)更有優(yōu)勢。于是三得利將產(chǎn)品壓至 150 日元 / 罐，遠低于主流啤酒180-250日元，成功的通過“高質(zhì)低價”策略搶占了很大一部分啤酒市場。

渠道維度：從“單一渠道”到“全渠道覆蓋”

三得利原來都是采用700ml的玻璃瓶裝，導致產(chǎn)品只存在于商超、酒吧渠道，而罐裝威士忌的開發(fā)，讓三得利適配餐飲、便利、自動售賣機等多個渠道，新渠道的開拓，成功帶動了威士忌的增長。除此之外、三得利通過與不同渠道不同場景、深度綁定，搶占啤酒市場。

比如：在餐飲渠道與日本餐飲品牌合作，推出“炸雞+Highball”“關(guān)東煮+Highball”套餐，將威士忌打造成佐餐必備。

在便利店渠道與全家、7-11合作推出“Highball+便當”組合。

通過在零售渠道的全方位布局，三得利確保了消費者在各種場景下都能方便地購買到產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋率和消費者的購買便利性。

營銷維度：從“老年人的飯后酒”到為“飯前干杯酒”

三得利通過增強線上線下宣傳的方式，重點打造適合佐餐的消費場景，以及居家消費場景，讓威士忌融入消費者的日常生活。

線下：張貼巨型海報，宣傳“飯前干杯酒”

公司在居酒屋張貼巨型海報，引導鼓勵居酒屋推出“食物+Highball”的組合套餐，推出初期提出“食物+Highball”套餐里的Highball由三得利買單，同時改用扎啤杯來盛放酒液，因Highball味道沒有啤酒苦澀且飲用后沒有類似于啤酒的飽腹感，更適合“佐餐”場景，推動威士忌認知從“老年人的飯后酒”轉(zhuǎn)變?yōu)椤帮埱案杀啤薄?/p>

線上：當紅女星代言種草，擴大消費群體

三得利意識到，要想真正突破市場困境，必須擴大消費人群。曾經(jīng)威士忌的受眾群一直是成年男性，并不包含青年和女性。

于是選擇在日本各年齡段都具有人氣的加藤小雪、菅野美穗、井川遙來代言，在廣告里宣傳 Highball 和各類食物的適配性，傳遞其作為餐中酒的魅力。

因經(jīng)過改良后的Highball與啤酒相似，大家對于威士忌的印象從“老年人的飯后酒”變成了“飯前干杯酒”。通過這些線上營銷活動，成功吸引了年輕消費者和女性消費者的關(guān)注，擴大了品牌的受眾群體。

三得利通過從產(chǎn)品、價格、渠道、推廣全方位對標啤酒，不僅化解了市場危機，還為威士忌開辟了新的增長空間。2008年，經(jīng)營“Highball”的商店數(shù)量約為一萬五千家，但在2009 年激增到六萬家，順帶把角瓶威士忌的銷量也從8萬箱帶到了80 萬箱。并且終結(jié)了威士忌連續(xù) 25 年的下滑趨勢。2008年到2022年威士忌消費量從7千萬升，上到1.9億升。年復增長率高達6%。

威士忌在年輕群體中的知名度從 30%上升到近80%。，成功帶動威士忌品類復興。

“品類老化“是很多企業(yè)無法避免的一大關(guān)鍵矛盾，日本威士忌品類的再度崛起對中國很多品類都具有解決意義，特別是中國的白酒與黃酒，正與1980年代的日本威士忌市場驚人相似：主力消費群體老化，年輕一代對高度酒的疏離，消費場景從宴席轉(zhuǎn)向獨酌。而三得利通過“Highball 復興計劃”，復興了日本威士忌產(chǎn)業(yè)，他的成功經(jīng)驗，可以為中國白酒，黃酒企提供一定的借鑒意義。

除了發(fā)力平價威士忌，三得利還大力發(fā)展高端威士忌，但是已經(jīng)在低端做的風生水起的三得利，為什么會做高端化呢？

1.滿足有錢人對威士忌的需求

1990年，日本經(jīng)濟泡沫使日本社會結(jié)構(gòu)，開始呈現(xiàn)M型社會。簡單來說，就是富人更富、窮人變多，中間的中產(chǎn)階層被擠壓，社會像字母“M”一樣兩極分化。

這一背景下日本消費開始分層，窮人想要更便宜的威士忌麻痹自己，而富人想要更貴的威士忌體現(xiàn)身份象征。這時候的日本消費者既有高端的需求，又有平價的需求。

2.穩(wěn)定成本

1989年，日本政府對本土威士忌品牌加稅，相比原來，稅高了一倍，企業(yè)的運營成本大幅度增加，必須提高價格才能維持公司運營，于是三得利想通過開發(fā)高端產(chǎn)品，實現(xiàn)成本回收。

3.應(yīng)對國外進口威士忌品牌的沖擊。

日本在簽訂廣島協(xié)議后，大幅度降低進口關(guān)稅，威士忌關(guān)稅從每升2,000日元降至1,200日元以下，降幅達40%。進口蘇格蘭威士忌的價格，與日本國內(nèi)威士忌價格持平。國外品牌靠著正宗的光環(huán)，快速蠶食本土威士忌市場。1989-1995年，蘇格蘭威士忌在日銷量年均增長56%，市場占有率從20%飆升至60%。

這就像lv和國內(nèi)高仿lv的關(guān)系，當花同樣的錢可以買到正宗的lv，大家自然更愿意買正品lv。于是三得利便想通過打造日本高端威士忌品牌，與國外品牌抗衡。

但是日本威士忌要想打造高端化品牌是非常困難的事情。

強大的品牌都具有極高的品牌勢能，在消費者心智中享有優(yōu)越感，在市場競爭中擁有主動權(quán)。品牌勢能中，最難以打破、最強大的就是國家勢能。白酒屬于中國，伏特加屬于俄羅斯，世界上最好的威士忌來自蘇格蘭和愛爾蘭。如果有哪個歐美國家聲稱自己造出了最好的白酒，中國人一定會覺得很好笑。

同樣的，如果日本宣稱打造了高端的威士忌，大家一定會覺得好笑。但三得利偏偏打破了這一慣例。不僅成功打造出日式高端威士忌，他的勢能甚至壓了蘇格蘭威士忌一頭，之后更是在全球范圍內(nèi)，反向收割蘇格蘭威士忌的市場。

那么，三得利是如何打破蘇格蘭威士忌，正宗血統(tǒng)的認知，實現(xiàn)彎道超車的？

核心是找到“稀缺性”這一價值高地，開創(chuàng)日式威士忌（下邊我們稱他為日威），重新定義高端威士忌。品牌之間的競爭不僅是產(chǎn)品力的比拼，更是行業(yè)標準與文化話語權(quán)的爭奪。三得利通過開創(chuàng)日式威士忌，打破西方威士忌的話語壟斷，實現(xiàn)從“跟隨者”到“規(guī)則制定者”的身份轉(zhuǎn)化。

蘇格蘭作為威士忌的發(fā)源地，有500年的歷史，于是蘇格蘭威士忌（下邊我們把他稱為蘇威）通常用原產(chǎn)地來體現(xiàn)稀缺，但隨著打原產(chǎn)地概念的品牌越來越多，讓蘇威面臨一個問題，大家逐漸感知不到原產(chǎn)地稀缺的價值。

三得利洞察到這一機會，1989年三得利圍繞“稀缺”這一價值，推出日威三劍客“山崎”“響”“白州”，并從水源地、釀造工藝、包裝設(shè)計等方面，打造與蘇威的差異化競爭優(yōu)勢。

我們以三得利的響為例，看三得利是如何打造稀缺性的。

1.強調(diào)水源的稀缺性

蘇威在品牌宣傳中，更注重產(chǎn)區(qū)，很少直接強調(diào)水源。既然高端產(chǎn)區(qū)被蘇威壟斷，三得利便從水源入手。于是對外宣稱“響”采用的是天王山系水，天王山系水在日本被譽為“離宮之水”，是日本最純凈、優(yōu)質(zhì)的水源之一。曾被日本茶道開山祖師，千利休，用于制茶，在日本人心中是高品質(zhì)的象征。?

2.強調(diào)釀造桶的稀缺性

正宗的蘇威，都強調(diào)采用橡木桶釀制，但是在日本大家對橡木桶并沒有太多認知，也不清楚橡木桶的價值。三得利看到這一點，便對外宣稱“響”全部采用被稱為樹中大熊貓的水楢木桶釀造，借助水楢木建立稀缺的形象。

我們在三得利威士忌第一期的時候講到，水楢木在日本原來是一個很普通的樹種，由于二戰(zhàn)時橡木桶進口限制，導致成本增高，三得利為了降低制作成本，采用大量的水楢木來制作容器，而隨著大肆的砍伐，水楢木在日本開始成為珍惜樹種，日本政府都開始出臺政策保護水楢木，一時間水楢木成了日本的樹中大熊貓，而年份高的水楢桶就如同白酒中的老窖一樣變的奇貨可居。

3.強調(diào)釀造師的稀缺性

蘇威通常以酒廠的歷史底蘊和百年配方，來凸顯稀缺，而非個人。比如尊尼獲加、高原騎士，他們更強調(diào)“百年配方”酒廠底蘊、橡木桶選擇等等，但很少宣傳某位釀造師。三得利不管是歷史底蘊還是技術(shù)等都比不過蘇威，于是三得利另辟蹊徑，利借助日本的匠人文化，強調(diào)釀造師的稀缺。比如在推出響時，強調(diào)由第五代調(diào)配師福與伸二的技藝和制作，將產(chǎn)品與"匠人"深度綁定。

4強調(diào)口味的稀缺性

蘇威的口味有很明確的特點，就是帶有濃厚的煙熏味和泥煤渣味。但是經(jīng)過水楢木釀造的威士忌，帶有濃重的樹香，蘇威很難模仿。于是三得利便將這種香味定義為“東方沉香”。借助沉香的高端認知，建立稀缺性。

5.強調(diào)設(shè)計的稀缺性

蘇威習慣用瓶型來凸顯產(chǎn)品的高端大氣，很少在瓶標上做文章，于是三得利便從瓶標上做文章，通過與日本侘寂美學與漢字書法領(lǐng)域的書法家合作，將威士忌從飲品變?yōu)闀ㄋ囆g(shù)品，這一設(shè)計不僅與蘇威形成差異，強化了品牌的文化辨識度，更是借助大家對書法的認知，成為拍賣市場的收藏符號。

除了在產(chǎn)品上制作稀缺性，三得利還在傳播和售賣方式制造稀缺性。

1.通過拍賣市場運作制造稀缺性：

在響推出之前威士忌是由“年份決定價格”，年份越久的威士忌越貴，越高端，但三得利成立一共才幾十年，根本無法撼動蘇威的百年底蘊，于是三得利在威士忌行業(yè)開創(chuàng)了一種全新的營銷方式，借助拍賣會的打法，提高產(chǎn)品溢價和稀缺性。

1989 年“響”上市后，開創(chuàng)了拍賣出售的方式，在日式侘寂美學的加持下，以1.2 萬日元，一舉成為威士忌領(lǐng)域收藏價值最高的產(chǎn)品。成為建立“高端”的心智認知。

2.通過抽簽售賣的方式制造稀缺性

在大眾市場，響”開創(chuàng)了抽簽購買的方式，而且只有消費過三得利威士忌的日本居民才能購買，這一方式吸引了很多投機者，他們把“響”當做投資品購買，并在二級市場進行炒作，強化投資收藏價值。據(jù)公開數(shù)據(jù)，1989年，“響”在二級市場溢價率就達到300%。通過人為的制造稀缺，響很快在日本大眾市場成為高端的代名詞。

三得利通過洞察到蘇威稀缺性正在喪失的痛點，通過原料、工藝、設(shè)計等將日威與”稀缺”深度綁定，成功切入高端市場。1994年三得利通過“日威三劍客”，成功將產(chǎn)品價格帶從2000日元級躍升至數(shù)萬日元級。2024年日威三劍客，占據(jù)日本高端威士忌市場71%份額，成為高端威士忌賽道的絕對霸主。

三得利的逆襲本質(zhì)是一場 “價值重構(gòu)”：在強者定義的賽道中，找到對手忽視的 “稀缺價值缺口”，用本土特色填補并放大，最終通過產(chǎn)品、營銷、文化的系統(tǒng)性創(chuàng)新，實現(xiàn)從 “模仿者” 到 “規(guī)則制定者” 的躍遷。同時也給中國企業(yè)指出，高端化不是單純的 “價格對標”，而是 “價值超越”。通過挖掘本土稀缺資源、綁定文化獨特性、制造市場稀缺預(yù)期、構(gòu)建技術(shù)護城河，四者結(jié)合才能打破國際品牌的壟斷壁壘，在全球市場書寫 “中國品牌” 的逆襲故事。