來(lái)源網(wǎng)絡(luò)安踏體育（Anta Sports）超越耐克和阿迪達(dá)斯，登頂中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)第一，這是一個(gè)里程碑式的成就。然而，站在新的高峰上，安踏面臨的并非坦途，而是更加復(fù)雜和深刻的新命題。
"安踏的新命題主要可以歸納為以下幾個(gè)方面："
1. "如何維持并鞏固行業(yè)龍頭地位？"
"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊：" 耐克和阿迪達(dá)斯雖然暫時(shí)落后，但它們擁有強(qiáng)大的全球品牌力、技術(shù)研發(fā)能力和營(yíng)銷(xiāo)體系。它們絕不會(huì)甘心失敗，未來(lái)可能會(huì)加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入，利用其規(guī)模和資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行反擊。安踏需要持續(xù)保持產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)先，并有效應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。
"市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩與內(nèi)卷加劇：" 中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)經(jīng)過(guò)高速發(fā)展，增速可能放緩，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。安踏需要在存量市場(chǎng)中爭(zhēng)奪份額，這要求更高的運(yùn)營(yíng)效率和差異化競(jìng)爭(zhēng)能力。
2. "如何進(jìn)一步提升品牌價(jià)值與國(guó)際影響力？"
"從“中國(guó)第一”到“世界級(jí)”：" 國(guó)內(nèi)第一的稱(chēng)號(hào)固然重要，但安踏的長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)該是成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)動(dòng)品牌。這需要在國(guó)際市場(chǎng)上取得突破，提升品牌在全球范圍內(nèi)的認(rèn)知度和美譽(yù)度，而不僅僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先者。
"品牌形象的升級(jí)：" 安踏需要持續(xù)投入，將品牌形象從相對(duì)“大眾化”提升到更具高端感、科技感和全球
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穩(wěn)坐中國(guó)體育用品營(yíng)收的頭把交椅后，安踏體育（HK.02020）要面對(duì)的，是如何守擂。2024年，安踏體育以708.26億元營(yíng)收，首次超越耐克中國(guó)，成為中國(guó)體育用品市場(chǎng)的新王；其控股公司Amer Sports也在美股成功IPO，進(jìn)一步夯實(shí)了“全球第三大體育用品集團(tuán)”的行業(yè)地位。多品牌戰(zhàn)略、多賽道布局、多市場(chǎng)并進(jìn)，安踏體育用一條極具擴(kuò)張屬性的路徑，構(gòu)筑起如今的體量。今年4月份，安踏體育豪擲2.9億美元收購(gòu)德國(guó)戶(hù)外品牌狼爪（Jack Wolfskin），被視為安踏在多品牌戰(zhàn)略上的又一次落子。狼爪的高調(diào)登場(chǎng)與FILA的增速放緩，讓外界難免聯(lián)想到安踏“多品牌帝國(guó)”中的新舊策略更迭。事實(shí)上，站上“國(guó)產(chǎn)第一、全球第三”的高點(diǎn)，安踏體育的挑戰(zhàn)亦接踵而至：主品牌增長(zhǎng)趨緩、多品牌之間資源掣肘、定位重疊，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用持續(xù)攀升，協(xié)同效應(yīng)仍待驗(yàn)證。從高歌猛進(jìn)的擴(kuò)張期步入系統(tǒng)整合的關(guān)鍵期，安踏體育接下來(lái)的增長(zhǎng)故事，或許真的到了要靠“內(nèi)功”來(lái)支撐的時(shí)候了。
01 買(mǎi)出帝國(guó)，安踏正迎多品牌臨界點(diǎn)
從一家福建晉江起家的民營(yíng)企業(yè)，到中國(guó)體育用品市場(chǎng)的營(yíng)收第一、全球體育品牌格局中的“三巨頭”，安踏體育用了三十多年。但若聚焦“多品牌帝國(guó)”的構(gòu)建，只用了十五年。2009年，安踏體育以6億港元收購(gòu)FILA中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，標(biāo)志著其真正走出單品牌戰(zhàn)略，開(kāi)啟多品牌擴(kuò)張征程。此后，安踏體育相繼引入Descente、Kolon Sport、Sprandi等細(xì)分賽道品牌，并于2019年聯(lián)合資本方完成對(duì)全球運(yùn)動(dòng)品牌巨頭Amer Sports（亞瑪芬體育）的控股收購(gòu)，一舉將Arc’teryx、Salomon、Wilson等國(guó)際品牌收入麾下，今年，安踏體育又收購(gòu)狼爪，宣告其買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的多品牌戰(zhàn)略仍在推進(jìn)。多年的外延并購(gòu)，讓安踏體育迅速成長(zhǎng)為國(guó)際巨頭。根據(jù)安踏體育財(cái)報(bào)，2009年其營(yíng)收首次突破50億，達(dá)到58.75億元，股東應(yīng)占溢利達(dá)到12.51億。此后，安踏體育營(yíng)收繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)。2024年，安踏體育實(shí)現(xiàn)營(yíng)收708.26億元，同比增長(zhǎng)13.6%，再度刷新歷史紀(jì)錄。近十五年間，安踏體育營(yíng)收和股東應(yīng)占溢利均增長(zhǎng)超12倍。
通過(guò)并購(gòu)，安踏迅速補(bǔ)齊了多個(gè)高價(jià)值細(xì)分賽道的布局缺口。例如FILA深耕都市中產(chǎn)和女性市場(chǎng)，定位高端潮流運(yùn)動(dòng)；Descente發(fā)力冰雪運(yùn)動(dòng)；Arc’teryx在城市戶(hù)外熱潮中迅猛崛起；Salomon和Wilson分別聚焦越野跑與網(wǎng)球；Jack Wolfskin則切入大眾化戶(hù)外場(chǎng)景，完善了價(jià)格帶覆蓋。安踏的多品牌體系，從高端到大眾、從都市到戶(hù)外，構(gòu)成了豐富多元的消費(fèi)矩陣。
更重要的是，這種版圖的延展正轉(zhuǎn)化為資本市場(chǎng)實(shí)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力。2024年2月，Amer Sports成功在紐交所完成IPO，成為近年來(lái)中國(guó)體育品牌出海資本化的重要標(biāo)志。Amer Sports的上市，為安踏提供了更強(qiáng)的財(cái)務(wù)彈性，也為其“全球化估值故事”添上關(guān)鍵一筆。值得注意的是，2024年Amer Sports實(shí)現(xiàn)營(yíng)收51.83億美元，同比增長(zhǎng)18%，凈利潤(rùn)2.36億美元，終結(jié)連續(xù)五年虧損局面。雖然其在財(cái)務(wù)處理上仍作為聯(lián)營(yíng)公司而未并入主報(bào)表，但已通過(guò)聯(lián)營(yíng)收益及IPO事項(xiàng)中的股權(quán)攤薄利得，實(shí)質(zhì)上為安踏帶來(lái)了顯著的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。年報(bào)顯示，若計(jì)入這些一次性與聯(lián)營(yíng)項(xiàng)下的增益，安踏全年股東應(yīng)占溢利同比大增52.4%，達(dá)156億元。這說(shuō)明Amer Sports已經(jīng)從“戰(zhàn)略投入”逐步過(guò)渡到“正向反哺”階段，安踏體育全球化布局與高端品牌組合開(kāi)始顯現(xiàn)實(shí)效。這種以并購(gòu)驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)路徑，重塑了安踏的收入結(jié)構(gòu)，不過(guò)，這種快速擴(kuò)張并非沒(méi)有代價(jià)。財(cái)報(bào)顯示，2024年，安踏體育主品牌“安踏”實(shí)現(xiàn)營(yíng)收335.22億元，同比增長(zhǎng)10.6%；FILA增長(zhǎng)至266.26億元，同比增長(zhǎng)6.1%；而Descente、Kolon Sport、Sprandi等組成的“其他品牌”板塊，則錄得106.78億元的總營(yíng)收，同比增長(zhǎng)超過(guò)53%?？梢钥闯?，主品牌安踏仍是基本盤(pán)，但“副品牌們”正在迅速擴(kuò)張，成為拉動(dòng)整體增長(zhǎng)的第二曲線(xiàn)。如果拉長(zhǎng)數(shù)據(jù)周期，這個(gè)趨勢(shì)更為明顯。2009年，安踏體育安踏品牌營(yíng)收為55.67億元，占比高達(dá)94.78%，而到2024年，該比例已降至47.33%。，多品牌的體量已超過(guò)“安踏”本身。
也就是說(shuō)，從營(yíng)收層面看，安踏確實(shí)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，問(wèn)題也正逐步暴露，這種擔(dān)憂(yōu)并非沒(méi)有道理。
從Nike、adidas 到 VF Corporation，這些國(guó)際巨頭在建設(shè)多品牌組合的過(guò)程中都普遍經(jīng)歷了從擴(kuò)張到收斂的戰(zhàn)略演變。Nike曾涉獵 Umbro、Starter、Bauer 等子品牌，后陸續(xù)剝離，其CEO Elliott Hill強(qiáng)調(diào)重回運(yùn)動(dòng)本位、核心品牌優(yōu)先；adidas在耗資約38億美元收購(gòu)Reebok后整合失利，最終將其出售，并明確以adidas為主導(dǎo)；VF Corp作為典型品牌投資型集團(tuán)，也在近年啟動(dòng)戰(zhàn)略重組，通過(guò)出售Supreme、工作服等非核心資產(chǎn)，聚焦The North Face、Vans、Timberland等戶(hù)外與生活方式核心品牌。安踏當(dāng)前所面臨的多品牌整合挑戰(zhàn)，某種程度上正是某些國(guó)際巨頭曾走過(guò)的必經(jīng)之路。顯然，真正決定一家企業(yè)是否能從“品牌集群”邁入“品牌平臺(tái)”的，不是并購(gòu)了多少品牌，而是這些品牌是否能夠在組織、渠道、技術(shù)和數(shù)據(jù)層面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，并共同構(gòu)建出長(zhǎng)期護(hù)城河。對(duì)于安踏而言，這是守住業(yè)績(jī)?cè)鏊俚年P(guān)鍵。02 協(xié)同未果，安踏正滑入營(yíng)收陷阱
過(guò)去十幾年，安踏通過(guò)持續(xù)并購(gòu)搭建了多品牌矩陣，其野心在于借助品牌分層打穿不同價(jià)格帶、品類(lèi)帶和人群帶，建立全維度覆蓋的消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)策略沒(méi)有問(wèn)題，但就目前來(lái)看，多品牌戰(zhàn)略的反噬效應(yīng)已開(kāi)始顯現(xiàn)。最先暴露出問(wèn)題的是品牌邊界的模糊。以FILA為例，原本定位高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，但近年來(lái)逐步向更廣泛的中產(chǎn)與年輕客群下滲，部分產(chǎn)品價(jià)格帶開(kāi)始向中端靠攏。與此同時(shí)，主品牌安踏也在大力推進(jìn)高端化戰(zhàn)略，從冠軍系列到安踏π科技平臺(tái)，向?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)和都市生活進(jìn)發(fā)，正面撞上FILA下沉后的中高線(xiàn)布局。這種主升副降導(dǎo)致兩個(gè)品牌的核心價(jià)格帶與目標(biāo)用戶(hù)逐步重疊，在終端門(mén)店、線(xiàn)上投放和用戶(hù)運(yùn)營(yíng)層面形成“內(nèi)卷”，削弱了彼此的品牌清晰度與獨(dú)立性。更為典型的是，Amer Sports旗下的Arc’teryx與集團(tuán)收購(gòu)的Descent都強(qiáng)調(diào)城市運(yùn)動(dòng)與極簡(jiǎn)專(zhuān)業(yè)形象，在一二線(xiàn)城市的門(mén)店風(fēng)格趨同；Kolon Sport和Jack Wolfskin都切入大眾戶(hù)外防風(fēng)防水場(chǎng)景，SKU重復(fù)率較高，導(dǎo)致用戶(hù)感知差異感降低。除了外部競(jìng)爭(zhēng)與用戶(hù)認(rèn)知的問(wèn)題，多品牌矩陣內(nèi)部的組織協(xié)同也是一道難題安踏近年來(lái)雖強(qiáng)調(diào)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，并將DTC戰(zhàn)略、智能導(dǎo)購(gòu)、會(huì)員中臺(tái)等作為統(tǒng)一支撐工具，但目前更多還是聚焦在零售終端層面。在產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、品牌調(diào)性等關(guān)鍵上游環(huán)節(jié)，集團(tuán)各品牌仍呈“各自為政”之勢(shì)，缺乏統(tǒng)一的中臺(tái)支撐。當(dāng)前的協(xié)同更多依賴(lài)組織分層與目標(biāo)管控，尚未建立在統(tǒng)一數(shù)字平臺(tái)基礎(chǔ)之上，導(dǎo)致數(shù)據(jù)資產(chǎn)、庫(kù)存體系與銷(xiāo)售策略的協(xié)同效率，仍遠(yuǎn)不及Nike、Adidas等由全球中樞驅(qū)動(dòng)的模式，難以實(shí)現(xiàn)真正高效的資源流轉(zhuǎn)與戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)。但在產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、品牌調(diào)性定位等上游核心環(huán)節(jié)，集團(tuán)層面尚未建立統(tǒng)一的品牌中臺(tái)體系。當(dāng)前的協(xié)同更多依賴(lài)組織分層與目標(biāo)管控，尚未形成基于統(tǒng)一平臺(tái)的跨品牌流程與資源共享機(jī)制，其數(shù)據(jù)資產(chǎn)、庫(kù)存體系與銷(xiāo)售策略的協(xié)同效率仍不及Nike、Adidas 那類(lèi)由全球總部（Global HQ）驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化多品牌運(yùn)作模式，難以實(shí)現(xiàn)真正的資源高效流轉(zhuǎn)與戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)。與此同時(shí)，這種品牌協(xié)同缺失，也在經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中有所體現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，2024年安踏毛利率為62.2%，同比下滑0.2%。其中，F(xiàn)ILA品牌毛利率為67.8%，同比下滑1.2%；經(jīng)營(yíng)溢利率更是從2023年的24.6%下降至23.4%。雖然表面上凈利潤(rùn)大漲52.6%達(dá)到155.96億元，但若剔除Amer Sports配售事項(xiàng)權(quán)益攤薄及扭虧為盈分紅的38.7億元相關(guān)利潤(rùn)，安踏體育2024年股東應(yīng)占溢利僅增長(zhǎng)7.1%至117.3億元。
在費(fèi)用結(jié)構(gòu)上，2024年銷(xiāo)售及分銷(xiāo)開(kāi)支達(dá)到256.47億元，同比增長(zhǎng)18.34%，占總營(yíng)收36.2%，為近年新高，顯示出在增長(zhǎng)焦慮下，安踏正加重營(yíng)銷(xiāo)與渠道投入，以運(yùn)營(yíng)杠桿支撐增長(zhǎng)。
值得注意的是，安踏的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈額同比下滑14.73%，董事層整體薪資亦大幅下調(diào)，反映出內(nèi)部對(duì)增長(zhǎng)質(zhì)量的警惕。
尤其FILA作為曾經(jīng)的“增長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)”，2024年?duì)I收增速僅為6.1%，遠(yuǎn)低于集團(tuán)整體的13.6%，其門(mén)店數(shù)量雖在增長(zhǎng)，但單店效能下滑、用戶(hù)投訴增多、產(chǎn)品質(zhì)量爭(zhēng)議頻現(xiàn)。可以說(shuō)，如今的安踏正處于“多品牌戰(zhàn)略”的臨界點(diǎn)。一方面，其以并購(gòu)為驅(qū)動(dòng)的品牌版圖確實(shí)撐起了千億體量；但另一方面，品牌內(nèi)卷、組織割裂、成本走高、增長(zhǎng)減速等問(wèn)題，也預(yù)示著單靠并購(gòu)已無(wú)法再?gòu)?fù)制過(guò)去的增長(zhǎng)奇跡。要真正實(shí)現(xiàn)多品牌體系的全球合力，安踏體育必須在“協(xié)同管理”上邁過(guò)更高的門(mén)檻，而非停留在零售側(cè)的“局部數(shù)字化”。因此，底層能力的構(gòu)建與內(nèi)生價(jià)值的釋放，才是安踏的當(dāng)務(wù)之急。而這其中的重要關(guān)隘之一，就是研發(fā)。
從數(shù)據(jù)看，2024年安踏體育研發(fā)開(kāi)支為19.83億元，占整體營(yíng)收的2.8%。而從2020年至2024年，盡管營(yíng)收已經(jīng)翻倍，但研發(fā)支出所占營(yíng)收比例卻沒(méi)有明顯提升。相較于耐克，安踏在研發(fā)投入上并不吝嗇。數(shù)據(jù)顯示，2023年和2024年，耐克的研發(fā)投入分別為1.95億美元和3.3億美元，幾乎和安踏相當(dāng)。但從研發(fā)成果和技術(shù)沉淀上來(lái)看，差距仍然明顯。截至2023年底，耐克已擁有超過(guò)7700項(xiàng)有效專(zhuān)利，覆蓋鞋底科技、運(yùn)動(dòng)力學(xué)、材料科學(xué)等多個(gè)維度，而安踏當(dāng)前累計(jì)專(zhuān)利數(shù)則在3000項(xiàng)左右。這意味著，接下來(lái)安踏體育仍需補(bǔ)足技術(shù)研發(fā)方面差距。此外，安踏在科技平臺(tái)搭建上的嘗試尚屬起步階段。以“安踏π”為代表的自有科技平臺(tái)，雖然在碳板、氮科技、智能識(shí)別等方面已有布局，但目前市場(chǎng)認(rèn)知度仍有限，尚未建立起類(lèi)似Nike Zoom、Adidas Boost或HOKA Meta-Rocker那樣的技術(shù)標(biāo)識(shí)。在跑步、籃球、戶(hù)外等核心運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目中，安踏的技術(shù)輸出距離專(zhuān)業(yè)用戶(hù)信任仍有可提升空間。或許意識(shí)到研發(fā)短板后，安踏開(kāi)始系統(tǒng)性加碼投入。有報(bào)道指出，安踏體育提出未來(lái)五年投入200億元用于研發(fā)，依托國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室和全球科創(chuàng)中心，強(qiáng)化材料科學(xué)、運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)等前沿布局，并聯(lián)動(dòng)華為等外部資源，構(gòu)建開(kāi)放式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。但這些努力仍需時(shí)間沉淀、體系演進(jìn)與資本耐心的共同支撐。三十多年走到今天，安踏早已不只是國(guó)貨代表這么簡(jiǎn)單，而是肩負(fù)著中國(guó)體育品牌邁向全球品牌的結(jié)構(gòu)性命題。如何建立真正被全球消費(fèi)者認(rèn)可的技術(shù)價(jià)值與文化認(rèn)同，決定了安踏未來(lái)的上限。顯然，這不是某個(gè)品牌的挑戰(zhàn)，而是所有中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌從規(guī)模增長(zhǎng)邁向平臺(tái)能力的共通命題。- END -
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