漢庭酒店創(chuàng)始人孫春生,被稱為“酒店教父”,他的故事充滿了傳奇色彩。他曾兩次被股東踢出局,但憑借自己的努力和智慧,最終逆襲成為酒店行業(yè)的領(lǐng)軍人物。
孫春生出生于1968年,1988年從浙江商業(yè)學(xué)校畢業(yè)后,進(jìn)入浙江省金華市一家酒店工作。在酒店工作的過程中,他積累了豐富的酒店管理經(jīng)驗(yàn)。1993年,孫春生辭去工作,開始自主創(chuàng)業(yè),開設(shè)了一家名為“小旅館”的酒店。
2002年,孫春生創(chuàng)立了漢庭酒店,并迅速在市場(chǎng)上嶄露頭角。然而,在2005年,漢庭酒店遭遇了一次重大危機(jī)。當(dāng)時(shí),孫春生與股東在經(jīng)營理念上產(chǎn)生分歧,導(dǎo)致他被迫離開公司。這次經(jīng)歷讓孫春生深刻認(rèn)識(shí)到,在商業(yè)世界中,個(gè)人的努力往往無法與股東的利益相協(xié)調(diào)。
盡管遭遇挫折,孫春生并沒有放棄。他開始反思自己的經(jīng)營理念,并努力尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。在2007年,孫春生以個(gè)人名義收購了漢庭酒店,重新掌舵這家公司。
在孫春生的帶領(lǐng)下,漢庭酒店開始快速發(fā)展。他借鑒國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),不斷提升酒店的品質(zhì)和服務(wù)。同時(shí),他還積極拓展市場(chǎng),將漢庭酒店的品牌影響力擴(kuò)大到全國乃至海外。
經(jīng)過多年的努力,漢庭酒店已成為中國酒店行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。截至2021年,漢庭酒店已在全國擁有
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有這么一個(gè)男人,你可能從未聽說過他,但大概率住過他的酒店,或者用過他創(chuàng)辦的網(wǎng)站訂酒店、機(jī)票、火車票。他叫季琦,攜程旅行、如家酒店、華住集團(tuán)的創(chuàng)始人,人稱酒店教父。
攜程和如家不用多說,肯定都知道。提起華住,大家可能有幾分陌生。但我如果說漢庭、怡萊、桔子、全季、城際等酒店,肯定就聽著非常熟悉,沒錯(cuò),這些全是華住的。以2024年財(cái)報(bào)公布為例,華住旗下共有31個(gè)酒店品牌,11147家已開業(yè)酒店,總計(jì)1088218間客房,遍布全國各地。
更狠的是,華住還是個(gè)酒店行業(yè)的隱形巨人。在國內(nèi),他市值第一、營收第一、利潤第一。在全球,他市值第三,僅次于萬豪和希爾頓。那么,季琦何許人也?華住是怎么憑借一堆中低端酒店品牌做到如此規(guī)模的?01這期視頻的故事線,我們從創(chuàng)始人經(jīng)歷開始。季琦,1966年出生于江蘇南通,本科和研究生均畢業(yè)于上海交通大學(xué),研究方向是人機(jī)交互和互聯(lián)網(wǎng)。畢業(yè)后,他在上海做了兩年的計(jì)算機(jī)服務(wù)相關(guān)工作。1994年,由于妻子需要到美國留學(xué),季琦辭職,以陪讀身份申請(qǐng)到了去美國生活。在美國,他參觀了甲骨文公司,登錄了搜索引擎,親眼目睹了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蓬勃發(fā)展。這讓季琦深受觸動(dòng),想到中國的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)還是一片空白,蘊(yùn)藏著無限商機(jī),他在美國待了幾個(gè)月就決定回國。回國之后,憑借之前做計(jì)算機(jī)服務(wù)的人脈,他繼續(xù)做老本行,兩年左右的時(shí)間,為自己攢下了創(chuàng)業(yè)第一桶金。1997年9月,季琦正式創(chuàng)業(yè),他成立了一家名為“協(xié)成”的公司,主要為企業(yè)提供網(wǎng)站建設(shè)、域名注冊(cè)、ERP系統(tǒng)等服務(wù)。繼續(xù)依靠之前的人脈,公司業(yè)務(wù)倒也風(fēng)生水起。時(shí)間來到1999年,中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的重要一年。馬云創(chuàng)辦了阿里巴巴,李彥宏回國創(chuàng)立了百度。而季琦,也決定在這一年轉(zhuǎn)型做真正的互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)年的一個(gè)飯局上,季琦認(rèn)識(shí)了甲骨文中國區(qū)的技術(shù)總監(jiān)梁建章,兩人一見如故,很快談起了創(chuàng)業(yè)理想。對(duì)于創(chuàng)業(yè),他倆很搭配,一個(gè)懂銷售一個(gè)懂技術(shù),但還缺個(gè)懂財(cái)務(wù)搞融資的。于是,季琦在上海交大的校友,沈南鵬閃亮登場(chǎng)。沈南鵬,名副其實(shí)的金融大佬,早年從事于多家國際金融機(jī)構(gòu),彼時(shí)他正在德意志銀行下屬的某投行擔(dān)任董事,負(fù)責(zé)中國區(qū)投資業(yè)務(wù)。1999年2月22日,季琦的家中,三人湊到一起商討創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。他們考慮過網(wǎng)上書店、網(wǎng)上宜家等方向,最終都因物流和網(wǎng)絡(luò)支付的難點(diǎn)而放棄。最終梁建章提出,中國經(jīng)濟(jì)騰飛后,人們對(duì)消費(fèi)娛樂有巨大需求,可以做一個(gè)旅游網(wǎng)站。三人一拍即合,以季琦為首,共同出資成立了攜程旅游網(wǎng),并上海旅行社的總經(jīng)理范敏加入團(tuán)隊(duì),組成了攜程四君子。在那個(gè)遍地黃金的年代,攜程發(fā)展的很順利,迅速崛起成為國內(nèi)領(lǐng)先的在線旅游平臺(tái)。不過,攜程的成功,并沒有讓季琦松懈。彼時(shí)攜程的收入主要分為三大塊:訂酒店、訂機(jī)票和訂旅游線路。其中訂酒店約占總收入的 80%以上,是一個(gè)需求極高的市場(chǎng)。具體到酒店類型中,經(jīng)濟(jì)型酒店最受歡迎。季琦決定抓住這個(gè)機(jī)會(huì),用攜程的名義,去孵化一家經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。2002年,由季琦代表攜程,引入首旅集團(tuán)做投資方,共同成立了如家快捷酒店,季琦擔(dān)任CEO。之后的發(fā)展同樣順利,季琦帶領(lǐng)如家酒店一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了三十多家的布局,并保持了15%-20%的高利潤率。2003年底,攜程在納斯達(dá)克上市,次年底,如家也做好了上市準(zhǔn)備。然而就在這關(guān)鍵時(shí)刻,季琦被沈南鵬主導(dǎo)的董事會(huì)給驅(qū)逐了。董事會(huì)承認(rèn)季琦開拓能力很強(qiáng),但他草根出身,沒有大公司背景,沒有上過MBA,也沒有專業(yè)管理背景,為了順利上市,如家應(yīng)該由一個(gè)受過西方教育的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任CEO。2004年底,季琦被迫離開他一手主導(dǎo)的攜程和如家。其實(shí)這段故事很精彩,限于篇幅沒辦法說全,大家感興趣可以自行搜索“攜程四君子”,網(wǎng)上有不少詳細(xì)講解。02回到故事主線,季琦被趕出去后,內(nèi)心倍受打擊,陷入深深地迷茫。他自述那段經(jīng)歷,是我人生的至暗時(shí)刻。不過對(duì)于這種大佬來說,也不至于讓他一蹶不振。一次偶然的機(jī)會(huì),季琦和老同學(xué)、阿里巴巴前CTO吳炯談心。吳炯問他:中國酒店業(yè)還有機(jī)會(huì)嗎? 季琦:市場(chǎng)很大,至少能容納三家公司吳炯接著問:中國還有比你更了解這個(gè)行業(yè)的人嗎?季琦搖搖頭:沒有。話說到這程度,季琦也明白了,他應(yīng)該繼續(xù)干酒店。2005年,在眾多投資人支持下的季琦卷土重來,他創(chuàng)立了漢庭。起初的漢庭,定位比經(jīng)濟(jì)型酒店高一級(jí),主要面向白領(lǐng)和商務(wù)人士。對(duì)外號(hào)稱“用經(jīng)濟(jì)型的價(jià)格,享受有品位的服務(wù)”。之所以這么做,一方面是季琦有意避開和如家的直接競(jìng)爭。因?yàn)樗词闺x開了如家,仍舊是如家的第一大個(gè)人股東,于情于理不能剛走就做競(jìng)爭對(duì)手。另一方面,當(dāng)初他被離職的時(shí)候,簽了競(jìng)業(yè)協(xié)議,兩年內(nèi)不得從事經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)。為了做好漢庭,季琦花了很多心思去打磨細(xì)節(jié)。比如整體裝修風(fēng)格平靜溫馨,床頭多設(shè)置一個(gè)寬帶接入口和3.5 米超長網(wǎng)線,讓住客冬天可以窩在被子里使用筆記本電腦;設(shè)計(jì)一面是蕎麥、一面是海綿的雙面枕,減輕商務(wù)人士的頸椎壓力。第一家漢庭,季琦開在了江蘇的縣級(jí)市扛把子昆山,客房定價(jià)在300元左右。不過受制于那個(gè)年代的經(jīng)濟(jì)水平,漢庭的業(yè)績并不好。勉強(qiáng)堅(jiān)持到2007年,季琦和如家的競(jìng)業(yè)協(xié)議終于到期了,他決定懸崖勒馬,立即結(jié)束漢庭中端商務(wù)酒店的定位,回歸到受眾群體更廣泛的經(jīng)濟(jì)型酒店。然而2007年這個(gè)時(shí)間點(diǎn),經(jīng)濟(jì)型酒店可謂強(qiáng)者如林。前有剛上市的如家,門店數(shù)突破500家,后有攜程前部下鄭南雁創(chuàng)辦的7天酒店,門店也有100多家。值得一提的是,因?yàn)槿缂液蛿y程都是季琦創(chuàng)立的。所以當(dāng)時(shí)的如家和7天,季琦也都有股份。他曾想過幾家兄弟公司撕破臉競(jìng)爭太殘酷,但已經(jīng)殺回酒店行業(yè),就不能仁慈,必須打造出一家真正屬于自己且具有影響力的公司。漢庭,正是季琦的王牌。為了早日完成對(duì)如家的追趕,季琦很著急,他不惜代價(jià)的瘋狂擴(kuò)張。比如沖動(dòng)收購很多設(shè)施不完善的小型連鎖酒店、盲目進(jìn)入消費(fèi)水平不高的三四線城市,導(dǎo)致資金壓力越來越大。2008年,漢庭依舊在瘋狂擴(kuò)張中,簽了很多新項(xiàng)目,并準(zhǔn)備了一大批物料和新員工。但關(guān)鍵時(shí)刻,已經(jīng)談好的第二輪融資卻泡湯了。因?yàn)楸藭r(shí)正值金融危機(jī),投資人不敢輕舉妄動(dòng)。本金持續(xù)虧損的漢庭,資金鏈突然斷裂。為了保住漢庭,季琦決定賭一把,他將自己在如家的所有股票清空。他對(duì)加盟商、投資人、員工喊話:“不要慌,我這么多錢都?jí)哼M(jìn)來了,你沒有什么好擔(dān)心的,至少不會(huì)全盤輸光”。此舉讓漢庭緩了過來,季琦也開始反思自己,在好勝心和虛榮心的促使下犯了錯(cuò)誤。但他依舊迷茫,不知道未來該如何發(fā)展。2009年,季琦找到了世界酒店大師、法國雅高集團(tuán)創(chuàng)始人保羅·杜布呂,向他咨詢漢庭的發(fā)展戰(zhàn)略。季琦問了很多問題,杜大師聽完只用一句話:速度與規(guī)模都不重要,質(zhì)量才最重要。這讓季琦恍然大悟,隨即放棄了大規(guī)模擴(kuò)張,轉(zhuǎn)而去磨練內(nèi)功。對(duì)內(nèi),他抓成本控制、員工培訓(xùn)、IT系統(tǒng)建設(shè)。同時(shí)專注于客房質(zhì)量的升級(jí),配備現(xiàn)代化的衛(wèi)浴系統(tǒng)、便捷的商旅配套和舒適的酒店環(huán)境,實(shí)現(xiàn)無線網(wǎng)絡(luò)的全面覆蓋。甚至超前的推出十大免費(fèi)項(xiàng)目,包括商務(wù)區(qū)電腦、打印復(fù)印傳真、寬帶上網(wǎng)、大堂茶水咖啡等商務(wù)人士喜歡的服務(wù)。對(duì)外,他關(guān)掉所有賠本的漢庭,有的退錢,有的轉(zhuǎn)加盟。旗下聚焦性價(jià)比服務(wù)的“漢庭客棧”,也更名為海友客棧,后來演化成海友酒店。自此,漢庭開始往集團(tuán)化的方向發(fā)展。2010年3月,漢庭成功在納斯達(dá)克上市。這其中還有個(gè)好玩的小細(xì)節(jié),上市前,季琦害怕再次被董事會(huì)給踢了。所以干脆設(shè)計(jì)了AB股架構(gòu)+有限合伙持股平臺(tái),簽一致行動(dòng)人協(xié)議,并死死攥住34%的股權(quán),任誰也沒辦法踢走他。不過讓人看不懂的是,季琦搞完這一套操作后,轉(zhuǎn)身就主動(dòng)卸任了CEO職位。03當(dāng)然,他只是不當(dāng)前臺(tái)的CEO了,依舊是后臺(tái)的董事長,話語權(quán)還在。這一期間,他主導(dǎo)了旗下中檔酒店的建設(shè)。他認(rèn)為,中國的人口結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu),決定了很多人必然是中產(chǎn)及以下的水平。市場(chǎng)將長期以經(jīng)濟(jì)型和中檔酒店為主,發(fā)力中檔酒店很有必要。彼時(shí)的漢庭,其實(shí)已經(jīng)有了個(gè)中檔品牌,即漢庭全季。但前綴帶著漢庭二字,顯得不夠上檔次,把漢庭兩個(gè)字去掉更好。2010年底,全季品牌正式走向歷史舞臺(tái)。隨后的2011年,漢庭進(jìn)入了沉寂期。凈利潤下降47%,市值大跌,開店速度也被如家和7天壓著打。一些核心高管,也在2012年初陸續(xù)離職,比如副總裁王海軍,就突然辭職跑去創(chuàng)業(yè)亞朵了。緊急情況下,季琦火速重回一線擔(dān)任CEO。他先是對(duì)內(nèi)整頓,痛斥了企業(yè)組織保守,發(fā)展平庸,負(fù)面評(píng)價(jià)越來越等問題。然后完善品牌戰(zhàn)線,收購了原攜程孵化的,彼時(shí)國內(nèi)最大的中檔酒店“星程酒店”,以及推出高端品牌禧玥酒店,由此建立了完整的從低到高品牌鏈。最后,是將集團(tuán)改名。2012年11月,華住誕生。據(jù)季琦解釋,漢庭這個(gè)名字很好,但經(jīng)濟(jì)型酒店的定位已經(jīng)深入人心,現(xiàn)在我們要做低中高全品牌酒店集團(tuán),需要一個(gè)包容性更大的名字。華住,目的就是要打造成代表中華住宿業(yè)的世界級(jí)酒店集團(tuán)。為了達(dá)到“世界級(jí)酒店”集團(tuán)這個(gè)目標(biāo),此后幾年的華住,毫無疑問開啟了買買買模式。2013年,籌劃漫心度假酒店。2014年,全資收購經(jīng)濟(jì)型酒店杭州怡萊。同時(shí)與國際酒店集團(tuán)雅高達(dá)成戰(zhàn)略合作,雙方約定,美爵、諾富特、美居、宜必思尚品和宜必思,成為華住中國的一部分,索菲特、鉑爾曼、美憬閣和詩鉑品牌,則在華成立獨(dú)立合資公司,華住持股10%。2017年,華住以36.5億元價(jià)格全資收購桔子水晶酒店集團(tuán)100%股權(quán);2018年,再度斥資4.63億元收購度假酒店花間堂71.2%的股權(quán);2019年,收購腳步邁出國門,華住對(duì)德國第一大酒店集團(tuán)——德意志酒店集團(tuán)(簡稱“DH”)進(jìn)行100%股權(quán)收購。收購?fù)瓿珊?,DH改名為華住國際,一口氣新增施柏閣大觀酒店、施柏閣保時(shí)捷設(shè)計(jì)酒店、城際酒店等八大中高端及豪華品牌。值得注意的是,除酒店外,華住還聯(lián)合光大安石在19年成立了“安住此間”,共同發(fā)起設(shè)立泛居住地產(chǎn)投資基金,專項(xiàng)投資于中國境內(nèi)的酒店及公寓等居住類不動(dòng)產(chǎn)物業(yè)。至此,華住集齊了31個(gè)酒店品牌,圍繞泛居住生態(tài)打造的商業(yè)版圖逐漸成型。04除了品牌矩陣的龐大,業(yè)內(nèi)提到華住,通常還會(huì)重點(diǎn)分析它的私域能力,即不依賴第三方平臺(tái)獲客。這里簡單解釋下。人們訂酒店絕大多數(shù)都習(xí)慣用攜程、美團(tuán)、同程旅行等線上工具預(yù)訂,這類平臺(tái)在業(yè)內(nèi)統(tǒng)稱為OTA但上線OTA,就意味著酒店要付渠道傭金和推廣費(fèi),大幅增加銷售成本。甚至有時(shí)候OTA平臺(tái)和酒店鬧矛盾,會(huì)故意卡流量。這在酒店生意越來越不好做的當(dāng)下,是個(gè)不小的負(fù)擔(dān)。華住就不用擔(dān)心這個(gè)問題,甚至曾經(jīng)主動(dòng)斷開過和OTA的合作。底氣來源于華住自建的會(huì)員平臺(tái)華住會(huì)。目前華住會(huì)擁有1.9億會(huì)員,中央預(yù)訂率55%,直銷比例達(dá)85%,旗下漢庭、全季等中高端品牌,絕大多數(shù)客人都是會(huì)員。曾有一組數(shù)據(jù)表明,2017-2021年,華住旗下酒店的間夜量銷售占比里,自有渠道為85%,第三方渠道僅為15%,其中通過華住會(huì)渠道預(yù)訂的,基本穩(wěn)定在75%正因如此,季琦才能在這些年酒店和OTA的一系列制約與反制約沖突中,驕傲宣稱,華住從來沒有被OTA卡住過流量的咽喉。而這一切,從漢庭成立的第一年就開始了。彼時(shí)漢庭已經(jīng)建立會(huì)員體系,費(fèi)盡心思把客人轉(zhuǎn)化為會(huì)員。比如在2012年之前,絕大多數(shù)商務(wù)酒店上網(wǎng)是要收費(fèi)的,80元/小時(shí)或者120/天。華住的做法是,只要用戶注冊(cè)會(huì)員,就能免費(fèi)上網(wǎng)。流量超貴且個(gè)人隱私不是很注重的那些年,上網(wǎng)這個(gè)剛需為華住“薅”到大批會(huì)員。后來進(jìn)化到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,酒店的充電寶也要收費(fèi),華住繼續(xù)用注冊(cè)會(huì)員免費(fèi)用來為自家的“華住會(huì)”引流。除掉剛需需求之外,華住還有積分玩法,每消費(fèi)1元,得1積分,每100積分,可當(dāng)1塊現(xiàn)金抵扣。你可以用于抵扣房費(fèi),也可以在華住會(huì)APP上的商城購買商品、兌換福利、用積分拍房費(fèi)等等。關(guān)鍵是,華住會(huì)的優(yōu)惠活動(dòng)挺多,比第三方平臺(tái)直接、方便、便宜。或許你會(huì)說,我不是長期在華住消費(fèi),積分也沒多少,會(huì)員不開也可以。但如果,你的公司有跟華住合作呢?你要出差呢?企業(yè)差旅系統(tǒng)可以直接和華住會(huì)綁定,預(yù)訂、結(jié)算、發(fā)票等問題一鍵解決,關(guān)鍵是住宿積分可以歸到自己賬戶,而非公司。因此,選擇出差時(shí)入住華住酒店并加入會(huì)員,且自己出游時(shí)依舊選擇華住的人,自然不會(huì)少。畢竟積分在這,優(yōu)惠在這,羊毛不薅白不薅。無論是b端還是c端的用戶心理,都被華住嗑得透透的。05最后,得益于全產(chǎn)品線的布局和華住會(huì)帶來的用戶粘性。華住目前在營收、凈利潤、入住率等各方面數(shù)據(jù)都遙遙領(lǐng)先,均穩(wěn)坐國內(nèi)頭把交椅,不負(fù)“中華住宿”這個(gè)名稱。反觀其他酒店三巨頭。以規(guī)模著稱,客房數(shù)排名全球第二的錦江集團(tuán),看似體系龐大,但利潤以及單店收入連華住的一半都不到。亞朵和首旅,24年的營收規(guī)模均在70億級(jí)別,距離頭部相差甚遠(yuǎn)。不過亞朵是個(gè)BUG般的存在,酒店數(shù)最少,營收和凈利潤增速卻高的離譜。主要原因是亞朵除了客房收入,還在零售業(yè)務(wù)上混的風(fēng)生水起,賣枕頭、被子、香薰等酒店用品的收入,已經(jīng)占到了亞朵總營收的三分之一。目前酒店行業(yè)紛紛學(xué)習(xí)亞朵,華住也在今年3月份賣起了枕頭??梢灶A(yù)見的是,未來酒店業(yè)的競(jìng)爭戰(zhàn)火,或許不再是開店那么簡單,而是向零售領(lǐng)域延伸。