來(lái)源網(wǎng)絡(luò)奧康國(guó)際，作為中國(guó)知名的鞋類品牌，近年來(lái)在多品牌策略上遇到了挑戰(zhàn)。根據(jù)2024年的財(cái)報(bào)顯示，公司虧損加劇，閉店數(shù)量暴增92%，這無(wú)疑是對(duì)其多品牌戰(zhàn)略的一個(gè)嚴(yán)重打擊。
以下是一些可能導(dǎo)致奧康國(guó)際多品牌策略失效的原因：
1. "品牌定位模糊"：多品牌策略需要清晰的品牌定位，如果品牌之間定位重疊，容易造成消費(fèi)者混淆，不利于品牌建設(shè)。
2. "資源分散"：多品牌策略意味著需要投入更多的資源進(jìn)行品牌推廣、產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，如果資源分散，可能無(wú)法形成有效的品牌效應(yīng)。
3. "市場(chǎng)飽和"：在鞋類市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者選擇多樣。如果新品牌未能迅速在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，可能會(huì)加劇原有品牌的壓力。
4. "成本上升"：隨著勞動(dòng)力成本、原材料成本等上升，多品牌策略可能使得公司成本控制更加困難。
5. "管理問(wèn)題"：多品牌策略需要較強(qiáng)的管理能力，如果管理不善，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)、決策失誤等問(wèn)題。
針對(duì)這些問(wèn)題，奧康國(guó)際可以考慮以下措施：
1. "明確品牌定位"：重新審視各品牌定位，確保品牌之間有明確的差異化和互補(bǔ)性。
2. "優(yōu)化資源配置"：集中資源支持表現(xiàn)較好的品牌，對(duì)于表現(xiàn)不佳的品牌，可以考慮調(diào)整或撤出。
3. "加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研"：深入了解市場(chǎng)需求，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)推出有針對(duì)性的產(chǎn)品。
4. "提升
相關(guān)內(nèi)容：
同樣執(zhí)行"單聚焦、多品牌、全渠道"的戰(zhàn)略，安踏將國(guó)際化并購(gòu)與本土化運(yùn)營(yíng)成功融合，各品牌既保持獨(dú)立調(diào)性又形成協(xié)同效應(yīng)，2024年凈利潤(rùn)增速超50%。而奧康國(guó)際的多品牌布局卻陷入定位重疊、資源分散的困境，最終導(dǎo)致虧損加劇。曾經(jīng)，奧康以"皮鞋大王"的姿態(tài)傲立中國(guó)市場(chǎng)。然而自2015年起，傳統(tǒng)商務(wù)皮鞋的光環(huán)漸褪，年輕一代的消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)休閑與時(shí)尚舒適。奧康的轉(zhuǎn)變卻顯得沉重而遲緩，其業(yè)績(jī)也逐步在消費(fèi)變革的浪潮中消蝕。
4月15日，浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司（證券代碼：603001.SH，證券簡(jiǎn)稱奧康國(guó)際）發(fā)布年度報(bào)告。2024年，公司營(yíng)業(yè)收入為25.39億元，同比下降17.74%；歸母凈利潤(rùn)為-2.16億元，去年同期為-9327.89萬(wàn)元，虧損擴(kuò)大。
數(shù)據(jù)來(lái)源：wind近三年來(lái)，奧康國(guó)際累計(jì)虧損額已達(dá)6.79億元。巨額虧損背后，是需求端坍塌、多品牌戰(zhàn)略潰敗、現(xiàn)金流惡性循環(huán)、高管團(tuán)隊(duì)損害公司利益多因素共同作用的結(jié)果。
多品牌策略失效，2024年閉店數(shù)量增加92%
奧康國(guó)際擁有“奧康”和“康龍”兩個(gè)自有品牌，并于2015年開(kāi)始代理美國(guó)運(yùn)動(dòng)休閑品牌“斯凱奇”，2017年開(kāi)始代理運(yùn)動(dòng)品牌“彪馬”。實(shí)施以“奧康”品牌為主，“康龍”、“斯凱奇”、“彪馬”等品牌為輔的多品牌運(yùn)營(yíng)模式。
然而主品牌“奧康”正遭遇時(shí)代的狙擊?？鞎r(shí)尚品牌以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化和較低的價(jià)格獲取消費(fèi)者的喜愛(ài)，對(duì)傳統(tǒng)品牌提出了極大挑戰(zhàn)。當(dāng)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)狂飆突進(jìn)，皮鞋市場(chǎng)卻在零增速邊緣徘徊。
“奧康”自身對(duì)于市場(chǎng)響應(yīng)速度偏慢也是導(dǎo)致被邊緣化的重要因素。奧康國(guó)際雖然宣稱建立了全渠道運(yùn)營(yíng)體系，但運(yùn)營(yíng)方式仍十分依賴傳統(tǒng)門店。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛押寶電商直播、社交營(yíng)銷時(shí)，奧康的線上渠道占比還僅徘徊在20%左右。
數(shù)據(jù)來(lái)源：公司公告奧康國(guó)際的另一個(gè)遺憾是副品牌均未能形成第二曲線，對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)仍十分有限?！翱谍垺彪m想走年輕路線，但始終缺乏年輕化、時(shí)尚化的轉(zhuǎn)型，未能清晰界定目標(biāo)人群。
斯凱奇曾憑借"熊貓鞋"等爆款產(chǎn)品和綜藝營(yíng)銷成功出圈，但在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的技術(shù)積累不足，導(dǎo)致品牌熱度難以持久，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步掉隊(duì)。這一頹勢(shì)在渠道拓展上體現(xiàn)得尤為明顯：2015年奧康國(guó)際獲得代理權(quán)時(shí)曾高調(diào)宣布"五年千店"計(jì)劃，然而十年過(guò)去，“斯凱奇”門店數(shù)量仍停留在寥寥數(shù)百家。
“彪馬”是奧康國(guó)際中價(jià)格帶最高的品牌，本是公司最有希望硬剛國(guó)內(nèi)、國(guó)際大牌的副線。但在運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)格局中，前有耐克、阿迪達(dá)斯構(gòu)筑的專業(yè)技術(shù)壁壘，后有李寧、安踏等國(guó)潮品牌的創(chuàng)新突圍。而“彪馬”的核心科技近乎停滯，在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的存在感薄弱，時(shí)尚化轉(zhuǎn)型又缺乏辨識(shí)度，導(dǎo)致品牌被困在專業(yè)和潮流之間的"中間地帶"，逐漸隱身。
同樣執(zhí)行"單聚焦、多品牌、全渠道"的戰(zhàn)略，安踏將國(guó)際化并購(gòu)與本土化運(yùn)營(yíng)成功融合，各品牌既保持獨(dú)立調(diào)性又形成協(xié)同效應(yīng)，2024年凈利潤(rùn)增速超50%。而奧康國(guó)際的多品牌布局卻陷入定位重疊、資源分散的困境，最終導(dǎo)致虧損加劇。
2024年，“奧康”品牌營(yíng)收占比67%，而“康龍”和“斯凱奇”營(yíng)收占比分別只有7%和10%，“彪馬”未單獨(dú)披露?！翱谍垺睜I(yíng)收同比下滑幅度接近40%，毛利率損失了3個(gè)百分點(diǎn)；斯凱奇營(yíng)收同比下降18%，毛利率同比下降4個(gè)百分點(diǎn)。
數(shù)據(jù)來(lái)源：公司公告毛利率的全線下滑導(dǎo)致奧康國(guó)際各品牌的店效均面臨壓力。2024年奧康國(guó)際共關(guān)閉門店637家，同比增加92%。門店數(shù)量?jī)魷p少211家，同比下滑9%。
數(shù)據(jù)來(lái)源：wind運(yùn)營(yíng)能力弱于同行，高管團(tuán)隊(duì)非法占用資金
品牌力的缺失導(dǎo)致奧康國(guó)際嚴(yán)重的庫(kù)存積壓和回款效率低下問(wèn)題。
奧康國(guó)際2024年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為174天，較上年增加16天。意味著從原料采購(gòu)到成品銷售需要近半年時(shí)間，遠(yuǎn)高于皮鞋同行紅蜻蜓和運(yùn)動(dòng)品牌安踏。超長(zhǎng)的存貨周轉(zhuǎn)可能導(dǎo)致部分當(dāng)季新品變成次年滯銷品，存貨減值風(fēng)險(xiǎn)幾何級(jí)增長(zhǎng)。2024年奧康國(guó)際存貨跌價(jià)準(zhǔn)備達(dá)5862.85萬(wàn)元，計(jì)提比例為8.01%。
數(shù)據(jù)來(lái)源：wind此外，奧康國(guó)際過(guò)度依賴線下門店和經(jīng)銷商，寬信用泛濫。當(dāng)行業(yè)加速向DTC直營(yíng)、柔性供應(yīng)轉(zhuǎn)型時(shí)，奧康仍固守傳統(tǒng)模式，導(dǎo)致應(yīng)收賬款和壞賬積壓。2024年公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為126天，較上增加14天，其中一年以上應(yīng)收賬款占比高達(dá)52%。按照賬齡組合計(jì)提壞賬準(zhǔn)備1.65億元，計(jì)提比例16.75%。
數(shù)據(jù)來(lái)源：wind高于同行的存貨和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)不僅提示了財(cái)務(wù)指標(biāo)的異常，更是奧康國(guó)際商業(yè)模式落后的縮影。唯有將運(yùn)營(yíng)效率提升與商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合，才能打破當(dāng)前雙重低效形成的"資金黑洞"。
近年諸多老國(guó)貨品牌浴火重生，證明商業(yè)模式一時(shí)的落后并不可怕，怕的是清醒地沉淪。2021 年至 2023 年 4 月，奧康國(guó)際原董事長(zhǎng)王振滔利用上市公司影響力，與經(jīng)銷商協(xié)商，經(jīng)銷商將貨款匯入王振滔控制的其他企業(yè)，導(dǎo)致經(jīng)銷商回款至上市公司的時(shí)間滯后，且未按規(guī)定及時(shí)披露。
對(duì)此，2024年上交所對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)王振滔，時(shí)任總經(jīng)理王進(jìn)權(quán)，時(shí)任董事會(huì)秘書(shū)、財(cái)務(wù)總監(jiān)翁衡予以行政處罰及公開(kāi)譴責(zé)。
奧康國(guó)際高管集體謀私、侵占經(jīng)銷商回款的行徑，或暴露了其根本無(wú)心經(jīng)營(yíng)企業(yè)的真實(shí)面目。這種系統(tǒng)性的監(jiān)守自盜，直接導(dǎo)致公司現(xiàn)金流惡化、經(jīng)營(yíng)困境，損害廣大中小投資者利益。公司股價(jià)從2021年最高點(diǎn)9.83下滑至現(xiàn)在的5.29，減少46%；凈利潤(rùn)更是由盈轉(zhuǎn)虧。與此形成反差的是，2024年王振滔個(gè)人薪酬卻上漲了35%至85萬(wàn)元。
2024年7月，原董事會(huì)秘書(shū)、財(cái)務(wù)總監(jiān)翁衡離職，給王振滔之子王晨讓位。然而，此前王晨個(gè)人簡(jiǎn)歷中并無(wú)任何財(cái)務(wù)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。2024年12月，董事長(zhǎng)王振滔和總經(jīng)理王進(jìn)權(quán)也雙雙離職，公司權(quán)力均交由王晨一人之手。
注：以上人物系奧康國(guó)際代董事長(zhǎng)、董事、副總裁、 董事會(huì)秘書(shū)、CFO 王晨王振滔等人辭職的真正意圖或是轉(zhuǎn)戰(zhàn)半導(dǎo)體賽道。2024年12月，奧康國(guó)際籌劃購(gòu)買聯(lián)和存儲(chǔ)科技（江蘇）有限公司股權(quán)，并于24日停牌。但此次交易的最終交易條件未能達(dá)成一致，這場(chǎng)半導(dǎo)體跨界以失敗告終，還導(dǎo)致公司股價(jià)在復(fù)牌后連續(xù)三日跌停。
跨界折戟后，奧康國(guó)際必須謹(jǐn)慎面對(duì)庫(kù)存積壓、渠道渙散、品牌老化的局面，留給二代接班人的是一盤險(xiǎn)象環(huán)生的殘棋。奧康國(guó)際能否跳出傳統(tǒng)桎梏，激活渠道、喚醒品牌，需看新一代掌舵者的能力與決心。
作者 | 毛墨竹編輯 | 吳雪
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