一場(chǎng)關(guān)于品牌生命周期的交易通常涉及品牌在不同發(fā)展階段的策略調(diào)整、資產(chǎn)交易或品牌重塑等。以下是一個(gè)關(guān)于品牌生命周期交易的示例：
"交易背景："
某知名品牌（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“品牌A”）成立于上世紀(jì)80年代，經(jīng)歷了初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和消費(fèi)者需求變化，品牌A的銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額逐漸下滑，品牌形象也略顯陳舊。為了重振品牌，企業(yè)決定進(jìn)行一場(chǎng)關(guān)于品牌生命周期的交易。
"交易方案："
1. "品牌重塑：" 企業(yè)聘請(qǐng)知名設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)品牌A進(jìn)行形象重塑，包括LOGO、包裝、廣告語(yǔ)等，以適應(yīng)新時(shí)代消費(fèi)者的審美需求。
2. "產(chǎn)品創(chuàng)新：" 與研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作，推出符合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力。
3. "渠道拓展：" 與電商平臺(tái)、線下零售商等建立合作關(guān)系，擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道。
4. "品牌并購(gòu)：" 尋找具有相似目標(biāo)消費(fèi)群體的品牌進(jìn)行并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
5. "跨界合作：" 與其他行業(yè)知名品牌進(jìn)行跨界合作，提升品牌知名度和影響力。
"交易實(shí)施："
1. "形象重塑：" 企業(yè)投入資金進(jìn)行品牌形象重塑，包括LOGO設(shè)計(jì)、包裝升級(jí)、廣告宣傳等。
2. "產(chǎn)品創(chuàng)新：" 研發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研，推出符合消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品。
3. "渠道拓展：" 與電商平臺(tái)、線下

相關(guān)內(nèi)容：

4月10日，安踏體育發(fā)布公告，擬以2.9億美元全資收購(gòu)全球戶(hù)外服飾、鞋履及裝備專(zhuān)業(yè)品牌狼爪。

公司董事局主席丁世忠表示，“此次收購(gòu)也將是安踏集團(tuán)全球化的新里程碑，多品牌戰(zhàn)略為應(yīng)對(duì)全球化的不確定性提供了堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)”。

丁世忠提到的多品牌全球化，需要商榷。

安踏2024年提出，計(jì)劃在五年內(nèi)（至2029年）將安踏品牌海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)占比提升至15%。按照這個(gè)占比，安踏在目前階段尚不是一家真正的全球化公司。

從2024年財(cái)報(bào)來(lái)看，安踏主品牌營(yíng)收同比增長(zhǎng)10.6%至335.22億元，包括可隆、迪桑特等在內(nèi)的所有其他品牌營(yíng)收同比增長(zhǎng)53.7%至106.78億元，而曾為公司“現(xiàn)金奶?！睒I(yè)務(wù)的斐樂(lè)，營(yíng)收同比增長(zhǎng)僅為6.1%至266.26億元——增幅回落至個(gè)位數(shù)且低于2023年。

除主品牌之外，安踏控制的大部分品牌，雖然均為海外品牌，但目前階段都以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主。

相比集團(tuán)內(nèi)最近幾年新收編的品牌，斐樂(lè)的處境比較尷尬。盡管，斐樂(lè)仍為安踏的第二大品牌業(yè)務(wù)，但衰退跡象逐步明顯。

斐樂(lè)的下行，和“品牌生命周期”有關(guān)。

在服裝鞋帽行業(yè)，因“品牌生命周期”產(chǎn)生的嚴(yán)重性，比“產(chǎn)品生命周期”更危險(xiǎn)。由于服裝鞋帽行業(yè)（企業(yè)）每年設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品SKU相當(dāng)豐富，一定程度上能緩沖“產(chǎn)品生命周期”影響，但“品牌生命周期”卻和SKU無(wú)關(guān)。

在“品牌生命周期”中，品牌在市場(chǎng)上所經(jīng)歷的創(chuàng)建期、增長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，是一個(gè)自然的過(guò)程。每段過(guò)程演變，均是生產(chǎn)企業(yè)、消費(fèi)者和市場(chǎng)的共同作用。當(dāng)然，也不排除另一個(gè)結(jié)果，即衰退期可以轉(zhuǎn)為煥新期——不過(guò)，企業(yè)需要耗費(fèi)持續(xù)且巨大的市場(chǎng)教育成本，同時(shí)還離不開(kāi)創(chuàng)新。

從安踏近年收購(gòu)海外品牌的軌跡來(lái)看，安踏并沒(méi)有將公司全部的籌碼押注在斐樂(lè)上，而是未雨綢繆尋找更多的“國(guó)際品牌籃子”，然后放入“雞蛋”——即“1+N戰(zhàn)略（主品牌+N個(gè)國(guó)際品牌）”。

人不能踏進(jìn)同一條河流。斐樂(lè)的昔日傳奇，還能被復(fù)制嗎？

在全球，迄今沒(méi)有一家實(shí)體運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)能決勝多元化品牌戰(zhàn)略。特別是，通過(guò)對(duì)第三方收購(gòu)所形成多元化品牌的行為，不僅容易在內(nèi)部形成“品牌血型沖突”，更是一場(chǎng)關(guān)于“品牌資產(chǎn)”的財(cái)務(wù)性投資行為。其邏輯就是：精準(zhǔn)計(jì)算出每個(gè)品牌的“生命周期”，然后通過(guò)掌握每個(gè)品牌生命周期規(guī)律的時(shí)間差，進(jìn)行市場(chǎng)獲利——其中一種獲利方式叫做“退出”，即在判斷品牌即將進(jìn)入“生命周期”后半階段之前，提前進(jìn)行品牌資產(chǎn)化交易：此前資產(chǎn)怎么拿來(lái)，最后又將怎么還回市場(chǎng)。

來(lái)源：《經(jīng)理人》雜志