要奪取30%的市場份額，拉拉隊(duì)制服品牌需要制定一套全面的市場策略。以下是一些建議：
1. "市場調(diào)研"： - 了解目標(biāo)市場：研究目標(biāo)消費(fèi)者的需求、偏好、購買習(xí)慣和購買力。 - 分析競爭對手：分析競爭對手的產(chǎn)品、價(jià)格、營銷策略、市場份額等。
2. "產(chǎn)品定位"： - 突出品牌特色：根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，找出產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)（USP）。 - 產(chǎn)品創(chuàng)新：不斷推出新穎的設(shè)計(jì)、材質(zhì)、功能等，滿足消費(fèi)者多樣化的需求。
3. "品牌建設(shè)"： - 塑造品牌形象：打造具有親和力、專業(yè)性和時(shí)尚感的品牌形象。 - 品牌宣傳：通過廣告、社交媒體、線上線下活動(dòng)等多種渠道宣傳品牌。
4. "價(jià)格策略"： - 制定合理的價(jià)格：在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，合理定價(jià)，既要具有競爭力，又要確保利潤空間。 - 促銷活動(dòng)：定期舉辦促銷活動(dòng)，如打折、買贈、優(yōu)惠券等，吸引消費(fèi)者購買。
5. "銷售渠道"： - 線上線下結(jié)合：建立線上線下銷售渠道，如官方網(wǎng)站、電商平臺、實(shí)體店鋪等。 - 合作伙伴：與體育用品店、學(xué)校、社團(tuán)等合作伙伴建立合作關(guān)系，擴(kuò)大銷售渠道。
6. "客戶服務(wù)"： - 提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)：確保消費(fèi)者在購買和使用過程中得到滿意的體驗(yàn)。 -

相關(guān)內(nèi)容：

一個(gè)作為挑戰(zhàn)者的品牌，除了做得更好，還要建立自己鮮明而難以復(fù)制的策略，并用一個(gè)局外人的角度帶給行業(yè)不同的靈感，把局限轉(zhuǎn)化成機(jī)會。

文/利·布坎南（INC.雜志，2016年3月刊）

翻譯/天下網(wǎng)商實(shí)習(xí)生 楊欣如

在2013年世界拉拉隊(duì)比賽上，觀眾們期待著黑豹拉拉隊(duì)的精彩表現(xiàn)。由36名少女組成的這支隊(duì)伍，身輕如燕又充滿力量，她們準(zhǔn)備在迪士尼世界度假園的舞臺上一展風(fēng)采。與翻筋斗、卷腰等各種高難度動(dòng)作同樣吸引人的是她們的隊(duì)服：點(diǎn)點(diǎn)水晶密布的細(xì)網(wǎng)與富有女性風(fēng)格的貼花從胸前一直垂貼到臀部。

凱倫·諾塞夫·奧爾德里奇（Karen Noseff Aldridge）是“反叛運(yùn)動(dòng)（Rebel Athletic）”制服公司的創(chuàng)始人，她曾冒著風(fēng)險(xiǎn)把創(chuàng)業(yè)的全部市場預(yù)算1萬美金投入到拉拉隊(duì)界的一次重要賽事中來創(chuàng)立自己的品牌?！耙灰怪g，所有人都知道了我們”，諾塞夫·奧爾德里奇說，“隨著那套表演制服在世界比賽中露臉，我們在72小時(shí)內(nèi)收入了60多萬美金。”

初生牛犢不怕虎

大約3億美金的拉拉隊(duì)服裝市場，已經(jīng)被從高中和大學(xué)比賽中發(fā)展出來的那些傳統(tǒng)副業(yè)公司所占領(lǐng)。

全明星隊(duì)就是一個(gè)規(guī)模更小但占份額更大的隊(duì)伍，像黑豹隊(duì)一樣，專門為比賽而生。全明星拉拉隊(duì)的制服和一般的隊(duì)伍一樣，大多是從他們訓(xùn)練的特定體育館中購買，而體育館的主人從制造商那采購。

有了獨(dú)特的生財(cái)之道，“反叛”成為顛覆拉拉隊(duì)行業(yè)最活躍的公司之一。2012年，諾塞夫·奧爾德里奇在這個(gè)一成不變的行業(yè)里閃電般開始了高級服裝定制設(shè)計(jì)，雇傭?qū)I(yè)時(shí)尚設(shè)計(jì)師來滿足消費(fèi)者最瘋狂的想法。她在中國開了自己的工廠，她說那里的工人拿著高于市場平均水平的薪水，能小批量地做出非常精細(xì)的、高級定制的產(chǎn)品，這使她能在保持質(zhì)量和設(shè)計(jì)領(lǐng)先的情況下打價(jià)格戰(zhàn)。

立足于美國達(dá)拉斯的“反叛”品牌在創(chuàng)立12個(gè)月后開始盈利，2015年稅額達(dá)到2千萬美金。達(dá)拉斯牛仔拉拉隊(duì)和亞特蘭大獵鷹拉拉隊(duì)都用它的訓(xùn)練服和參賽制服。

但是盡管“反叛”創(chuàng)造了時(shí)尚和利潤，一個(gè)潛在對手還是想把它撂倒。“校隊(duì)品牌”是一個(gè)市值12億美元的公司，歸屬于市值35億的私募股權(quán)公司查爾斯金融風(fēng)險(xiǎn)投資（Charlesbank Capital Partners）。多虧合并—回扣計(jì)劃讓體育館管理者很難變換供應(yīng)商或采取其他銷售策略，才贏得北部80%的制服市場。這個(gè)公司還對這個(gè)行業(yè)的幾乎所有方面都產(chǎn)生了極大的影響，包括夏令營和最重要的比賽，因?yàn)楸荣惸茏鳛榉b供應(yīng)商的商品陳列室。

在全明星隊(duì)中建立起名聲之后，“反叛”現(xiàn)在正跳出“校隊(duì)”的傳統(tǒng)副業(yè)生意。在“校隊(duì)”的副業(yè)中，學(xué)校提供了非常不同的消費(fèi)者，就是因?yàn)榕c學(xué)校訓(xùn)練保持著長久聯(lián)系，“校隊(duì)”才能稱霸一方。諾塞夫·奧爾德里奇說，“學(xué)校（拉拉隊(duì)訓(xùn)練）就是在‘校隊(duì)’的體系中成長起來的，他們只知道買‘校隊(duì)’的服裝?！钡@也是“反叛”成為逆襲品牌的一個(gè)機(jī)會：用初出茅廬、出其不意的攻略對付一個(gè)固守堡壘的玩家。

咨詢公司合伙人馬克·巴登說“反叛”是他見過最純粹的挑戰(zhàn)品牌，諾塞夫·奧爾德里奇“被‘校隊(duì)’的運(yùn)作模式激發(fā)斗志，打算修正它”，他說，“只有那種被激怒的正義感才能讓一個(gè)小團(tuán)隊(duì)抵抗著可怕的賠率不斷嘗試然后獲勝?！?/p>

一個(gè)作為挑戰(zhàn)者的品牌什么都做不了，除了做得更好，它還必須做點(diǎn)與眾不同的事。諾塞夫·奧爾德說：“我們的重點(diǎn)在于無論做什么，都要與‘校隊(duì)’完全相反?！彼軣崆槁敾?，還編寫了一個(gè)“顧客章程”，里面10條規(guī)定中的6條都與“校隊(duì)”的規(guī)則完全相反。比如，“我們要在24個(gè)工作小時(shí)中回復(fù)每個(gè)客戶的電話和郵件”以及“我們對無論大小的項(xiàng)目都提供相同等級的服務(wù)”等。

“反叛”與它的對手是怎樣煉成的

諾塞夫·奧爾德里奇自己當(dāng)然是一名拉拉隊(duì)員。她出生在臺灣，母親是中國人，父親是美國人，5歲前一直與外祖母一起生活，然后被父母帶到德克薩斯胡德堡。她說，“在胡德堡的一個(gè)小鎮(zhèn)里，成為拉拉隊(duì)員已經(jīng)算小有成就了?！?/p>

諾塞夫·奧爾德里奇渴望成為一名專業(yè)舞者，但她順從了家里的期望去南衛(wèi)里公會大學(xué)法律學(xué)校讀書。2007年，早已不像畢業(yè)時(shí)那般羞澀的她與她之前法律學(xué)校的同學(xué)一起成立了公司?！靶疫\(yùn)牛仔（Fortune Denim）”是他們專門面向女性的超溢價(jià)牛仔品牌，腰牌中縫有授權(quán)信息。9個(gè)月之內(nèi)他們就賣了100萬美元，詹妮弗·安妮斯頓（因《老友記》走紅的美國女星）和艾娃·朗格利亞（因《絕望的主婦》走紅的美國女星）都穿這個(gè)品牌。

然后就是衰落了?！靶疫\(yùn)牛仔”在幾個(gè)星期內(nèi)損失了40%的消費(fèi)者，合伙人迅速關(guān)掉了公司，諾塞夫·奧爾德里奇開始為一些像內(nèi)曼·馬庫斯（Neiman Marcus）和A&F（Abercrombie & Fitch）這樣的品牌做定制商品。她仍然熱愛著舞蹈，在達(dá)拉斯各處的體育館里教成年人跳街舞。一天，諾塞夫·奧爾德里奇和獨(dú)立（不歸屬校隊(duì)的）拉拉隊(duì)和舞蹈競賽公司“精神慶典（Spirit Celebration）”的主人比利·史密斯吃早午飯，她把自己經(jīng)營的生意告訴了史密斯。史密斯聽后說自己需要很多帶有刺繡和水晶裝飾的外套作為競賽的獎(jiǎng)品，還從汽車后備箱里拿出一件外套說：“你能做出像這樣的嗎？”

諾塞夫·奧爾德里奇想到了她在洛杉磯和中國的生產(chǎn)資源，問過史密斯薪酬后，她說自己可以做得比那個(gè)更好，而且還能設(shè)計(jì)出更好的產(chǎn)品。她說：“從那時(shí)開始，我就進(jìn)入了拉拉隊(duì)服裝產(chǎn)業(yè)?！?/p>

比利·史密斯是拉拉隊(duì)行業(yè)過去與現(xiàn)在的分水嶺。他從1980年就進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)，那時(shí)“校隊(duì)”還只是個(gè)挑戰(zhàn)者品牌。現(xiàn)在他已經(jīng)成為“反叛”的熱烈支持者，而其他小公司還在“校隊(duì)”的陰影中掙扎。

史密斯還可以告訴你“校隊(duì)”是怎么發(fā)展成為行業(yè)巨頭的。說來也是命運(yùn)的安排：史密斯住在勞倫斯·赫基默以前的房子里，赫基默是為拉拉隊(duì)用的塑料絲球申請專利的人，并在1948年讓拉拉隊(duì)在全國夏令營項(xiàng)目中流行了起來。1967年，“校隊(duì)”品牌的創(chuàng)始人、董事長和CEO杰夫·韋伯曾進(jìn)入赫基默的公司美國拉拉隊(duì)協(xié)會（NCA）擔(dān)任夏令營指揮官。1974年，韋伯想收購一部分業(yè)務(wù)，在赫基默拒絕后，韋伯辭職并創(chuàng)立了自己的公司。在接下來的幾十年中，韋伯和赫基默在野營和制服上針鋒相對；“校隊(duì)”在競爭中不斷擴(kuò)大規(guī)模，而赫基默則出售、收購又再次出售了他的公司。2004年赫基默已無力回天，那年“校隊(duì)”收購了他的美國拉拉隊(duì)協(xié)會。

行業(yè)巨頭VS挑戰(zhàn)者品牌：鹿死誰手？

“校隊(duì)”的強(qiáng)硬手段意在將“反叛”和其他競爭對手淘汰出局。全明星拉拉隊(duì)只為比賽，而“校隊(duì)”掌握著大部分重要比賽。黑豹拉拉隊(duì)讓“反叛”一舉成名的比賽是美國全明星聯(lián)盟的產(chǎn)物，大部分也歸“校隊(duì)”掌控。參加“校隊(duì)”比賽的隊(duì)伍可以穿他們自己喜歡的任何制服，但“校隊(duì)”的競爭對手們不能在這些賽事中展示他們的產(chǎn)品，因?yàn)檫@對拉拉隊(duì)的采購方來說是重要的展示間。

這些比賽對“校隊(duì)”的回扣項(xiàng)目來說很重要，也是“反叛”的最大障礙。體育館從拉拉隊(duì)那里收取費(fèi)用來讓他們參加比賽，“校隊(duì)”一般都與體育館簽訂2-3年的協(xié)議：如果體育館的拉拉隊(duì)參加“校隊(duì)”的比賽，那么“校隊(duì)”就提供現(xiàn)金回扣以幫助體育館維持開支，后來這些回扣發(fā)展為購買“校隊(duì)”的表演服。諾塞夫·奧爾德里奇透露，如果體育館只從“校隊(duì)”買制服和訓(xùn)練服，他們可以得到1000-20000美元不等的回扣（全明星隊(duì)制服的平均價(jià)格在200-300美元之間）。“校隊(duì)”還掌握著一些“反叛”觸及不到的體育館。一些小公司競爭者根本無計(jì)可施。

巴登說，挑戰(zhàn)者品牌一般都會建立自己的鮮明而難以復(fù)制的策略。諾塞夫·奧爾德里奇是這場戰(zhàn)爭中的主力，雖然渺小但能發(fā)出強(qiáng)力的一擊。她背后有成功的家族企業(yè)支持，貸給她近200萬美元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，雖然需要償還。

“反叛”能獲得長久成功更重要的是諾塞夫·奧爾德里奇的親戚在中國經(jīng)營打下的基礎(chǔ)，中國的合作讓她能在廣州收購并經(jīng)營自己的工廠。她借鑒了北太平洋典型的快速原型機(jī)制造法并用小團(tuán)隊(duì)來接小訂單，而不是用傳統(tǒng)的高質(zhì)量-低成本手段?！胺磁选痹谠囉貌每p和生產(chǎn)工方面也與眾不同，給他們的報(bào)酬比當(dāng)?shù)貎r(jià)格高，但卻讓“反叛”奪過了“校隊(duì)”25%-30%的市場份額。

她要以一個(gè)局外人的角度帶給該行業(yè)不同的靈感。這對“反叛”來說是真理，畢竟它的創(chuàng)始人就是從溢價(jià)牛仔褲開始的。“高級時(shí)裝定制”這個(gè)詞本來不存在于拉拉隊(duì)界，直到“反叛”讓它流行起來。諾夫曼·奧爾德里奇說：“如果你有340美元或更多錢可以花，你就能得到你夢想中的制服?！?/p>

高級服裝定制的消費(fèi)者占“反叛”品牌業(yè)務(wù)的40%，他們親自與設(shè)計(jì)師溝通，交流圖案和想法，直到消費(fèi)者滿意為止。這樣“反叛”就建立了顧客服裝的模型，之后進(jìn)行調(diào)整，再派銷售代表收集拉拉隊(duì)中每個(gè)人的評估意見。諾夫曼·奧爾德里奇雇了13名創(chuàng)意設(shè)計(jì)師，目前還在擴(kuò)招，他們都是從時(shí)尚學(xué)校畢業(yè)的，對水晶模型塑形和染色過程都有及其豐富的經(jīng)驗(yàn)。公司還創(chuàng)造了一些拿到專利的布料，以及“連體褲裙”和“鎖裙”（有一個(gè)鑲板防止衣服滑落的裙子）等服飾創(chuàng)新。

華盛頓貝爾維尤的一次比賽

“反叛軍”的絕地逢生

巴登說，作為挑戰(zhàn)者也需要盟軍來“達(dá)到協(xié)同效能以期望產(chǎn)生更大的影響”。去年秋天諾塞夫·奧爾德里奇建立了“反叛聯(lián)盟”來鞏固與獨(dú)立賽事舉辦者的關(guān)系，并支持小型拉拉隊(duì)產(chǎn)品供應(yīng)商。此外，“反叛”還為中國的聯(lián)盟成員資源提供幫助，以及市場、法律和財(cái)務(wù)咨詢。“我們所做的一切都是為了幫他們把賽事、體育館和業(yè)務(wù)變得更好、更強(qiáng)大來與‘校隊(duì)’抗衡。”諾塞夫·奧爾德里奇說。

這個(gè)聯(lián)盟的誕生恰巧碰上“校隊(duì)”最冒險(xiǎn)、對“反叛”來說最毀滅性的舉措。去年10月，“校隊(duì)”收購了JAM品牌，它不僅是第二大比賽舉辦方，也是目前“反叛”最重要的市場合作伙伴。那時(shí)“反叛”正與JAM談?wù)撔碌暮献鳎?“突然談判就破裂了。”幾個(gè)星期之后，“校隊(duì)”宣布收購JAM品牌。

JAM品牌經(jīng)營著不受“校隊(duì)”掌控的大部分備受矚目的比賽。競爭對手們說，這兩個(gè)品牌一起就控制著大約90%的重大賽事。以前JAM品牌的比賽是“反叛”吸引優(yōu)秀拉拉隊(duì)、擴(kuò)大市場的最有影響力的展示平臺。諾塞夫·奧爾德里奇說，“在明知競爭對手們要在本屬于你的展位上展示他們的產(chǎn)品，而你又無法與一個(gè)賽事公司合作時(shí)，這才是禍不單行?！?/p>

巴登說，挑戰(zhàn)者品牌的一個(gè)顯著特征在于他們能把局限轉(zhuǎn)化成機(jī)會。被重大賽事隔絕在外，諾塞夫·奧爾德里奇從另一個(gè)挑戰(zhàn)者品牌肯尼斯·科爾那里汲取了經(jīng)驗(yàn)。1982年，因?yàn)榭茽柕某鮿?chuàng)鞋業(yè)公司付不起在一個(gè)貿(mào)易展上的攤位費(fèi)，他就在一個(gè)從附近租來的卡車上做生意。當(dāng)時(shí)城市的交通規(guī)則禁止他在那里停車，除非他正在拍電視節(jié)目或電影。所以科爾就一邊兜售他的貨物一邊拍了一個(gè)足夠長的電影《鞋業(yè)公司的誕生》。

諾塞夫·奧爾德里奇正快速發(fā)展的新分部叫“反叛成長產(chǎn)品（Rebellion Rising Productions）”。2月19日，她的工作人員將帶著警察護(hù)衛(wèi)和電影許可，將一輛旅游巴士停在“校隊(duì)”最大的賽事之一——達(dá)拉斯美國拉拉隊(duì)協(xié)會全明星國家比賽的會場外。拉拉隊(duì)員和他們的父母將被迎接登上“反叛夢想巴士”，巴士會被裝修得像19世紀(jì)50年代的電影明星更衣室一樣，并包裝上“反叛”的品牌標(biāo)志。那里拉拉隊(duì)員可以試穿和購買商品，當(dāng)然還能接受紀(jì)錄片的訪談。紀(jì)錄片的主題是什么？霸凌。

“是不是很瘋狂？”諾塞夫·奧爾德里奇笑著說。