中美之間的貿(mào)易摩擦確實(shí)給兩國(guó)經(jīng)濟(jì)關(guān)系帶來了不少影響。在關(guān)稅問題上，美國(guó)對(duì)中國(guó)出口的商品征收了額外的關(guān)稅，這導(dǎo)致了一些美國(guó)商品在中國(guó)市場(chǎng)的成本上升。然而，盡管如此，一些美國(guó)品牌在中國(guó)市場(chǎng)上仍然保持著較高的市場(chǎng)份額和盈利能力，原因有以下幾點(diǎn)：
1. 品牌效應(yīng)：美國(guó)品牌在中國(guó)消費(fèi)者中具有很高的知名度和美譽(yù)度，消費(fèi)者愿意為這些品牌支付更高的價(jià)格。
2. 供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)：許多美國(guó)品牌在中國(guó)設(shè)有生產(chǎn)基地，通過本地化生產(chǎn)降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。
3. 市場(chǎng)需求：中國(guó)消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)、高性價(jià)比的商品需求旺盛，美國(guó)品牌正好滿足了這一需求。
4. 渠道建設(shè)：美國(guó)品牌在中國(guó)市場(chǎng)擁有完善的銷售渠道和售后服務(wù)體系，為消費(fèi)者提供了便利。
5. 政策支持：中國(guó)政府在近年來出臺(tái)了一系列政策，鼓勵(lì)外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展，為美國(guó)品牌提供了良好的發(fā)展環(huán)境。
盡管中美貿(mào)易摩擦對(duì)部分美國(guó)品牌在中國(guó)市場(chǎng)造成了一定影響，但總體來看，這些品牌在中國(guó)市場(chǎng)仍然具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)前形勢(shì)下，美國(guó)品牌應(yīng)積極調(diào)整策略，加強(qiáng)本土化經(jīng)營(yíng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)也應(yīng)抓住機(jī)遇，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，以應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。

相關(guān)內(nèi)容：

誰也沒想到這場(chǎng)關(guān)稅戰(zhàn)會(huì)演變成如今這個(gè)樣子，從一開始的20%到34%，再到104%，甚至后面美國(guó)還可能提升到125%，美國(guó)對(duì)中國(guó)的脅迫越來越嚴(yán)重。

這就是擺明了想把中國(guó)商品擋在門外，按照美國(guó)官方的說法這是為了減少對(duì)中國(guó)的依賴。

但可笑的是，美國(guó)一邊加關(guān)稅，一邊不少的美國(guó)品牌卻在中國(guó)賣的風(fēng)生水起。

接下來我們就看看有哪些品牌，常常被誤會(huì)成是國(guó)貨之光，但背后卻有美國(guó)控股！

1958年，漯河肉聯(lián)廠成立，誰都無法預(yù)見，這家地方國(guó)企會(huì)在漫漫數(shù)十載后，一躍成為全球首屈一指的豬肉加工巨擘。

1984年，改革浪潮席卷而來，雙匯敏銳捕捉到火腿腸市場(chǎng)的巨大機(jī)遇，果斷斥巨資引進(jìn)德國(guó)先進(jìn)設(shè)備，憑借這一先發(fā)優(yōu)勢(shì)，迅速在市場(chǎng)中開疆拓土，占據(jù)了重要地位。

不過，2003 年，雙匯集團(tuán)將25%股份轉(zhuǎn)讓給海宇投資，2006 年，高盛聯(lián)合鼎暉，以 20.1 億元的價(jià)格強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)雙匯集團(tuán) 100% 股權(quán)，雙匯由此正式步入外資控股時(shí)代。

2013年，面對(duì)在國(guó)際肉類加工領(lǐng)域深耕多年的美國(guó)史密斯菲爾德，這家在國(guó)際肉類加工行業(yè)巨擘，雙匯國(guó)際最終成功出資，以創(chuàng)紀(jì)錄的金額將其納入麾下，完成了“蛇吞象”式逆襲。

可高盛憑借錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，依舊牢牢持有 15% 的股份，雙匯身上的外資底色，始終難以徹底褪去。

高盛在2007年通過內(nèi)部重組，巧妙地將股權(quán)稀釋至 30%，2009 年更是進(jìn)一步減持至 15%，而鼎暉則借助多層境外子公司結(jié)構(gòu)，逐步掌握了實(shí)際控制權(quán)。

這般 “金蟬脫殼” 般的資本操作，使得即便雙匯的管理權(quán)回歸中國(guó)，外資依舊能夠憑借股權(quán)結(jié)構(gòu)，源源不斷地分享雙匯發(fā)展帶來的豐厚利潤(rùn)。

2022 年，雙匯母公司萬洲國(guó)際營(yíng)收高達(dá) 281 億美元，其中中國(guó)市場(chǎng)的貢獻(xiàn)超過 60%。

然而，令人遺憾的是，在中國(guó)市場(chǎng)每售出一根雙匯火腿腸，其利潤(rùn)之中都有一部分悄然流向了高盛等外資股東的口袋。

1991年，由馬來西亞郭氏家族創(chuàng)立的品牌金龍魚誕生，名字聽起來帶著東南亞的商業(yè)氣息，實(shí)則背后隱藏著美國(guó) ADM 公司的資本獠牙。

新加坡豐益國(guó)際作為金龍魚母公司，ADM 穩(wěn)坐第二大股東之位，持股比例高達(dá) 22.49%。

憑這 “郭氏家族 + ADM” 的股權(quán)結(jié)構(gòu)，美國(guó)資本得以在幕后悄然布局，間接掌控中國(guó)食用油市場(chǎng)的走向。

金龍魚憑借 “1:1:1” 調(diào)和油概念，配合央視廣告的強(qiáng)力轟炸，如同風(fēng)暴一般迅速席卷家庭廚房，成為眾多消費(fèi)者的首選。

2024年中報(bào)數(shù)據(jù)刺眼，上半年?duì)I收 1095 億元，在中國(guó)小包裝油市場(chǎng)占有率高達(dá) 38.4%。

其野心不止于此，通過布局 65 個(gè)生產(chǎn)基地，牢牢控制大豆壓榨、精煉、包裝全產(chǎn)業(yè)鏈，還不斷向米面、調(diào)味品領(lǐng)域滲透，觸角越伸越長(zhǎng)。

ADM 身為全球四大糧商之一，借金龍魚之手，肆意掌控中國(guó)食用油定價(jià)權(quán)。

2023年，中國(guó)進(jìn)口大豆超 9000萬噸，大部分都經(jīng) ADM 等國(guó)際糧商渠道，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)每一滴食用油的價(jià)格波動(dòng)，背后或許都有美國(guó)資本那只看不見的手在操控。

1974 年，臧健和在香港灣仔碼頭擺起小攤，憑借手工制作的 “媽媽味道” 水餃，一路打拼，讓灣仔碼頭成長(zhǎng)為香港冷凍食品的第一品牌。

這本是華人商業(yè)奮斗的勵(lì)志篇章，可轉(zhuǎn)折來得猝不及防。1996 年，她與美國(guó)品食樂公司合作建廠，次年便將 70% 股份拱手讓人。

2001 年，美國(guó)通用磨坊收購(gòu)品食樂，灣仔碼頭自此徹底被外資收入囊中。

如今，灣仔碼頭看似風(fēng)光無限，在中國(guó)速凍市場(chǎng)占有率達(dá) 28%，年銷售額超 60 億元。通用磨坊表面保留其 “中華老字號(hào)” 形象，背地里卻打著自己的算盤。

通過標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和供應(yīng)鏈整合，成本是降下來了，可那份手工制作的匠心還剩幾分？

2020 年，菲律賓海關(guān)從灣仔碼頭水餃中檢出非洲豬瘟病毒，這一事件將其全球化生產(chǎn)下潛藏的品控風(fēng)險(xiǎn)暴露出來。

更讓人警惕的是，通用磨坊把灣仔碼頭與哈根達(dá)斯、優(yōu)諾酸奶等品牌協(xié)同運(yùn)作，搞起 “高端冰淇淋 + 大眾速凍食品”的組合。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大肆斂財(cái)?shù)耐瑫r(shí)，還鞏固了在中國(guó)市場(chǎng)的地位。國(guó)內(nèi)消費(fèi)者滿心歡喜購(gòu)買的灣仔碼頭水餃，利潤(rùn)源源不斷地流入外資的口袋。

1985年，深陷280萬元債務(wù)泥沼、瀕臨破產(chǎn)的北京市三露廠，憑借大寶 SOD 蜜實(shí)現(xiàn)驚天逆轉(zhuǎn)，宛如在絕境中抓住了救命稻草。

1993年，那句 “大寶天天見” 借央視的強(qiáng)大傳播力，傳遍大江南北，當(dāng)年銷售額便突破 8 億元，大寶一躍成為國(guó)民級(jí)護(hù)膚品牌。

然而，好景不長(zhǎng)。2004 年，寶潔、歐萊雅等外資護(hù)膚巨頭強(qiáng)勢(shì)來襲，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬間白熱化，大寶的市場(chǎng)份額在猛烈沖擊下不斷萎縮，發(fā)展陷入困境。

2008年，強(qiáng)生以 23 億元將大寶收入囊中，美其名曰保留品牌，實(shí)則展開一系列 “高端化” 改造。

強(qiáng)生把大寶從深受大眾喜愛的平價(jià)護(hù)膚品賽道，強(qiáng)行拽入藥妝領(lǐng)域，推出男士線、精華液等新品，試圖重塑品牌形象。

到2017年，銷售額突破30億元，看似業(yè)績(jī)斐然，背后卻是消費(fèi)者的無奈買單。

通過強(qiáng)生的全球供應(yīng)鏈，大寶 SOD蜜成本降低 40%，可零售價(jià)卻逆勢(shì)提升 20%，消費(fèi)者成了這場(chǎng)商業(yè)游戲的“韭菜”。

更令人擔(dān)憂的是，強(qiáng)生借收購(gòu)大寶，輕而易舉地獲取了中國(guó)消費(fèi)者皮膚數(shù)據(jù)庫(kù)。

這些寶貴數(shù)據(jù)，正成為強(qiáng)生旗下高端品牌打入中國(guó)市場(chǎng)的 “秘密武器”，為其進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額鋪路。

曾經(jīng)承載無數(shù)國(guó)人情懷的大寶，在利益博弈中漸漸偏離最初的軌道。

1900年，俄國(guó)商人烏盧布列夫斯基在哈爾濱建廠，中國(guó)啤酒工業(yè)就此啟航。歷經(jīng)風(fēng)雨，新中國(guó)成立后，哈啤成為地方企業(yè)，承載著本土啤酒行業(yè)的發(fā)展期望。

但在2004年，美國(guó)安海斯公司揮舞著 7.1 億美元的支票，將哈啤收入囊中。

盡管 2008 年安海斯被比利時(shí)百威英博并購(gòu)，可哈啤的控股權(quán)依舊牢牢攥在外資手中，難以掙脫被操控的命運(yùn)。

安海斯收購(gòu)哈啤后，迅速關(guān)閉部分老舊工廠，引入百威生產(chǎn)線，打著升級(jí)旗號(hào)，實(shí)則將哈啤從區(qū)域特色品牌，強(qiáng)行改造成全國(guó)性的“商業(yè)棋子”。

2023 年，哈啤在中國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá) 5%，在東北市場(chǎng)更是占據(jù)超 66% 份額，百威英博并不滿足于此，借哈啤之勢(shì)，大肆滲透中國(guó)精釀啤酒市場(chǎng)。

推出 “哈爾濱冰純”“全麥白啤” 等高端產(chǎn)品，這些外資品牌，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)攻城略地，賺得盆滿缽滿，卻鮮少回饋本土啤酒行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考資料