海爾與GE在企業(yè)管理理念上的對比，確實(shí)反映了“人單合一”模式對企業(yè)組織和企業(yè)本身的深遠(yuǎn)影響。
海爾提出的“人單合一”模式，是一種以用戶為中心，以員工為主體，以市場為導(dǎo)向的管理理念。這種模式強(qiáng)調(diào)的是“用戶第一，員工第二，企業(yè)第三”，通過打破傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)員工與市場的直接對接，極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力。
以下是“人單合一”模式對海爾及企業(yè)組織的影響：
1. "組織結(jié)構(gòu)變革"：海爾通過“人單合一”模式，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。這種結(jié)構(gòu)使得信息傳遞更加迅速，決策更加靈活，組織更加靈活適應(yīng)市場變化。
2. "激發(fā)員工潛能"：在“人單合一”模式下，員工不再是被動的執(zhí)行者，而是變成了主動的創(chuàng)造者。員工可以根據(jù)市場需求，自主設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)，這種模式極大地激發(fā)了員工的潛能和創(chuàng)造力。
3. "提升企業(yè)競爭力"：通過“人單合一”模式，海爾能夠快速響應(yīng)市場變化，提供滿足用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提升了企業(yè)的市場競爭力。
與海爾相比，GE的傳統(tǒng)管理模式更偏向于科層制，強(qiáng)調(diào)等級和層級之間的溝通。這種模式在一定程度上影響了企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性。
以下是GE傳統(tǒng)管理模式的影響：
1. "決策緩慢"：在傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)中，決策需要經(jīng)過多個(gè)層級的審批，導(dǎo)致決策過程

相關(guān)內(nèi)容：

1992年，一架跨越太平洋的班機(jī)上，年輕工程師凱文·諾蘭對中國充滿了想象。此次，通用電氣(GE)的電器家電業(yè)務(wù)部門(GEA)派出了18名代表趕赴中國，諾蘭就是其中一員。此時(shí)，他應(yīng)該很難想象，第一個(gè)收購談判對手海爾有多強(qiáng)硬。更難想象的是，此時(shí)弱小的海爾僅僅25年后會反向收購GEA。而他，將見證這個(gè)歷史的回環(huán)，也將見證日后響徹世界的四個(gè)字：“人單合一”。

歷史的回環(huán)

1992年之行，GE是想收購一家中國的本土公司，作為進(jìn)入中國市場的排頭兵，首選就是海爾。但張瑞敏拒絕了提議，他深知收購后只會變棋子，海爾品牌將失去發(fā)展機(jī)會。GE團(tuán)隊(duì)對此撂下狠話：尋找其他合作伙伴不難，一旦找到，海爾必?cái)　?/span>

歷史不相信假設(shè)，它只是冷眼旁觀。

到了21世紀(jì)初，曾經(jīng)活力無限的GE陷入創(chuàng)新停滯和業(yè)務(wù)衰退。GEA業(yè)績更是早已停滯不前，從美國領(lǐng)先的家電公司之一，下降到美國市場的第四名，甚至第五名，母公司更是多次試圖將其剝離。

在此困境之時(shí)，海爾出手了。2016年6月6日，海爾完成對GEA的并購。

25年后，當(dāng)年要被收購的海爾，不但沒敗，反而坐在了收購席上。歷史完成了一次難以想象的大回環(huán)。

一年后，當(dāng)年的收購團(tuán)隊(duì)成員凱文·諾蘭，成為了新GEA的新任CEO，而此時(shí)他真正和海爾心靈相通精神契合。因?yàn)樗膫€(gè)字：

人單合一。

古樸的智慧

截至2021年，海爾并購GEA四年多，GEA收入為之前的1.8倍多，利潤為3倍多。今年7月，GEA再次成了美國家電行業(yè)第一品牌。GEA品牌史上第一款滾筒洗衣機(jī)，年銷量達(dá)40多萬臺，為歷史最高銷量的4倍!重開熱水器業(yè)務(wù)、建成了全行業(yè)最先進(jìn)的工廠。所有信號標(biāo)志著，GEA又活過來了!

而這5年來，海爾既沒有更換GEA的設(shè)備，也沒有空降管理者。這一切到底怎么發(fā)生的?

這需要從古樸的智慧說起。

中文里，很多詞匯含義深遠(yuǎn)。比如“群龍無首”、“不著邊際”。

易經(jīng)中有：“用九，見群龍無首，吉。” 海爾文化里“人單合一”的終局，就是要造成一種“群龍無首”的狀態(tài)?！叭糊垷o首，天下治也”，不是說“沒有人管，亂成一團(tuán)”，而是指每一個(gè)人都是一條龍，每一個(gè)人都會把自己的工作做到極致。

佛經(jīng)里有“如珠走盤，不著邊際”。形容以手托盤，盤上珍珠，珠子往來滾動卻總在中心，永不落下。順應(yīng)珠子的勢，而動中取穩(wěn)，那是自然而然又高妙的狀態(tài)。如果說大企業(yè)的層級管理是“盤”，那么基層末端的主動性就是“珠”。盤子要穩(wěn)，珠子要主動。這是一個(gè)矛盾，怎么解決?

2005年，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會上首次提出“人單合一”模式。17年來，海爾的規(guī)模不斷增加，同時(shí)組織形態(tài)不斷進(jìn)化。從自主經(jīng)營體到小微，再到鏈群(生態(tài)鏈上的小微群)，最終破除科層制，變成生態(tài)企業(yè)，完成了“盤”與“珠”的完美共振。

而同時(shí)期的GE，依然死守傳統(tǒng)的管理路徑：金字塔型結(jié)構(gòu)、階層等級森嚴(yán)、委托代理激勵機(jī)制,逐漸僵化，不敗就怪了。

2017年6月，曾經(jīng)去青島學(xué)習(xí)“人單合一”6個(gè)月的諾蘭，成為GEA新任CEO。之后，GEA也開始變革：取消一個(gè)層級，產(chǎn)品線變成小微，每個(gè)小微的負(fù)責(zé)人被任命為副總裁，承擔(dān)盈虧責(zé)任。同時(shí)，營銷、銷售采購等商業(yè)和運(yùn)營職能部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕∥閮?nèi)部客戶的服務(wù)平臺。

活力，就是這樣慢慢回來的。

人單合一，正當(dāng)時(shí)

2022年9月20日，第六屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在青島舉行，Mlab管理實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人、倫敦商學(xué)院客座教授加里·哈默發(fā)表視頻演講。他大膽預(yù)測，“人單合一”模式的推廣速度，應(yīng)該是歷史上其他任何管理思想普及速度的兩倍，并且應(yīng)以對績效產(chǎn)生五倍影響為目標(biāo)。

這也的預(yù)測并非空穴來風(fēng)，“人單合一”的力量已經(jīng)在全世界鋪開：意大利，創(chuàng)意數(shù)字營銷公司糖果工廠轉(zhuǎn)型，僅6個(gè)月就扭虧為盈;日本，“AQUA社區(qū)洗”已經(jīng)占據(jù)73%的市場份額，便利店、洗衣店、加油站都爭相加入;新西蘭，海爾收購的裴雪派克三年來營收增長50%，美國市場收入增長81%。

同時(shí)，以GEA采用“人單合一”實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型為樣本，全球企業(yè)更是掀起了一股學(xué)習(xí)“人單合一”的熱潮。目前，學(xué)習(xí)“人單合一”的企業(yè)會員總共有41.5萬家，包括普通會員33萬家和付費(fèi)會員8.5萬家。2021年，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會主席聯(lián)合簽署第一張全球人單合一認(rèn)證證書，標(biāo)志著中國企業(yè)創(chuàng)造的管理模式成為國際標(biāo)準(zhǔn)，開創(chuàng)了中國企業(yè)從接受國際管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證到輸出國際管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的新格局。

事實(shí)證明，“人單合一”已經(jīng)成為了一場“企業(yè)須以人為主體的啟蒙運(yùn)動”。張瑞敏曾經(jīng)的登高一呼，如今成為了群起響應(yīng)。

同樣在這場論壇上，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰介紹：集團(tuán)依靠人單合一，三大業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)高速增長。海爾智家2022年上半年?duì)I收同比增長9.1%，利潤同比增長15.9%，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯已經(jīng)覆蓋全球20多個(gè)國家、15大行業(yè)，兩家上市公司海爾生物與盈康生命2022年上半年分別實(shí)現(xiàn)36.63%和7.34%的營收增長。經(jīng)濟(jì)環(huán)境極為復(fù)雜的當(dāng)下，這些數(shù)據(jù)殊為難得。

歷史的回環(huán)也許是巧合，但數(shù)據(jù)與趨勢不會說謊。從思考到開悟，從想法到實(shí)踐，海爾一刻也沒有停歇。“人單合一”的勝利，是個(gè)必然。

來源：河北網(wǎng)絡(luò)廣播電視臺