文 | 朱金科品牌工作室

說到頂級奢侈品，躲不掉的一個品牌——Hermes，愛馬仕。你能想象他們家一款限量款包包，價格夠付二三線城市的首付嗎？提起愛馬仕，很多人都會想到一個字：貴。即便如此，依然有土豪趨之若鶩，寧愿遭受店員冷眼也想求得一款。

最好的材料，最好的工匠，優(yōu)秀的設(shè)計師，純手工精細打造，工廠每個月只能出十幾個包……這個品牌，到底有什么樣的經(jīng)營本事，能把這些大佬貴婦們迷得神魂顛倒？

愛馬仕（股票代碼RMS.PA）是全球頂級奢侈品巨頭，于1837年創(chuàng)立于法國巴黎，起初是為歐洲貴族服務(wù)的馬具作坊，經(jīng)過六代愛馬仕家族成員的管理，已經(jīng)成長為涵蓋皮具、成衣、絲綢、珠寶、化妝品等多種品類的奢侈品帝國。

愛馬仕于1993年在巴黎證券交易所上市（股票代碼：RMS.PA）。即便在疫情期間，各奢侈品公司都受到?jīng)_擊業(yè)績下滑，但疫情穩(wěn)定后愛馬仕業(yè)績迅速回溫，相較其他奢侈品公司速度更快。

今天，愛馬仕在全球各地共設(shè)立305家門店，銷售業(yè)績主要來源于亞洲和歐洲。從產(chǎn)品類別來看，皮具和馬具業(yè)務(wù)一直是公司營收的主要來源。

愛馬仕的發(fā)展歷程，可以用一句話簡要概括：“從馬具作坊到奢侈品帝國”。主要經(jīng)歷了以下四個階段：

第一階段：起于微末，以匠人精神站穩(wěn)腳跟（1837年-20世紀初）

1837年Thierry Hermès在巴黎建立馬具作坊，專為歐洲貴族服務(wù)。

1880年工廠搬到了Faubourg Saint-Honoré街24號，并開設(shè)了一家銷售定制馬鞍和馬具的商店。

1900年Hautà courroies包誕生。

第二階段：時代浪潮下主動尋找轉(zhuǎn)型之路（20世紀初-1950年）

1925年愛馬仕創(chuàng)造第一件成衣高爾夫夾克。

1927年創(chuàng)造了第一件珠寶，F(xiàn)iletdeselle手鐲。

1937年創(chuàng)造了第一條絲巾，Jeu des Omnibus et Dames Blanches 。

1945年經(jīng)典商標“四輪馬車與馬僮”正式注冊。

第三階段：在新地區(qū)和新產(chǎn)業(yè)開疆拓土（1950年-1993年）

1951年，Robert Dumas接管公司，并陸續(xù)推出香水、絲巾等產(chǎn)品。

1984年Jean-Louis Dumas設(shè)計了首款鉑金包，以歌手兼演員Jane Birkin的名字命名。

1992年在Patin建立了皮革作坊。

1993年Hermès在證券交易所上市。

第四階段：成于天時，商業(yè)帝國持續(xù)成長（1993年-至今）

截至2024年11月5日，Hermès在全球擁有305家門店。

Hermes.com網(wǎng)站是領(lǐng)先的網(wǎng)店，目前在29個國家開展網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。

那么，愛馬仕何以在百年間成為頂級奢侈品牌，并擁有獨一無二的江湖地位，制霸頂奢江湖呢？可以從組織力、產(chǎn)品力、品牌力、渠道力、供應(yīng)力五個維度來分析：

01、組織力，人和方可穿越百年歷程！

愛馬仕優(yōu)于業(yè)界的組織力，表現(xiàn)在以下方面：

首先，家族成員的絕對控制保護經(jīng)營理念與品牌傳承。

1993年上市后，公司股權(quán)一直由愛馬仕家族成員通過直接控制和H51公司掌握一半以上的絕對控制權(quán)。2011年，為對抗LVMH集團的收購意圖，超過50名T愛馬仕后人匯集股份到名為H51的聯(lián)合體中。截止到2024年11月4日，公司有約66.60%的股權(quán)掌握在愛馬仕家族成員手中。

由于愛馬仕家族成員的絕對控制，使得公司在經(jīng)營理念上關(guān)注長期發(fā)展而非短期利益，更好地保證了品牌形象的維護和品牌文化的傳承。

愛馬仕自成立至今，已經(jīng)歷六代掌門人。其中第五代掌門人Jean-Louis Dumas為了防止愛馬仕家族遭受控制權(quán)攻擊，對公司股權(quán)和管理結(jié)構(gòu)進行了精心設(shè)計，將公司股權(quán)分割到一個由六家控股公司組成的集團。

在層層架構(gòu)之上是由Jean-Louis策劃的雙層管理結(jié)構(gòu)：一方面是側(cè)重于所有權(quán)的Emile Hermes SARL有限責(zé)任公司，由家族成員決定預(yù)算、批準貸款并行使否決權(quán)；另一方面，愛馬仕國際(Hermes International)則由非家族成員擔(dān)任高管，主要負責(zé)公司的日常管理工作和外部合作事務(wù)。雙層股權(quán)架構(gòu)和家族信托保證了股權(quán)穩(wěn)定，最大程度保留家族成員對企業(yè)的控制權(quán)和分配權(quán)，同時降低家族成員個人風(fēng)險和外界的不確定性。

縱觀愛馬仕的發(fā)展史上，歷任的六代掌門人均來自愛馬仕家族：

1837年第一代：Thierry Hermès，馬鞍匠精神奠基人。

Thierry Hermès是一名馬鞍匠，于1837年在巴黎的Rue Basse du Rempart 創(chuàng)立了名為Hermès的馬具作坊，主要服務(wù)于巴黎貴族和歐洲皇室，包括皇帝拿破侖三世和皇后歐仁妮。

1880年第二代：Charles émile Hermès，帶領(lǐng)公司享譽歐洲。

Thierry的獨子，將工作坊移到了24 Ruedu Faubourg Saint-Honoré（愛馬仕如今的總部），并開設(shè)了一家專賣店。在他的管理下，Hermès的馬具享譽歐洲。

1922年第三代：émile-Maurice Hermès，順時而動的變革者。

在兩次世界大戰(zhàn)期間，生活方式發(fā)生了變化，房子在查爾斯-埃米爾的兒子埃米爾·愛馬仕的管理下開辟了新天地。愛馬仕提供滿足社會需求的產(chǎn)品，從鞍具和馬具到皮革制品。

émile Hermès一生都熱衷于收藏藝術(shù)品、書籍、物品和珍品。他的繼任者不斷豐富該系列，并繼續(xù)為品牌的創(chuàng)作提供取之不盡的靈感。

1951年第四代：Robert Dumas-Hermès，經(jīng)典設(shè)計締造者。

émile-Maurice有四個女兒，Robert Dumas是他的女婿，1951年起擔(dān)任首席執(zhí)行官和藝術(shù)總監(jiān)。Robert Dumas在任期間，愛馬仕推出了第一條絲巾、Kelly包和Cha?ne D’ancre手鐲，這是他在觀察停泊在諾曼底的船只時受到啟發(fā)而創(chuàng)作的。

1978年第五代：Jean-LouisDumas，推動全球化戰(zhàn)略擴張。

從1978年起，Robert Dumas的兒子Jean-Louis接手愛馬仕，他將愛馬仕的版圖拓展到全世界。1976年，Hermès與靴子制造商JohnLobb一起開拓制鞋藝術(shù)；隨后于1993年整合了Puiforcat銀匠，并于1995年整合了圣路易水晶廠。

2013年第六代：Axel Dumas數(shù)字化引導(dǎo)者。

Jean-Louis Dumas的侄子Axel Dumas于2013年被任命為執(zhí)行主席，并于2014年在上海開設(shè)第五家Maison Hermès并在全球開設(shè)多家門店，從而加強了集團的活力增長。

AxelDumas還推動了集團數(shù)字化戰(zhàn)略的實施，最終于2017年重新設(shè)計了hermes.com網(wǎng)站。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該集團正在加強組織內(nèi)的全渠道動態(tài)。

其次，傳承品牌文化，堅守獨立與一致性。

（1）愛馬仕拒絕被收購，保持品牌獨立性和愛馬仕家族的絕對控制權(quán)。

愛馬仕集團始終以家族企業(yè)形式運營，家族成員持有一半以上的股份并在重大決策中享有絕對控制權(quán)，目的是最大限度地保證品牌的獨立性和公司文化的傳承。

2011年，LVMH通過隱秘購買的方式持有了愛馬仕11%的股份，這一試圖收購的行為激起了愛馬仕家族成員的強烈抵制，此后家族成員將手頭所有股份匯集并成立了名為H51的控股公司，并簽訂合同約定未來20年內(nèi)不得出售持有的股份。

（2）愛馬仕保證子品牌的運營，堅持與主品牌內(nèi)涵一致性。

為擴大營收，1976年以來愛馬仕也開始做出多品牌運營的謹慎嘗試，旗下子品牌/部門業(yè)務(wù)類別包括皮鞋、銀器、家具等。盡管子品牌的業(yè)務(wù)不盡相同，但都傳達出將手工制作和匠心精神融入藝術(shù)設(shè)計的理念，這與愛馬仕品牌的內(nèi)涵保持一致。

再次，員工數(shù)量與營收貢獻并行增長，約1/3員工入職10年以上。

公司致力于提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，32%的員工具備十余年經(jīng)驗。財報顯示，截至2023年6月底，集團員工總數(shù)為20607人，其中有7,633名工匠，員工平均入職年限為9年，入職年限在20年以上的員工占比為12%，約三分之一的員工工作了十多年，這說明了員工的高忠誠度和職業(yè)發(fā)展機會多。

公司對于員工的專業(yè)素質(zhì)高度重視，所有入職新員工都會進行培訓(xùn)。排除2020年營收受到疫情沖擊的影響，愛馬仕平均每位員工為公司貢獻的營業(yè)收入大致呈逐年上漲趨勢。2021年平均每位員工貢獻了51.0萬歐元的營收。

可以說，人心齊聚才是人力資源的最高境界！

02、產(chǎn)品力：產(chǎn)品是企業(yè)、品牌與顧客接觸的第一道媒介

愛馬仕的產(chǎn)品力，體現(xiàn)在以下幾方面：

1、匠人精神堅持手工制作，有限供給創(chuàng)造高需求。

愛馬仕始終堅持精心手工制作每一件包袋和絲綢，以滿足客戶的個性化定制需求。由于整個制作流程均由人工完成，制作一個Kelly包平均約需要25小時，一個Birkin包至少需要18小時，一個制造廠每月僅能生產(chǎn)15只愛馬仕包。

愛馬仕在內(nèi)部建立培訓(xùn)班，挑選、培養(yǎng)和雇傭皮具工匠，工匠人數(shù)也并未隨著銷售額同步上漲，這也解釋了愛馬仕包的稀缺性和高價值性——與大眾消費品不同，奢侈品貴在“精”不在“多”，每件產(chǎn)品背后，都濃縮了兩百年來始終如一的馬鞍匠精神。

2、單品牌多產(chǎn)品戰(zhàn)略，以皮具為核心建立豐富產(chǎn)品體系。

自1837年創(chuàng)立以來，愛馬仕始終秉承著品牌的手工藝模式及人文價值觀。創(chuàng)作的自由、對精美材質(zhì)的追尋、精湛工藝的傳承，造就實用、優(yōu)雅、經(jīng)得起考驗的物件，也造就愛馬仕的品牌特質(zhì)。

愛馬仕公司以創(chuàng)造、工藝和獨家經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)作為主要戰(zhàn)略，將創(chuàng)新融入經(jīng)典，以皮具為核心推出多元產(chǎn)品體系，既強化了品牌記憶點，又滿足了顧客的多元化消費需求。隨著科技進步，汽車逐漸代替馬車成為人們出行的主要交通工具，因此在1900年代，愛馬仕就積極順應(yīng)時代趨勢，將主營業(yè)務(wù)從馬具逐步轉(zhuǎn)移到皮具上。此后，皮具始終是愛馬仕銷售收入的主要來源，尤其是包袋更是公司的龍頭產(chǎn)品。

愛馬仕擁有多元化的產(chǎn)品組合，有19種產(chǎn)品，包括這些包括手袋、圍巾、領(lǐng)帶、男裝、女裝、香水、手表、文具、鞋類、手套、搪瓷、裝飾藝術(shù)、餐具、珠寶、馬鞍、腰帶、圍巾、帽子和家具。同時，公司推出的新產(chǎn)品往往從過去的馬具制品中獲得靈感并作出創(chuàng)新，比如經(jīng)典款包袋Kelly包就是從1930年代Sacàdé pêches系列包袋的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。

在愛馬仕所有包袋中，Birkin、Kelly和Constance(BKC)往往被合稱為“三大金剛”，是最受消費者歡迎、也是相對難買到的款式。

3、豐富色號滿足個性化需求，“金剛色”供不應(yīng)求。

愛馬仕包包有多種顏色可供選擇，從經(jīng)典的黑色和棕褐色到更稀有的橙色或粉紅色，其中Black黑色、Gold金棕色和Etoupe grey大象灰由于其優(yōu)雅和易于搭配的特點成為最熱門的三大色號，被稱為“金剛色”。

愛馬仕的包包，每個色號均有對應(yīng)編號與名稱，同一色系下仍有多種變化和細分，帶來了產(chǎn)品的話題性和社交性。

在社交媒體小紅書中，愛馬仕色號成社交“暗號”、“密語”。

4、精選稀有優(yōu)質(zhì)皮革，造就過硬包袋品質(zhì)。

對多種皮革的深入研究和精心挑選，是愛馬仕包袋享譽全球的重要因素。愛馬仕擁有全球頂級皮革商的皮革優(yōu)先選擇權(quán)，使用皮質(zhì)包括優(yōu)質(zhì)牛皮、山羊皮，以及鱷魚皮、蜥蜴皮和鴕鳥皮等稀有皮質(zhì)。愛馬仕每種皮革都有對應(yīng)的名稱，具有一定的社交圈“黑話”功能與話題度。

鱷魚皮奢華稀有，除了數(shù)量稀少，也由于鱷魚生長的速度慢而且養(yǎng)殖成本高。其中婆羅洲長吻鱷魚皮，個頭較大，價格最貴；養(yǎng)殖淡水鱷魚，個頭較小，價格最便宜。

5、熱門尺寸供給十分有限，稀缺性帶來高身價。

針對不同人群的需求，愛馬仕對每款包袋推出了不同的尺寸。以Birkin和Kelly為例，25號在亞太市場由于其適合身材嬌小的女生攜帶而成為熱門。

一些熱門尺寸難以獲得，因此產(chǎn)生稀缺性，例如Birkin、Kelly和Constance一般需要按1:1、1:1.5或1:2等配貨比例進行店內(nèi)消費才能獲得這款包包的購買權(quán)。

6、設(shè)計多種尺寸以適應(yīng)不同消費人群需求

Birkin有四種尺寸：柏金包25、柏金包30、柏金包35和柏金包40，Birkin的尺寸取決于其底部的長度（以厘米為單位）。2021年，B25和B30的價格增長約3%，而B35的價格幾乎不變。

03、品牌力：品牌故事性、品牌話題性、品牌影響力，物理世界之外的獨特魅力

愛馬仕的品牌力打造，體現(xiàn)在以下4個方面：

1、產(chǎn)品故事性深入人心，具備濃厚圈層社交屬性。

先看龍頭產(chǎn)品Kelly包和Birkin包的前世今生。Kelly手袋源自愛馬仕的馬鞍袋設(shè)計，梯形包體配有兩個三角形側(cè)面，翻蓋和手柄堅挺精致，并配有肩帶。

1956年，美國電影明星、摩納哥王妃格蕾絲·凱莉（GraceKelly）用愛馬仕的Sacàdé pêches手袋擋住了因懷孕而隆起的腹部，這張照片登上了《生活》雜志后引起了轟動，這款包從此被稱為Kelly包。

Hermès還推出了經(jīng)典Kelly的多種不同款式，包括帶有拉鏈外袋的Kelly Lakis、Kelly Longue和Kelly Cut手拿包以及Kelly Shoulder。

Birkin手袋以英國女演員兼歌手Jane Birkin的名字命名，與Kelly只有一個手柄相比，Birkin有兩個把手，而且皮質(zhì)相對更柔軟。Birkin包來源于1984年Jane Birkin在飛機上與時任

愛馬仕總裁Jean-Louis Dumas的一次偶遇。

當時她包里的東西散落一地，于是鄰座的男性建議她背一個有口袋的包。Jane Birkin說，等到Hermès品牌出產(chǎn)一個帶有口袋的包，她就會買。于是Dumas根據(jù)公司1900年推出的Hautà Courroies包打造了一款柔軟的黑色皮包。

Kelly和Birkin包的影視文學(xué)形象。“鉑金包的確代表著一個你想要的物品，然而她真正的本質(zhì)是誠心盼望，無止境的等待，接著失望，求而不可得，包上的一針一線都是血淚。曼哈頓是個階層分明的地方，你所擁有的東西，是在告訴別人你屬于哪個階層，以及你有多少財富、人脈與力量?！?/p>

——《Primates of Park Avenue》

這是在《Primates of Park Avenue》一書中，提到的作者耶魯人類學(xué)博士溫妮斯蒂馬丁和丈夫一起帶著孩子搬到上東區(qū)后，排除萬難買到鉑金包的情節(jié)。

電視劇《三十而已》中，顧佳背著限量款香奈兒參加貴婦聚會，卻發(fā)現(xiàn)太太們清一色背著愛馬仕。深刻體現(xiàn)了愛馬仕濃厚的圈層社交屬性，包包成為了頂級社交圈生活方式的一環(huán)。

2、無需營銷和代言，頂級品牌效應(yīng)帶來頂級人氣。

就各大奢侈品國內(nèi)代言情況來看，愛馬仕是極少數(shù)的，仍未請過代言人的奢侈品。

奢侈品牌在中國啟用明星策略始于2017年，Dior宣布Angelababy為代言人。借助明星代言和大使團隊，Dior品牌在中國市場的銷量增加，成為最受中國消費者喜愛的奢侈品牌之一。

與此同時，Gucci、Prada等奢侈品牌也紛紛入局，同樣了明星代言或品牌大使，同樣贏得了一批中國年輕消費者的青睞。

愛馬仕從未任何明星作為代言人，為什么呢？有以下兩方面原因：

一方面是因為產(chǎn)品本身對愛馬仕而言就是明星：愛馬仕是創(chuàng)造產(chǎn)品來提供給消費者，而不是先研究消費者需求來打造契合他們的產(chǎn)品；

另一方面，愛馬仕的消費者定位高于其他品牌：到達一定消費檔次的顧客已經(jīng)具備一定的品牌認知，強調(diào)明星代言反而會引起這部分高凈值消費者的反感，不用代言人來代表愛馬仕一定程度上塑造了品牌的獨特性。

其實，頂級腕表百達翡麗和頂級豪車勞斯萊斯都沒有請過明星做代言人，自信的品牌讓產(chǎn)品自己說話，這才是真正的品牌自信。

3、強勢定價風(fēng)格塑造高貴形象。

奢侈品由于其特殊的經(jīng)濟屬性，其價格增長并不一定導(dǎo)致需求的下降，因此定位越高的奢侈品牌往往越敢于漲價。鉑金包是愛馬仕整體銷售的支柱，在線市場Baghunter報告稱，轉(zhuǎn)售鉑金包的平均價值在過去35年中增長了14%。

Bag hunter還指出，它們現(xiàn)在甚至被認為是波動性最小的金融資產(chǎn)。這表明鉑金包投資或可以提供比黃金更高的穩(wěn)定性。

各大奢侈品牌部分包袋價格上漲情況：Dior平均漲幅最大，愛馬仕主要包袋漲幅穩(wěn)定在5%左右。

4、高金融保值屬性使其“華而又實”。

正因為其保值性、抗周期性和穩(wěn)定大量的市場需求，愛馬仕具備很高的金融保值屬性。即便是在有大量社會庫存的奢侈品二手市場，愛馬仕的轉(zhuǎn)售價格也處于王者地位。

由于包包的稀缺性和購買的門檻限制，愛馬仕的Constance系列在二級市場上可以說是保值硬通貨，售價遠超公價。

以愛馬仕熱銷包袋BKC在奢侈品轉(zhuǎn)售平臺的價格情況來看，呈現(xiàn)BKC三足鼎立的局面。

Constance：平均轉(zhuǎn)售價值（轉(zhuǎn)售價格/原價）高達105%

Kelly：平均轉(zhuǎn)售價值為92%

Birkin：平均轉(zhuǎn)售價值為80%

04、渠道力：如果你控制不了渠道，你就會被渠道控制

愛馬仕作為奢侈品界品牌號召力最強的品牌，在渠道方面的控制力體現(xiàn)在以下方面：

1、門店在精不在多，直營占比攀升逐漸收回控制權(quán)。

為保證門店品質(zhì)和價值，愛馬仕在過去十年中并未持續(xù)擴張全球各地門店數(shù)量，而是根據(jù)不同地區(qū)市場情況進行調(diào)整，選擇開設(shè)新店或者翻新、搬遷、關(guān)閉現(xiàn)有店面來動態(tài)優(yōu)化全球布局。

近年來愛馬仕直營門店的數(shù)量和占比大致呈上升趨勢，主要是由于公司在推行全球化戰(zhàn)略時更加注重直營店的作用，因此逐漸收回授權(quán)，以加強對于品牌的控制權(quán)。

除2020年受疫情沖擊以外，直營門店占比的提升帶動單店收入不斷提高，2021年單店收入是2011年的2.5倍。

據(jù)愛馬仕集團2024年上半年業(yè)績顯示，集團綜合收入達75億歐元，與2023年同期相比，按固定匯率計算同比增長15%，按當前匯率計算同比增長12%。所有地理區(qū)域的銷售均實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。經(jīng)常性營業(yè)收入同比增長7至31億歐元，占銷售額的42%。集團凈利潤達到24億歐元，占銷售額的32%。

2、門店選址均位于重奢檔次商場，鶴立雞群展現(xiàn)品牌調(diào)性。

愛馬仕在線下店鋪選址時要求門店少而精，單店坪效高，因此只在商業(yè)二線以上城市開設(shè)精品店，均位于重奢檔次商場，店鋪租金昂貴，旗艦店數(shù)量上十分稀缺。

而以LVMH、開云、歷峰為代表的多品牌集團與恒隆、華潤等高端購物中心深度綁定，不同集團旗下的品牌間互相關(guān)聯(lián)追隨，往往比鄰而居。從國內(nèi)門店情況來看，與隸屬LVMH集團下的LV門店關(guān)聯(lián)度（指出現(xiàn)在同一家購物中心）前10的品牌中，有4家來自另外兩大集團。

愛馬仕作為單品牌集團，為避免互相影響和導(dǎo)流，往往拒絕與其他品牌門店相鄰這樣的“下沉”行為，充分展現(xiàn)其作為奢侈品金字塔頂端的獨特性。

3、限量銷售和配貨購買營造產(chǎn)品稀缺性。

與其他主要競爭對手相比，愛馬仕品牌處于奢侈品金字塔的頂端，擁有頂級口碑和忠實客戶。這一方面得益于公司本身對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的全方位嚴格控制從而構(gòu)筑了很高的客戶信任度，另一方面也是由于公司采取了限量銷售和配貨購買的潛在機制，雙管齊下為愛馬仕博得了高人氣。

前任愛馬仕首席執(zhí)行官Patrick Thomas曾經(jīng)說過：“奢侈品行業(yè)建立在一個悖論之上。一個品牌越受歡迎，它的銷量就越高。但它賣得越多，就越不受歡迎。”

作為頂級奢侈品牌，愛馬仕每款皮具都限量生產(chǎn)，并通過內(nèi)部“忠誠度計劃”記錄客戶消費購買歷史。品牌稀缺爆款皮具，如Birkin和Kelly，只有部分客戶能夠購買。

這些客戶通常與店內(nèi)銷售人員建立了牢固的關(guān)系，并擁表現(xiàn)出“對品牌真正熱愛”。愛馬仕將Birkin或Kelly的購買資格作為獎勵，嘉獎其忠實客戶，體現(xiàn)了頂奢品牌的排他性和稀缺性戰(zhàn)略。

4、配貨機制營造稀缺性，饑餓營銷激發(fā)購買欲望。

如果消費者想要在愛馬仕專柜購買Birkin、Kelly或者Constance這樣的熱銷款包袋，往往需要按照原價的一定比例在此店消費后才可以，也就是常說的“配貨”，這一制度是不成文的規(guī)定，購買愛馬仕包包的“潛規(guī)則”，其他品牌也相繼效仿，如勞力士綠水鬼、百達翡麗的鸚鵡螺等。

配貨機制本質(zhì)上是一種捆綁銷售，消費者需要按照1:0.5到1:1.5的配貨比搭配消費其他產(chǎn)品，比如在1:1的配貨比下購買一只售價10萬的手袋，配貨的貨值也需要10萬。

不同地區(qū)地區(qū)間配貨比存在差異，取決于消費者情況。

中國大陸:由于消費者基數(shù)龐大且購買力強，要購買BKC需要的配貨額和等待時間基本上是最多的，配貨額一般在1:2;

中國香港:配貨分為長期配貨和短期配貨，配貨比在1:0.7左右;日本:配貨較低（接近1:1），且容易配到大包;

法國:法國巴黎一共有三家專賣店，其中一家為總店。

由于疫情原因，三家門店均實施預(yù)約制，但總店是唯一一家可以不配貨拿包的門店，包括BKC熱門包型。

即使達到配貨要求，顧客往往還是要經(jīng)過漫長的等待時間才能得到想要購買的商品，這樣營造出的稀缺性不僅激發(fā)了顧客的購買欲，也拉長了產(chǎn)品的銷售周期，使得公司維持較高的售價和利潤率。

5、饑餓營銷與會員制度雙管齊下。

愛馬仕實行高級會員制，會員信息店鋪之間不分享。必須在愛馬仕的某一店鋪買夠足夠的其他的東西，滿足一定的配貨額度，成為愛馬仕會員才有資格預(yù)定包包。

這一會員制蘊含著愛馬仕的品牌理念：希望客人能夠更多的了解愛馬仕的文化，讓愛馬仕的產(chǎn)品能更好的融入生活，而不是一進門就要買Birkin。愛馬仕會員制促進了會員升級的同時，也很好的提高了會員的忠誠度。

HERMèS SPECIAL ORDER(HSS)，是愛馬仕給重點客戶提供定制特權(quán)服務(wù)。愛馬仕每年兩次為其重點客戶提供定制自己的愛馬仕包的機會。

每個Hermès定制包，在包前翻蓋下方的Hermès壓花印記左側(cè)都有一個特殊的馬蹄形印記。這種印章證明了該包是真正的定制訂單，并導(dǎo)致愛馬仕定制訂單包被稱為Horse shoe Stamp包或HSS手提包。

精選的重點客戶可以為他們的定制手提包選擇特定的款式、皮革、顏色、硬件飾面以及明線顏色和款式，交付時間則需要六個月到三年。

熱門包袋工藝復(fù)雜，產(chǎn)出稀少，饑餓營銷激發(fā)顧客購物欲望Birkin最開始是設(shè)計給法國著名歌手Jane Birkin，中文名叫鉑金包，輪廓相對比較方正，雙手柄，一只鉑金包平均需要花費一個工匠48小時才能制作完成。在這個系列中，尺寸越小，顏色和皮質(zhì)越稀有，價格越高。

Kelly中文名叫凱莉包，輪廓有點梯形，整體像個小盒子，單手柄，一只凱莉包需要花費一個工匠18-24小時制作完成。

Constance中文名叫康康包，是一款精巧的小挎包，制作康康包需要一個工匠花費16個小時完成，將近50個零部件組合在一起，才能制成一款完整的包包。

康康包大概是愛馬仕最難買的包，因數(shù)量實在太少，有些店里，一年才有5只。

以下是愛馬仕會員定制手提包：

05、供應(yīng)力：為了守護產(chǎn)品口碑，對供應(yīng)商的要求多過分都不過分

愛馬仕目前正在加速整合上游供應(yīng)鏈，控制稀缺原料和工藝技術(shù)。

以下是愛馬仕部分供應(yīng)商，產(chǎn)品用到的不同皮質(zhì)對應(yīng)了專門的供應(yīng)商。

愛馬仕近年來加快布局，整合上游供應(yīng)鏈，收購的皮料供應(yīng)商包括小牛皮制革廠Tannerie D’Annonay和長期合作伙伴Tanneries Du Puy。

愛馬仕收購上游供應(yīng)商的舉動，一方面能夠保持獨特專業(yè)技能，保障原材料供應(yīng)與品質(zhì)；另一方面，有利于控制原材料成本，尤其是稀缺原材料如鱷魚皮、蜥蜴皮等。

其他奢侈品牌也有收購供應(yīng)商的動作，例如Chanel在2013年收購了法國羊皮革廠Bodin-Joyeux，開云集團在2013年并購鱷魚皮革生產(chǎn)商FranceCroco。

雖然往更上游拓展承擔(dān)了更大的風(fēng)險，但奢侈品公司控制整條供應(yīng)鏈，也意味著可以獲得最大的利潤。

結(jié)語

奢侈品年年漲價，為什么還有那么多人擠破頭都想得到奢侈品呢？其實，奢侈品是越貴越想買”的凡勃侖商品。在經(jīng)濟學(xué)中，奢侈品可以歸為凡勃侖(Veblen)商品，定價時往往采用“一級價格歧視”的定價準則，其核心目標客群并不在于“二八法則”下的長尾客群，而是幾乎沒有價格敏感性的頭部高凈值客群。

此類客群一般擁有較高的可投資資產(chǎn)，不論經(jīng)濟不景氣抑或奢侈品頻繁漲價，都不會對其消費意愿產(chǎn)生顯著影響。

“Luxury（奢侈）”一詞起源于拉丁語“l(fā)uxuria”，意思是豐富、過剩、富足。奢侈品被定義為“一種超出人們生存與發(fā)展需要范圍的、具有獨特、稀缺、珍奇等特點的消費品”，又稱為非生活必需品。

奢侈品是一種典型的負消費外部性商品，消費外部性是指個人或家庭的消費行為影響他人或社會，但個人或家庭并未因此而給予相應(yīng)補償或取得相應(yīng)報酬，負的消費外部性就是某一消費者的消費行為使他人受損而又沒有向他人作出補償，奢侈品即存在“炫耀性消費”，擁有者使用的時候往往給他人帶來壓力、不快等負面情緒。

奢侈品的存在意義，根本就不是基本生活所必需的消費品。奢侈品的無形價值與有形價值的比值最大，也就是說，功能以外符號要素的價值越高，這個商品就越奢侈。

事實上，人們消費奢侈品更多的是滿足心理需求，這就是所謂“擁有比使用更重要的奢侈品消費法則”。擁有奢侈品，是向人們詮釋生活態(tài)度和生活方式。社會發(fā)展和財富的增加導(dǎo)致了社會階層和消費的多元化，處在社會頂層的人群擁有較多的財富過著與平民不同的生活。

而人類生活的改善和進步往往是以少數(shù)富人奢侈品在大眾生活中的普及為標志的。從某種意義上看，奢侈品消費具有示范效應(yīng)，人們向往美好生活的同時，有意無意地將高檔的

生活作為目標，模仿和追求高消費的生活方式。

傳達歷史文化、品牌價值。奢侈品具有較悠久的歷史蘊含豐富文化，是精神、靈感和品味地體現(xiàn)。奢侈品牌與一般品牌的重要區(qū)別就是文化。

愛馬仕的登頂之路，是從出身到品質(zhì)均為頂尖水平。要知道，奢侈品牌還有“紅血”和“藍血”的說法。“紅血”是指和“藍血”相當?shù)囊痪€奢侈品牌。

“藍血”的定義是來自于西班牙貴族，他們用“藍色血液”去稱呼擁有貴族血統(tǒng)的人。在六大藍血品牌中，CK只有最高端產(chǎn)品線Calvin Klein Collection屬于藍血。

從品牌認知來看，紅血是歷史上服務(wù)于皇室貴族的頂級奢侈品，血統(tǒng)更純粹，通常對于名人代言的積極性不高。而藍血則在超模代言上力度更大。

愛馬仕位于全球奢侈品牌金字塔頂端，并且屬于八大紅血品牌之一。綜上所述，愛馬仕擁有五大核心優(yōu)勢，助其登頂奢侈品金字塔頂端：

第一，愛馬仕家族對公司絕對控制以保證品牌文化一致性和獨立性，公司具有很強的組織力，非家族成員中的職業(yè)經(jīng)理人保證日常運營的公平公正；

第二，從原料、設(shè)計到手工制作都堅持馬鞍匠精神，以皮具為核心打造多元產(chǎn)品體系，過硬產(chǎn)品力是稱霸奢侈品業(yè)的保證；

第三，品牌故事性深入人心，強勢定價風(fēng)格和頂級保值性使其成為財富與地位的象征，產(chǎn)品具備金融屬性；

第四，門店選址均位于重奢檔次商場，會員制度和饑餓營銷雙管齊下，會員制度即為營銷手段，渠道控制進一步抬高產(chǎn)品的稀缺性和消費者需求；

第五，加速整合上游供應(yīng)鏈，控制稀缺原料和工藝技術(shù)，進一步強化供應(yīng)力以保證少量但穩(wěn)定的產(chǎn)出，不斷成長。

隨著時代進步，制造業(yè)機械化大規(guī)模量產(chǎn)成為主流。但在愛馬仕品牌看來這是沒有靈魂的。愛馬仕從未向工廠式大批量生產(chǎn)體制屈服，他們堅持用傳統(tǒng)手工工藝制造，由工匠一針一線地縫制，堅持以工匠精神打造最高品質(zhì)的精品。這也奠定了愛馬仕產(chǎn)品至今稀有且難以替代的頂級地位。

作為中國戰(zhàn)略品牌專家，朱金科致力于中國品牌的國際化，我做品牌策劃也力圖做出有靈魂的案例。好的案例，也要看天時地利人和，大環(huán)境、客戶的情況，我的水平都很重要。目前比較看中三個領(lǐng)域的客戶：大健康、新能源、國產(chǎn)奢侈品。那么，問題來了，中國的“愛馬仕”在哪里？是誰呢？會是你嗎？