安踏再掀波瀾，正式宣布全資收購德國專業(yè)戶外品牌狼爪（Jack Wolfskin）。

在此之前，韓國的可隆（Kolon Sport）和日本的迪桑特（Descente）已歸入安踏旗下，此次收購進一步壯大了安踏的戶外品牌陣營。

在大眾的傳統(tǒng)認知中，安踏往往被視為物美價廉的國產球鞋象征，或是設計樸實的運動鞋服代表。然而，實際數據卻展現(xiàn)出截然不同的一面。

在2024年，安踏集團的營收規(guī)模已達到耐克中國的1.2倍，是李寧集團的2.4倍、阿迪達斯中國的2.6倍。安踏的創(chuàng)始人丁世忠，出身福建晉江的貧困漁村，如今卻以380億身家蟬聯(lián)廈門首富。

丁世忠

創(chuàng)業(yè)初期，丁世忠曾帶著600雙鞋四處碰壁，被商場拒之門外；而當下，他所創(chuàng)立的安踏品牌在全球市值排名中位居第四。從縣城步行街的國貨先鋒，到收購始祖鳥、薩洛蒙，打造出備受矚目的“中產三件套”，安踏構建龐大商業(yè)帝國的歷程令人矚目。

丁世忠與安踏的故事，究竟是國產品牌的華麗崛起，還是單純依靠資金投入的營銷之舉？這一切，都源于一位少年內心的困惑。

1970年，丁世忠誕生于福建晉江的貧困漁村。改革開放初期，晉江人憑借簡單的工具，開啟了為海外品牌代工鞋類產品的家庭作坊模式。

由于參與的家庭作坊數量眾多，市場競爭激烈，丁家的制鞋生意長期處于艱難維持的狀態(tài)。彼時的丁世忠心中產生了疑問：為何海外品牌的鞋能賣到200元一雙，而晉江代工的同款鞋卻只能賣20元？

1987年，17歲的丁世忠懷揣著這個疑問，帶著父親拼湊的1萬元資金和600雙晉江鞋，前往北京尋求發(fā)展機會。創(chuàng)業(yè)伊始，丁世忠遭遇了諸多挫折，商場對他的鞋并不認可。

但他并未放棄，而是采用寄售的方式，將鞋放在商場銷售，待售出后再結算貨款。憑借價格優(yōu)勢，這些鞋逐漸打開了市場，4年時間里，丁世忠成功賺取了20萬元。

1991年，丁世忠?guī)е鴦?chuàng)業(yè)積累的第一桶金回到晉江，將原本的家庭制鞋作坊升級為安踏品牌。不過，此時的安踏在晉江數千家鞋廠中并不起眼，主要業(yè)務依舊是為大品牌提供代工服務。

1999年，安踏迎來了創(chuàng)立后的首個重大轉折點。丁世忠深刻意識到，要想在行業(yè)內長遠發(fā)展，必須打造自有品牌。于是，他做出了一個大膽決策，將全年利潤的95%投入品牌建設，花費80萬元簽下孔令輝作為品牌代言人，并投入300萬元在央視投放廣告。

2000年悉尼奧運會期間，孔令輝在賽場上的優(yōu)異表現(xiàn)成為安踏品牌的有力背書。他以3:2戰(zhàn)勝瑞典名將瓦爾德內爾，奪冠瞬間親吻國旗的畫面，不僅成為中國體育史上的經典時刻，也讓安踏的品牌知名度迅速提升。

在此之后，安踏的銷售額從2000萬元猛增至2億元，“我選擇我喜歡”的廣告口號傳遍大江南北。

孔令輝的廣告

同一時期，國產體育品牌呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。

1999年，李寧入選國際體育記者協(xié)會評選的20世紀25位最佳運動員，成為唯一獲此殊榮的中國運動員，創(chuàng)立的李寧品牌在國內廣為人知。

香港藝人謝霆鋒代言的特步，通過差異化的營銷策略脫穎而出，謝霆鋒參與設計的烽火一代運動鞋銷量達到120萬雙，創(chuàng)造了至今未被打破的單款運動鞋銷售記錄。

鴻星爾克和361度也相繼成立，與耐克、阿迪達斯等國際品牌一同，在中國運動鞋服市場展開激烈競爭。

進入新世紀，國外品牌憑借品牌影響力在市場上占據優(yōu)勢，國產運動品牌則因長期代工，被貼上了低端廉價的標簽，兩者在不同的消費市場中發(fā)展。

然而，2008年北京奧運會為運動鞋服行業(yè)帶來了巨大的發(fā)展機遇，行業(yè)規(guī)模迅速擴張，李寧、特步、安踏等品牌紛紛上市，門店數量快速增長。

但過度擴張導致庫存積壓，奧運會結束后市場需求下滑，加之國際金融危機的沖擊，整個行業(yè)陷入低迷。

在行業(yè)困境中，安踏再次通過大膽決策迎來了第二次發(fā)展轉折。

2009年，安踏以3.32億元收購了處于虧損狀態(tài)的斐樂中國業(yè)務。這一收購行為在當時備受質疑，但事實證明，這是一次成功的商業(yè)運作。

收購行為在當時備受質疑

接手斐樂中國業(yè)務時，斐樂僅有50家門店且虧損嚴重。

在丁世忠的領導下，斐樂大中華區(qū)負責人姚偉雄通過推出時尚的產品款式，如熒光色老爹鞋、廓形衛(wèi)衣以及明星聯(lián)名款，精準定位城市中產階層的消費需求。

經過5年的投入與運營，2014年斐樂實現(xiàn)扭虧為盈，并在后續(xù)成為安踏業(yè)績增長的重要驅動力。2021年，斐樂的營收達到218億元，為安踏的整體業(yè)績貢獻了重要力量。

2021年的財報

早在2005年，丁世忠就提出了“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的發(fā)展目標。從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，安踏雖尚未完全實現(xiàn)全球化，但在全球市場的布局已取得顯著進展。

2015年，北京成功申辦2022年冬奧會，安踏敏銳捕捉到冰雪運動市場的潛力。

2016年，安踏投資1.5億元與日本品牌迪桑特成立合資公司，正式進入冰雪運動裝備領域。2017年，安踏又獲得韓國品牌可隆在中國的運營權，進一步豐富了其品牌矩陣。

2019年，安踏聯(lián)合多家財團，以46億歐元的巨額資金收購了始祖鳥母公司亞瑪芬體育。這筆交易金額相當于安踏當年凈利潤的9倍，在體育用品行業(yè)引起了廣泛關注，也遭受了許多質疑。

安踏聯(lián)合多家財團，以46億歐元的巨額資金收購了始祖鳥母公司亞瑪芬體育

但在安踏的運營下，亞瑪芬體育旗下的始祖鳥和薩洛蒙品牌迅速崛起。始祖鳥憑借高品質的戶外裝備和時尚的設計，成為高端戶外品牌的代表，其沖鋒衣等產品價格高昂且供不應求，品牌吊牌甚至成為收藏熱點，與Lululemon、薩洛蒙一起被稱為“中產三件套”。

薩洛蒙也通過產品創(chuàng)新和營銷策略調整，實現(xiàn)了品牌形象的轉變，從傳統(tǒng)的戶外品牌轉型為時尚與功能兼具的運動品牌，門店數量在4年內增長了15倍。

亞瑪芬體育的成功，驗證了安踏的收購策略和運營能力。

丁世忠曾表示，以中國品牌當前的運營能力，短期內打造出類似始祖鳥這樣的國際品牌難度極大，通過收購并借助中國市場的潛力，是實現(xiàn)品牌突破的有效途徑。

如今，始祖鳥、薩洛蒙等品牌已成為中產階層身份和生活方式的象征。安踏通過限量發(fā)售、明星代言、社交媒體營銷等手段，成功塑造了這些品牌的高端形象。

以始祖鳥、可隆、迪桑特為例，它們在價格定位上符合中產品牌的特征，始祖鳥的沖鋒衣價格區(qū)間在2600元至1萬元，可隆的羽絨服價格在1560元至3330元，迪桑特的部分產品售價也接近3000元。這些品牌不僅在價格上體現(xiàn)出高端定位，更重要的是，它們在中產階層中形成了品牌共識，消費者購買這些品牌的產品，不僅是為了產品的功能，更是為了彰顯身份和品味。

根據安踏2024年6月底披露的數據，包括可隆、迪桑特在內的其他品牌，營收占比達到13.64%，毛利率高達72.7%，為安踏集團貢獻了可觀的利潤。

然而，安踏的發(fā)展戰(zhàn)略并未止步于此。

2023年3月，始祖鳥中國區(qū)總經理徐陽回歸安踏主品牌，隨后安踏推出了風暴甲沖鋒衣、探野越野鞋等產品，這些產品在設計和功能上對標始祖鳥和薩洛蒙，但價格更為親民，旨在通過平價科技產品搶占大眾市場，同時利用高端品牌滿足中產階層的消費需求，實現(xiàn)消費市場的分層運營。

此次安踏全資收購德國狼爪，進一步完善了其在戶外領域的布局。

狼爪作為德國第一大戶外品牌，以“泛戶外生活方式”為理念，產品涵蓋徒步、滑雪、露營等多種戶外場景，并擁有Texapore系列科技等核心技術。

在全球范圍內，狼爪擁有495家門店，尤其在歐洲德語地區(qū)市場滲透率極高。

對于安踏而言，狼爪的加入將填補其在大眾戶外價格段的空白，與現(xiàn)有的高端戶外品牌形成互補，完善集團的品牌矩陣，提升安踏在全球運動市場的競爭力，為商業(yè)帝國的持續(xù)擴張注入新的動力。

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