國內兩大休閑服巨頭——美邦服飾和以純集團，在發(fā)展模式上各有特色，體現(xiàn)了“輕資產”與“重資產”兩種不同的商業(yè)模式。
### 美邦服飾（輕資產模式）
"特點：" 1. "品牌導向：" 美邦以品牌建設為核心，注重品牌形象的塑造和推廣。 2. "加盟為主：" 美邦主要通過加盟店的形式進行銷售，減少了自有門店的數(shù)量，降低了資金投入。 3. "供應鏈管理：" 美邦在供應鏈管理上具有優(yōu)勢，通過集中采購、生產、物流等環(huán)節(jié)降低成本。
"優(yōu)勢：" - "靈活性高：" 輕資產模式使得美邦可以快速調整市場策略，適應市場變化。 - "風險較低：" 減少了自有門店的投資，降低了經營風險。
"劣勢：" - "加盟店管理難度大：" 加盟店的質量難以統(tǒng)一，可能影響品牌形象。 - "盈利能力有限：" 由于加盟店利潤分成，美邦的盈利能力相對較低。
### 以純集團（重資產模式）
"特點：" 1. "自有門店為主：" 以純主要通過自有門店進行銷售，對門店的選址、裝修、運營等環(huán)節(jié)進行嚴格控制。 2. "垂直整合：" 以純在供應鏈管理上采取垂直整合模式，從面料采購、生產到銷售環(huán)節(jié)都由自己掌控。 3. "品牌建設

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二十多年前，當美特斯邦威和以純起飛之際，服裝界有過美邦的輕資產模式與以純的重資產路線孰優(yōu)孰劣之辯。

以美邦為代表的溫州休閑服裝品牌，實行輕資產運作，即公司把重心放在品牌推廣和渠道銷售，設計和生產交由外包供應商完成。為此，美邦除大本營溫州外，還曾在當時國內休閑服重鎮(zhèn)中山（沙溪）設置了產品中心，對接廣東的設計和生產供應鏈。

美邦的這種輕資產模式，還有森馬、高邦、森林鳥等溫州系休閑品牌實行。他們的效仿對象，是耐克、阿迪達斯等運動大佬。在當時，耐克、阿迪達斯是輕資產模式的標桿。

而以以純?yōu)榇淼膹V東休閑服品牌，則實行重資產模式，即集設計、生產、銷售、推廣于一體，自有設計團隊，自設生產工廠，自建銷售渠道，將全產業(yè)鏈牢牢把控在手中。

在當時，普遍認為輕資產模式更加科學和先進，在服裝市場更具備優(yōu)勢，因為品牌公司可以輕裝上陣，專注于渠道建設和品牌推廣，而研發(fā)和生產是非常煩人的苦力活。

2000年開始，美邦的市場拓展速度非?？?，很快就在全國鋪了開來。即使在深受港式休閑風格影響的廣東市場，美邦經過幾年苦戰(zhàn)，換了幾個廣東分公司負責人后，也扎下根來。

美邦的狂飆突進深深影響了當時的休閑服市場，并且有了一批效仿者。即使是以純所在地的東莞虎門，也有一些品牌效仿美邦的輕資產模式。比如中域，虎門電訊產品連鎖店大佬，2004年攜2億元巨資撲進休閑服市場，采取的就是輕資產模式。還有曾經的國內休閑服“第三極”潮流前線（在東莞道滘），也是只管銷售和推廣，將產品外包給供應商。

美邦以工廠起家，實行品牌化運作后果斷專注渠道和推廣。2000年始，美邦廣攬人才，建立起了一支龐大又有強執(zhí)行力的營銷隊伍，以分公司 — 單店加盟的渠道模式，迅速在全國市場攻城掠地。同時，先有郭富城宣揚“每個人都有自己的舞臺”，后有周杰倫領著“不走尋常路”，美邦的品牌文化深入人心。

對于美邦的這種輕資產模式，2003年前后有非常廣泛的討論，深受服裝界人士的研究和推崇，畢竟美邦的發(fā)展氣勢證明了這一模式的優(yōu)勢。

與美邦的信息轟炸和咄咄逼人相比，以純即使到現(xiàn)在，除了無所不在的店鋪，很少有其他確切消息從以純公司傳出來。關于以純的好與不好，都只是行業(yè)內部的傳聞，很難得到以純官方的證實或證偽。

傳說以純上世紀九十年代靠八臺衣車的小作坊起步，先在廣州白馬后在虎門富民開檔口做批發(fā)，迅速發(fā)展。以純一直將研發(fā)和生產置于重心，視產品為核心和靈魂，自己建研發(fā)團隊開發(fā)產品，建工廠生產貨品。以純現(xiàn)在的設計團隊超過400人，每個季度推出上萬個新款。以純在虎門和河源（老板家鄉(xiāng)）的幾個自有工廠最高峰據(jù)說將近十萬人，另外在珠三角、江西、湖北、安徽等地有數(shù)十個全力合作工廠，前幾年傳聞還去了柬埔寨開工廠。

以純官網對品質的描述

在服裝界，以純的標簽是一個生產型公司，區(qū)別于美邦的銷售型。

以前曾有傳說，以純的郭老板只要在虎門，幾乎每天都是早上七點多到公司，設計部、板房、車間到處轉，仔細看，到晚上十一點左右才才下班。我曾聽一個與郭總認識的虎門服裝老板說，看郭老板的工作方式就感覺到累，太操心了。

這也許就是廣東老板與溫州老板的區(qū)別。

真巧，以純也是2000年開始品牌化經營。之前以純一直是做批發(fā)，在全國有廣泛的二級批發(fā)商和銷售點。以純實行品牌化，絕大部分客戶都跟著一起轉型。對于那些不愿做品牌的客戶，以純貼心地保留了東越這個牌子和團隊，在富民的檔口也堅持了好些年。

與美邦的單店加盟模式不同，以純實行的是公司 — 代理 — 加盟模式，原來的二級批發(fā)商原地變身為代理商，銷售點成為代理商所屬的加盟店；廣東市場，則是直屬公司的加盟。其實以純的這種模式，才是當時最流行的渠道模式。當時各省都有服裝市場，代理商都是從市場走出來的，這些代理商在本區(qū)域都有或多或少的加盟店。品牌公司可以利用代理商的渠道、資金和管理，快速打開市場。美邦的單店加盟模式，則需要建分公司，再由分公司在所屬區(qū)域開拓加盟店，這種模式，需要更多更大的資金和人力，所需時間也更長。

可以想象得到，有了十來年的批發(fā)客戶網絡積累，以純的爆店能力有多強，短短幾年內就開出了上千家專賣店。這也是代理制品牌的特色，當時廣東的很多休閑品牌，即使知名度不高，也能有幾百上千家店鋪。

當然代理制品牌的弊端也很明顯，主要是深受代理商制約，品牌文化和公司管理制度很難貫徹到終端，利潤空間也比加盟制和直營制小。

2005-2008年是休閑服市場的大洗牌階段，廣東、福建、浙江（溫州）的大部分休閑品牌都撲街了，幸存的品牌都在風格、渠道等方面進行調整。

其實以純和美邦都沒有受到什么影響，反而是逆勢上揚的階段，畢竟是頭部品牌，實力強勁，甚至可以填補其他品牌退出市場而騰出的坑。

以純在這個階段完成了渠道變革，由代理制轉為直營與加盟結合，店鋪從外圍市場開到中心城市的中心商圈，演繹了農村包圍城市再占領城市策略的服裝版，以純在所有大中城市的的主要商業(yè)街或商場都開設了一家以上的店鋪，甚至開到了拉薩。2008年3月，以純拉薩店甚至成為了新聞焦點。以純在廣州北京路步行街曾經有三個店，其中一個據(jù)說是花了99999999元（省流：一億元少一塊）買的。

美邦同時期的風頭更勁，除了上市成為服裝首富，還在全國各中心城市商業(yè)中心都開設了幾千上萬平方的旗艦店，其中很多店鋪是買的！這些買下的店鋪，后來成了美邦斷臂求生的“臂”。

2009年，隨著電商時代的來臨，美邦和以純都積極擁抱互聯(lián)網，但姿勢和投入不一樣。

美邦深度介入線上，甚至可以說是輕資產模式的渠道版。除了在天貓系統(tǒng)銷售，美邦重金打造的邦購網于2010年上線，銷售美邦各品牌系列產品。美邦在電商領域投入巨大，但并未得到回報，相反是拖累了實體店的業(yè)績。即使到去年，美邦在風雨飄搖之際，還寄希望通過直播來挽救危局，而沒有意識到直播的風口紅利早已遠去。

以純一直深耕實體店，線上銷售只是補充。2013年，以純系列品牌和產品關閉了所有電商渠道，打造了更低價位、更年輕定位的A21品牌走天貓和京東渠道。

20多年來，美邦一直在變，而且很高調；以純也一直在變，不過變在產品和終端，但很少宣揚。

在ZARA和HM進入中國市場后，美邦快速跟進，試圖打造快時尚領域的中國品牌標桿。但除了慘不忍睹的貨倉式店鋪陳列風格看起來有點快時尚的樣子，美邦并未在快時尚領域留下多少印跡。

美邦還是服裝行業(yè)O2O模式的先行者和力推者，這也是能體現(xiàn)美邦務虛風格的又一例證。O2O模式曇花一現(xiàn)表明，無論是通過線上打通線下，還是通過線下打通線上，產品終究是服裝品牌的靈魂和核心。

而產品，一直是美邦最薄弱的一環(huán)。

2024年，美邦的產品風格終于有顛覆性的變化，成了戶外潮流風格。這跨度確實有點大，大到與以純不再有可比性了，這對相愛相殺20多年的休閑服雙子星暫時分道揚鑣了。

美邦官網的品牌故事

美邦的戰(zhàn)術也很明確：平替始祖鳥。

不知始祖鳥聽到后有何感想。

最近幾個月，總能刷到美邦老總的短視頻，周總在講產品，講理念，講發(fā)展?？磥?，美邦和周總真要回到初心了。

美邦現(xiàn)在的店鋪，確實是戶外運動風格了，不是休閑風格

以純則一直在產品和終端上下功夫。

由于店鋪眾多，銷售量巨大，價格中低檔，風格定位于年輕休閑，以純長時間被稱為是“學生裝”。其實，能被數(shù)量巨大且思維活躍的學生群體鐘愛，是一種榮幸，多少同類品牌在想方設法絞盡腦汁爭取。

但以純一直在變，包括產品風格和渠道終端。

以純最初是傳統(tǒng)的大眾休閑，隨著2008年北京奧運的到來，產品增加了鮮亮的運動元素，到2015年左右，又變成了時尚休閑，到現(xiàn)在，甚至有了一點時裝化。應該說，以純的產品風格始終在線，從未游離于潮流之外。

以純十多年前開始多品牌運作，但與美邦幾個品牌獨立開店不同，以純的幾個品牌包括童裝都在一個大店內，外面是統(tǒng)一的以純招牌，店鋪里面則是幾個品牌分區(qū)陳列。與其說是多品牌運作，不如說是不同的風格系列組合在一起，而且?guī)追N風格的界限并不明顯。

以純在2008年起推行大店模式，新店只開200平方米以上的，以前幾十百把平方的小店逐漸被淘汰，所以，現(xiàn)在以純的店鋪面積都很大，這樣才能體現(xiàn)產品的豐富度。

以純2010年左右開始實行“蘑菇店”模式，即在商業(yè)街一樓開一個幾十平方面積的小店，作為形象展示和樓梯（電梯），二樓以上則是上千平方的大賣場。眾所周知，商業(yè)街的一樓租金和轉讓費非常高，開店費用很大，二樓就非常便宜了，一般不到一樓的一半，三樓以上租金就更低了。這種蘑菇店，經營費用比一樓同面積大店低很多，以以純的品牌知名度和外墻碩大的標志，銷售業(yè)績也不會相差很多，但店鋪的盈利能力就好多了。

現(xiàn)在商業(yè)街的以純店鋪，基本上是這樣子

按照蘑菇店的思路，以純在購物中心也很少在一樓，一般在二樓或負一樓，同樣的道理，購物中心一樓的租金和轉讓費（進場費）比其他樓層高很多。當然，如果是那種遠郊區(qū)的非主流購物中心，因為服裝店鋪都設在一樓，以純沒得選，也只能在一樓，但以以純的名聲，這種商場會給到以純較優(yōu)惠的價格。

購物中心的以純店，一般在二樓或負一樓

以純的這種蘑菇店模式，曾經被潮流前線效仿，森馬最近幾年也開了不少蘑菇店。

以純的店鋪數(shù)量應該是非運動類店鋪數(shù)量最多的服飾品牌了，有商圈必有以純，甚至一條商業(yè)街都會有好幾個。2020年我曾在以純官網統(tǒng)計過，當時以純在全國（不含港澳臺和海外）有6100多家店?，F(xiàn)在以純官網已經沒有顯示各店鋪的地址、聯(lián)系方式了，只說超過5000家店鋪。肉眼可見，購物中心開在哪，以純就跟到哪。在服飾實體店紛紛關門閉店的當下，以純似乎沒受多大影響。

以純因為沒上市，外界很難得知銷售數(shù)據(jù)，一般認為，以純的年銷售額在150-200億元的樣子，是中國服裝行業(yè)的頭部公司。

美邦現(xiàn)在的店鋪數(shù)量不到1000家，實際上體驗不到近千家店鋪的樣子。許多區(qū)域中心城市的核心商圈已經沒有了美邦的蹤影，美邦已經退縮到了邊緣地帶。至少在廣州，要找到一家美邦，有點難了。

至于業(yè)績，美邦是上市公司，所有的往昔輝煌和現(xiàn)今艱難都得展示給我們看，如今區(qū)區(qū)十多億元的年銷售額，確實非常寒酸，不要說與以純比，與后起之秀愛依服比，也差遠了。

以純一直在虎門堅守，即使二十年前虎門服裝大面積撲街，以純也沒有離開。現(xiàn)在以純已經是虎門的門面，甚至是千萬不能死的最后的門面。以前很多人認為，美邦離開溫州去上海是一個敗筆，溫州可以幫到美邦很多，但美邦在大上海就是一個不怎么起眼的普通公司。

單單對比以純和美邦的現(xiàn)狀，當然不能得出輕資產和重資產哪個更好哪個更差的結論。輕資產標桿耐克和阿迪達斯一直優(yōu)秀，海瀾之家更是輕到收割的韭菜一茬又一茬，而虎門其他重資產休閑服品牌墳頭草都幾尺高了。

以我對美邦一直以來的粗淺觀察，美邦的癥結不是輕資產，而是輕產品。美邦的營銷水平毫無疑問是服裝界的最頂尖，從最早的明星代言，到渠道模式，再到互聯(lián)網銷售，美邦都站到了最前沿，但再好的營銷也得依靠優(yōu)質產品來實現(xiàn)。美邦擅長營銷，拙于產品，休閑服時代美邦的產品一直非常普通，既被同輩的以純等打壓，又被后輩的愛依服、UR等趕超，不知潮流戶外時代的美邦能否闖出一片天地。